CC BY
166
УДК 658.7 (075.8)
А.В. Фадеева
студент,
кафедра «Менеджмент организации», Институт финансов, экономики и управления, ФГБОУ ВПО «Тольяттинский государственный
университет»
Е.А. Боргардт
канд. экон. наук, доцент, кафедра «Менеджмент организации», ФГБОУ ВПО «Тольяттинский государственный
университет»
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Аннотация. В статье обоснована необходимость построения новой интеграционной системы взаимодействия участников логистической цепи поставок. В ходе исследования автором были выявлены основные проблемы, препятствующие эффективности логистических процессов АО «АВТОВАЗ». Были определены основные направления совершенствования отношений между поставщиками комплектующих изделий и автопроизводителями. Разработаны практические рекомендации, обеспечивающие повышение эффективности логистической цепи поставок.
Ключевые слова: логистическая цепочка поставок, материальный поток, внутрипроизводственный поток, поставщик автокомпонентов, система «Just in Time».
A.V. Fadeeva, Togliatti state University
E.A. Borgardt, Togliatti state University
THE IMPROVING LOGISTICS PROCESSES THE AUTOMOTIVE INDUSTRY
Abstract. In paper substantiates the necessity of constructing a new system integration of interaction of participants logistic of the supply chain. In the course researches of the author identified the major problems hindering the efficiency of logistics processes of AO "AVTOVAZ". Identified been the major directions of improving of relations between suppliers of components and automakers. Practical recommendations were developed to increase the efficiency of the logistics supply chain.
Keywords: logistics supply chain, material flow, intraproductive the flow, a supplier of automotive components, the system «Just in Time».
Углубление специализации предприятий, интеграция и глобализация экономики, усложнение взаимосвязей между субъектами экономических отношений вызывают необходимость активного поиска и совершенствования подходов к решению проблем управления хозяйственной деятельностью на отечественных предприятиях, в т.ч. автомобильной промышленности.
Современные экономические условия характеризуются изменением отношений между производителями и поставщиками автокомпонентов, оптимизацией хозяйственных связей внутри отдельных автомобилестроительных предприятий, изменением дилерских систем [1].
Сложность, многоплановость и важность проблем эффективного функционирования автомобильной промышленности России обусловили актуальность исследования. Отечественным автопроизводителям необходимо построить новую интеграционную систему взаимодействия всех заинтересованных участников, что будет способствовать созданию гибкого производства, которое может достаточно быстро реагировать на потребительский спрос, повышению качества производимой продукции, оптимизации себестоимости отечественных автомобилей, которая является одним из важнейших факторов конкурентоспособности в рыночной среде.
Другим конкурентным преимуществом предприятия является степень его гибкости, т.е. возможность своевременно и в полной мере адаптироваться к изменениям условий внешней среды, насколько быстро оно сможет менять номенклатуру и качество производимой продукции в зависимости от потребностей клиентов, поскольку это один из существенных факторов, обес-
печивающих выживание и развитие предприятия на рынке. Большинство исследователей считают, что в условиях рыночной экономики гибкость и адаптивность производственной системы - непременное условие повышения эффективности производства.
А.П. Градов, А.Г. Берман, В.Н. Васильев и Т.Г. Садовская определяют гибкость, исходя из понятия технического уровня производства, его оснащенности. А.И. Машистов, Г.А. Матросов, И.Н. Омельченко, Е.М. Карлик, Е.Ш. Гельгор, А.С. Жогин придерживаются мнения, что гибкость, характеризуется способностью оперативно реагировать на потребности рынка. Э.А. Са-тель, В.М. Кован, А.А. Кохтев, С.А. Хейман, О.Г. Туровец, В.Н. Родионова, В.Н. Самочкин считают, что гибкость - это способность системы к ее многократному использованию при выполнении различных поставленных перед ней задач. В целом исследования в области гибкости показали, что можно выделить три основных подхода к ее определению (рис. 1).
Рисунок 1 - Основные группы гибкости и их содержание
Характер изменений, возникающих в производственных системах, и необходимая степень ее гибкости определяются требованиями производственной программы. В ходе исследования было выделено четыре группы изменений:
a) изменение структуры товарного микса (изменение объема выпуска продукции по отдельным товарным линиям при сохранении общего объема);
b) изменения объема выпуска по отдельным товарным линиям с одновременным увеличением общего объема;
c) расширение ассортимента выпускаемой продукции, увеличение товарных линий;
ф полная или частичная замена выпускаемой продукции (вариация, дифференциация товара).
Изменения, входящие в первые три группы, характеризуют способность производственных систем к принятию оперативных решений. Возникающая в этом случае перестройка, как правило, незначительна и носит локальный характер. Возможность выполнения любого из решений по изменению объема выпускаемой продукции при сохранении структуры системы можно рассматривать как оперативную гибкость.
Последняя группа изменений обусловлена планом перспективного развития производственных систем. Освоение новых изделий - сложный и противоречивый процесс. Он оказывает существенное влияние на экономику предприятия. Способность к освоению новой продукции в минимальные сроки при минимальных затратах характеризует перспективную (стратегическую) гибкость производственных систем. Очевидно, что предприятие может обладать значительной оперативной гибкостью и быть неприспособленным к освоению новых изделий. Естественно, что, с точки зрения оценки способности развития предприятия, наиболее важным является показатель стратегической гибкости.
Еще одним фактором конкурентоспособности предприятия является своевременность выполнения заказа, что обеспечивается ритмичностью производства. Под ритмичной работой понимается систематическое выполнение всеми подразделениями предприятия плана выпуска продукции соответствующего ассортимента и качества по заранее установленному графику, предусматривающему соблюдение сроков выпуска продукции, бесперебойное протекание производственного процесса и полное использование производственных ресурсов. Как правило, ритмичная работа всех структурных подразделений предприятия обеспечивает равномерный выпуск продукции, что позволяет осуществлять своевременные поставки продукции потребителю, формируя тем самым конкурентные преимущества. Нарушение ритмичности производства приводит к срыву плана поставок по договорам. Неритмичная работа дезорганизует производство, вызывает сверхурочные работы, перерасход заработной платы, падение трудовой дисциплины и ухудшение качества продукции. Ритмичная работа является одним из важнейших условий рационального использования живого и овеществленного труда, и, следовательно, эффективности деятельности предприятия.
Построение интеграционной системы взаимодействия предприятий возможно на основе логистической концепции. Потенциал, которым обладает логистика, дает возможность реализовывать целевые установки компаний в рамках их миссий, являясь стратегическим фактором в условиях усиления конкуренции. Именно организация снабжения, производства и сбыта на принципах логистики обеспечивает желаемые уровни гибкости предприятия и ритмичность работ.
Логистика позволяет рационально управлять запасами ТМЦ (товарно-материальных ценностей) и готовой продукции, способствуя оптимизации общих затрат и снижению цен, что усиливает конкурентные позиции промышленных предприятий на рынке. Логистический менеджмент обеспечивает эффективную координацию объемов закупок материальных ресурсов и производства готовой продукции с прогнозируемым (на основе маркетинговых исследований) объемом продаж.
Одним из важных условий логистики в повышении эффективности работы промышленных предприятий и ее конкурентоспособности является соблюдении требований, указанных на рисунке 2. Одним из основных предприятий отечественного автопрома выступает АО «АВТОВАЗ», повышение конкурентоспособности которого повлечет за собой увеличение занимаемой доли автомобильного рынка, что окажет положительное влияние на ВВП Российской Федерации.
Рисунок 2 - Логистические требования для повышения конкурентоспособности промышленного предприятия
На данный момент, исследуя логистические процессы предприятия АО «АВТОВАЗ», можно отметить их низкую эффективность, которая обусловлена рядом проблем, таких как:
a) отсутствие гибкости в производстве узлов и агрегатов для автомобилей;
b) слабая логистика внешних поставщиков (например, поставщика комплектующих для АВТОВАЗа АО «Полад»);
c) большая цепочка ответственности по обеспечению конечного потребителя (цехов производства двигателей);
d) выдача на линии сборки комплектующих изделий в тарных местах в потребности более суток;
e) большой объем НЗП в производственных цехах;
f) большая цепочка ответственности по обеспечению конечного потребителя GM-AVTOVAZ.
Проблема отсутствия гибкости в производстве узлов и агрегатов для автомобилей сейчас обусловлена тем, что обеспечение ведется согласно информационной системе «КХП» равномерно по суткам вне зависимости от запуска главного конвейера (ГК). Целью решения данной проблемы является удовлетворение потребности потребителя «точно в срок» в соответствии с системой JIT (Just in Time), с минимальными запасами на линии, при этом запас на линии сборки должен составлять 2-4 часа. Для достижения поставленной цели необходимо провести следующие мероприятия.
1. Внедрить вытягивающую информационную систему «Kanban», которая обеспечит непрерывность материальных потоков при отсутствии запасов. В этом случае запасы производства поступают небольшими партиями в нужные места логистических производственных процессов, исключая склады промежуточного хранения, а готовые товары отгружаются покупателям по мере производства.
2. Добиться осуществления поставок комплектующих изделий и заготовок «точно во
время» по системе «Just in Time», под заказ плановой службы ПО ПД (производственного отдела производства двигателей), а не по информационной системе «КХП». Так как информационная система «Контроля хода поставок» обеспечивает линию сборки каждые сутки равномерно, не учитывая запуска главного конвейера, происходит переизбыток или нехватка запасов на линии. Это ведет к негативным последствиям, так как требуются дополнительные места для складирования и человеческие ресурсы для контроля сохранности запасов, а также увеличиваются затраты и риски, связанные с хищениями и простоями. Осуществляя поставки по системе JIT под заказ плановой службы ПО ПД, можно будет добиться поступления КИ (комплектующих изделий) и заготовок на сборочную линию в требуемое время и при нужном объеме, с учетом работы или остановки главного конвейера, что позволит избежать потерь.
Из проблемы отсутствия гибкости в производстве узлов и агрегатов для автомобилей вытекает проблема большого объема НЗП (незавершенного производства) в производственных цехах, характеризующаяся нахождением комплектующих в заделе около линии механической обработки, что оказывает негативный эффект на выполнение работ. Поэтому необходимым условием для результативной работы служит снижение НЗП в цехах. Повышение производительности труда можно будет достичь выдачей заготовок строго на сменное задание, которое гарантировано должно быть сдано на склады ПО ПД. Отсюда следует, что норма в линии постоянна и готовая продукция равна полученной заготовке со склада.
Другая проблема - большая цепочка ответственности по обеспечению конечного потребителя (цехов ПД), где в данный момент обеспечение ПД производится через посредников (склады ДпЛ (Дирекции по логистике) покупных ТМЦ) под общим управлением логистикой производства двигателей, решение которой заключается в передаче заказа от инженера ПО ПД напрямую поставщику. Существующая схема последовательности создания заказа на комплектующие представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Существующий процесс формирования заказа на комплектующие
Анализ процесса формирования заказа выявил, что из-за посредников происходит дублирование функций, в связи с чем происходит аритмичность работы, которая заключается в несвоевременной поставке КИ и заготовок. Таким образом, оптимизировав цепочку ответственности (рис. 4), можно добиться бесперебойного ритмичного производства, благодаря чему сократиться время простоев, которое возникает из-за несвоевременной поставки. Так как у ПО ПД около 50 внешних поставщиков, данная оптимизация вполне оправдана и не будет затруднять работу по передаче заказа.
Слабая логистика внешних поставщиков заключается в неритмичной поставке и задержках по времени (например, АО «Полад»). Возможным решением данной проблемы является организация поставок по системе «точно в срок». С этой целью предлагается проведение логистического аудита у поставщиков, не удовлетворяющих поставленным требованиям, что позво-
лит провести комплексную проверку эффективности логистических работ, в ходе чего будут выявлены «проблемные зоны». В результате логистического аудита в отчете представятся наработанные организационные, технические, информационные и технологические рекомендации для улучшения логистики поставок с применением концепции "Just in Time". Ожидаемый эффект - сокращение времени простоя по причине несвоевременной поставки от 5% до 60% на различных конвейерах.
Рисунок 4 - Оптимизированный процесс формирования заказа
Также немаловажной проблемой выступает выдача на линии сборки КИ в тарных местах в потребности более суток. Поступая от поставщиков, КИ выдаются тарным местом, что является неоправданным, т.к. комплектующие приходят в больших тарах, а их количество составляет в потребности более чем в сутки. Решить данную проблему позволит внедрение специализированной мерной тары (КЬТ) для максимального количества номенклатуры. Переход на мелкую тару (КЬТ) от поставщика даст возможность получения КИ по мере требования в необходимом объеме и в нужное время. Поскольку тара будет рассчитана на тот объем комплектующих, который был заказан для производства, тем самым сократится время их «пролеживания», занимаемая площадь для хранения и оптимизируются затраты на эти логистические процессы. Благодаря этому можно будет достигнуть выдачи комплектующих изделий в производство только на требуемый запуск, что составляет не более 2-4 часов.
Проблема большой цепочки ответственности по обеспечению конечного потребителя вМ-АУТОУА2 занимает не последнее место. Состояние на текущий момент: готовый силовой агрегат поступает на склад ПО ПД, затем перевозиться на соседний склад ДпЛ, потом только грузится в а/м и поставляется на вМ (рис. 5). Поставленная цель - осуществление прямой отгрузки со складов ПО ПД на вМ-АУТОУАг (рис. 6).
Рисунок 5 - Существующая схема отгрузки готовой продукции на GM-AVTOVAZ
I I Склад МСП
GM-AVTOVAZ
«юрочиая линия
Рисунок 6 - Оптимизированная схема отгрузки готовой продукции на GM-AVTOVAZ
Это позволит добиться следующих результатов:
a) снижение объемов НЗП на 2 млн руб., которые будут оптимизированы благодаря прямой поставке, без задержки и перевозки с одного склада на другой;
b) высвобождение площади в 80 м2 под проект Vesta (данные площади занимаются складом ДпЛ);
c) оптимизация персонала на 2 человека, занятых на складе, принадлежащем ДпЛ.
Таким образом, в результате исследования были выявлены проблемы организации логистических процессов АО «АВТОВАЗ», которые препятствуют повышению их эффективности. В результате были предложены мероприятия по совершенствованию работы с поставщиками автокомпонентов, оптимизации входящих, внутрипроизводственных и исходящих потоков, сокращению объемов НЗП в производственных цехах. Данные рекомендации могут стать основой повышения эффективности всей логистической цепочки поставок.
Список литературы:
1. Кузнецов В.Н., Сярдова О.М. Управление заказами в цепи поставок предприятий автомобильной промышленности // Экономические науки в России и за рубежом. - 2014. - № XIV. - С. 58-61.
