CC BY
18Решетневс^ие чтения. 201б
Requirements & Standards Division, ESTEC, Noordwijk, Netherlands, 6 March 2009.
5. Nghi M. Nguyen Effective Space Project Management // Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium / Houston, Texas, USA, 2000.
6. Popov V. L. Upravlenie innovacionnymi proektami: Ucheb. posobie. [Innovative project management: Textbook]. Moscow : Infra-M, 2009. 336 p.
© Беляков Г. П., Анищенко Ю. А., Сафронов М. В., 2016
УДК 334.7:65.014
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В КОРПОРАТИВНОЙ СТРУКТУРЕ
Г. П. Беляков, М. Л. Дмитриева, Г. А. Карачёва
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: [email protected]
Рассматривается одно из направлений совершенствования инструментов реструктуризации предприятий ракетно-космической промышленности при создании корпоративной структуры.
Ключевые слова: ракетно-космическая промышленность, корпоративные структуры, реструктуризация предприятий.
IMPROVING THE TOOLS OF RESTRUCTURING ENTERPRISES OF ROCKET AND SPACE INDUSTRY IN CORPORATE STRUCTURE
G. P. Belyakov, M. L. Dmitrieva, G. A. Karacheva
Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: [email protected]
The article deals with a way to improve the tools restructuring the rocket and space industry to create a corporate structure.
Keywords: rocket and space industry, corporate structure, enterprise restructuring.
На практике большая часть проектов реструктуризации реализуется с использованием традиционной модели процесса реструктуризации предприятий. В рамках данной модели выделяют четыре основных этапа: диагностику предприятия; разработку концепции проведения реструктуризации; программу реструктуризации; внедрение программы реструктуризации и контроль ее выполнения [1]. В традиционной модели процесса реструктуризации выделяют диагностику предприятий, тем не менее, одной оценки состояния предприятия все же недостаточно. Необходимо оценить предприятие с позиции корпоративной структуры, а также места предприятия в данной структуре, на основании чего можно сформулировать цели и концепцию реструктуризации предприятий ракетно-космической промышленности (РКП).
Проведенный анализ отечественного [2; 3] и зарубежного опыта [4] интеграции и реструктуризации предприятий в целом всей оборонной отрасли, выявленные факторы реструктуризации предприятий, в частности РКП [5], позволяют определить структуру
и содержание модели реструктуризации. В исследовании предлагается модель реструктуризации корпоративной структуры РКП в виде алгоритма, включающего в себя двенадцать этапов. Первым этапом реструктуризации целесообразно выделить оценку изменений внешней среды предприятий РКП с позиций корпоративной структуры. Корпоративным структурам РКП для сохранения конкурентоспособности продукции на мировом космическом рынке необходимо постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований внешней среды. Это вызвано изменением факторов внешней среды и может привести к возникновению определенного дисбаланса между корпоративной структурой и средой, повлечь необходимость ее адаптации. Поэтому корпоративные структуры должны своевременно реагировать на изменения данной среды. На втором этапе осуществляется определение места предприятий в корпоративной структуре, которое подразумевает формулировку их функций в рамках процесса создания и производства космической техники различного назначения. На третьем этапе происходит комплексная диагностика
Организационно-экономические проблемы авиационно-космических, комплексов
проблемных областей взаимодействия предприятий в рамках корпоративной структуры. Проводится ситуационный анализ бизнес-системы, оценка согласованности внутренних связей между структурами предприятий и бизнес-процессами; выявляются проблемы соответствия структуры предприятий условиям рынка и принятой стратегии развития корпоративной структуры; определяются ключевые воздействующие факторы. Далее в процессе проведения диагностики предприятия проводится комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности, по результатам которого принимается решение об эффективности функционирования корпоративной структуры; формулируется цель и концепция проведения реструктуризации; выделяются факторы, определяющие необходимость ее проведения. В результате выявленных факторов определяются приемлемые направления реструктуризации.
На четвертом этапе необходимо сформулировать цели и задачи реструктуризации для устранения узких мест и недостатков функционирования предприятий в рамках корпоративной структуры. Пятый этап предполагает выбор факторов, определяющих необходимость проведения реструктуризации предприятий в корпоративной структуре РКП. После выделения данных факторов на шестом этапе определяются основные направления реструктуризации, к которым в исследовании относится реструктуризация системы управления, производства, организации НИОКР, капитала и имущества предприятия. Корпоративные структуры могут осуществлять реструктуризацию как по всем направлениям одновременно, так и по отдельным направлениям, исходя из сложившейся необходимости. После определения направлений реструктуризации на шестом этапе, осуществляется седьмой этап, заключающийся в разработке программы реструктуризации корпоративной структуры. Программа реструктуризации для каждого предприятия индивидуальна, зависит от выбора направления, вида и объектов воздействия. Она предусматривает разработку перечня мероприятий, влекущих за собой повышение деятельности корпоративной структуры. Программа реструктуризации должна содержать информацию о сроках ее проведения и лицах, ответственных за обеспечение процесса реструктурирования. В программу обязательно включается смета осуществления мероприятий по реструктуризации и ожидаемые результаты. Восьмой этап подразумевает реализацию реструктуризационных мероприятий, в ходе которых происходит непосредственное осуществление запланированных мероприятий. На девятом этапе производится оценка эффективности реструктуриза-ционных мероприятий в процессе их реализации. В основе оценки лежит методика определения показателей эффективности, исходя из выбранных направлений реструктуризации. Десятый этап представляет собой оценку эффективности реструктуризации предприятия. При этом возможны два варианта развития событий. В случае если реструктуризация неэффективна, на одиннадцатом этапе осуществляется выявление причин неэффективности реструктуризацион-ных мероприятий. Причинами неэффективности
являются проблемы предметного, исполнительского характера и планирования, которые возвращают процесс проведения реструктуризации на ранние этапы, и процедура реструктуризации повторяется, но уже с устраненными недостатками. Если в качестве неэффективности мероприятий возникают проблемы предметного характера, то необходимо вернуться на пятый этап и осуществить пересмотр выбранных факторов. Пересмотр факторов подразумевает выделение новых, не учтенных раннее причин проведения реструктуризации, определение новых направлений реструктуризации.
В случае обнаружения проблем, связанных с планированием, необходимо вернуться на седьмой этап и пересмотреть программу реструктуризационных мероприятий. Проблемы исполнительского характера, выявленные при неэффективности реструктуризаци-онных мероприятий, возвращают процесс проведения реструктуризации на восьмой этап, где осуществляется реализация самих мероприятий. В случае если реструктуризация эффективна, осуществляется формулировка выводов об эффективности реструктуризации предприятий в корпоративной структуре, которая свидетельствует о том, что корпоративная структура успешно прошла реструктуризацию, в результате чего на двенадцатом этапе принимается решение о дальнейшем совершенствовании корпоративной структуры. Таким образом, предложенный алгоритм позволяет не только научно обосновать процесс реструктуризации, но и выявить его недостатки и разработать план их устранения.
Библиографические ссылки
1. Юрина Е. И. Актуальность исследований процесса реструктуризации предприятия на современном этапе развития экономики // Экономические науки. 2012. № 2(87). С. 76-79.
2. Беляков Г. П. Оборонно-промышленный комплекс: проблемы реформирования и развития : мо-ногр. / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2003. 112 с.
3. Карачёва Г. А. Отечественный опыт реструктуризации предприятий оборонно-промышленного комплекса при создании корпоративных структур // Современные проблемы экономического и социального развития : межвуз. сб. науч. тр., посвящ. памяти проф. Г. С. Михалева / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2015. Вып. 11. С. 26-29.
4. Schmitt B. From Cooperation to Integration: Defense and Aerospace Industries in Europe / Institute for Security Studies. Paris: Western European Union Publ., 2010. 94 p.
5. Беляков Г. П., Карачёва Г. А. Реструктуризация предприятий ракетно-космической промышленности в условиях создания корпоративной структуры // Вестник СибГАУ. 2015. № 4(16). C. 992-996.
References
1. Yurina E. I. Aktual'nost' issledovaniy protsessa restrukturizatsii predpriyatiya na sovremennom etape razvitiya ekonomiki [The relevance of research enterprise
Решетневс^ие чтения. 2016
restructuring process at the present stage of economic development] // Ekonomicheskie nauki. 2012, No. 2. P. 76-79.
2. Belyakov G. P. Oboronno-promyshlennyy kompleks: Problemy reformirovaniya i razvitiya. [Military-Industrial Complex: Problems of Reforming and Development]. Krasnoyarsk, SibGAU., 2003. 112 p.
3. Karacheva G. A. Otechestvennyy opyt restruk-turizatsii predpriyatiy oboronno-promyshlennogo kompleksa pri sozdanii korporativnykh struktur [The Russian experience of restructuring of enterprises of the
military-industrial complex when creating corporate structures]. Krasnoyarsk, SibGAU, 2015. 146 p.
4. Schmitt B. From Cooperation to Integration: Defense and Aerospace Industries in Europe. Institute for Security Studies. Paris, Western European Union Pabl., 2010. 94 p.
5. Belyakov G. P., Karacheva G. A. [Restrukturi-zatsiya predpriyatiy raketno-kosmicheskoy promyshlen-nosti v usloviyakh sozdaniya korporativnoy struktury]. VestnikSibGAU. 2015, No. 4. P. 992-996. (In Russ.)
© Беляков Г. П., Дмитриева М. Л., Карачёва Г. А., 2016
УДК 330.34+338.40
ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ РЕГИОНА ДЛЯ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Е. В. Борисова
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: [email protected]
Определена роль инновационной инфраструктуры в решении задачи коммерциализации инновационного потенциала предприятий ОПК. Предложен концептуальный подход к формированию инновационной инфраструктуры региона, основанный на организации взаимодействия и объединении усилий участников процесса коммерциализации в реализации инновационных проектов региона.
Ключевые слова: оборонно-промышленный комплекс, инновационный потенциал, коммерциализация, инновационная инфраструктура.
FORMING INNOVATIVE INFRASTRUCTURE OF THE REGION FOR COMMERCIALIZATION OF INNOVATIVE CAPACITY AT DEFENSE INDUSTRY ENTERPRISES
E. V. Borisova
Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: [email protected]
Article considers a role of innovative infrastructure in the solution of a task commercialization of innovative capacity defense industry enterprises. The author proposes a conceptual approach to form innovative infrastructure in the region. This approach provides the organization of interaction and combination efforts of process commercialization participants in implementation of innovative projects in the region.
Keywords: defense industry complex, innovative potential, commercialization, innovative infrastructure.
Многолетний опыт производства вооружения и военной техники свидетельствует о наличии значительного инновационного потенциала действующих в регионе предприятий ОПК, использование которого может стать основной развития экономики региона.
Эффективное использование инновационного потенциала предприятий ОПК определяет необходимость решения задачи его коммерциализации. Вовлечение предприятий ОПК в процесс коммерциализации увеличивает их шансы на участие в реализации государственного оборонного заказа за счет получения дополнительных источников финансирования.
Решение задачи коммерциализации, ранее несвойственной предприятиям ОПК, осложняется отсутствием практического опыта и соответствующих механизмов. В этой связи, в решении поставленной задачи значительно возрастает роль региональных объектов инновационной инфраструктуры, на которые могут быть возложены функции по реализации инновационных проектов на основе коммерциализации инновационного потенциала предприятий ОПК. Усилия предприятий ОПК и объектов инновационной инфраструктуры должны быть согласованы, объединены и направлены на решение поставленной задачи. Территори-
