CC BY
8СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПОДСИСТЕМ «ПРОИЗВОДСТВО - ЛОГИСТИКА - СБЫТ» В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Паскевская В.Н.
ПАСКЕВСКАЯ Виктория Николаевна - специалист направления «Интервенционная радиология», ООО «ФИЛИПС», Москва, Российская Федерация. E-mail: [email protected]
Аннотация. В статье рассматриваются подсистемы взаимосвязанных процессов - производства, логистики и сбыта. Раскрыты особенности их развития в современных условиях. Определены пути реализации отдельных стратегий развития подсистем.
Ключевые слова: система, подсистема, развитие, канал сбыта, управление, стратегия.
Для цитирования: Паскевская В.Н. Совершенствование функционирования подсистем «производство - логистика - сбыт» в современных условиях // Экономические системы. 2020. Том 13. № 4 (51). С. 183-190. DOI 10.29030/2309-2076-2020-13-4-183-190.
Любая компания выстраивает развитие своих подсистем «производство - логистика - сбыт» на основе определенной стратегии, которая позволяет достичь ей долговременных целей.
Как отмечает А.Б. Томова, производственная стратегия - это одна из подсистем общей стратегии предприятия, которая направлена на рациональное использование и развитие производственных мощностей [1. С. 126], на формирование гибкого производства.
Основными целями производственной стратегии являются:
• оптимальная загрузка мощностей;
• снижение затрат на производство;
• планирование обновления производственной программы;
• повышение качества выпускаемой продукции;
• оптимизация производственных поставок;
• обеспечение соответствия производства спросу потребителей и формирование новых потребителей.
При этом к основным компонентам производственной стратегии предприятия относят базовую стратегию производства, производственно-инженерную стратегию и стратегию размещения производства.
Менеджмент предприятия ответственен за то, чтобы экономический субъект овладел передовыми методами производства, непрерывно модернизировал производство.
Совершенствовать производство можно во многих направлениях (рис. 1). При этом современные предприятия стали чаще пользоваться аутсорсин-говыми услугами. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) - передача традиционных
Рис. 1. Направления совершенствования производства Источник: составлено автором.
неключевых функций организации внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например от изготовления сложной детали или покраски, и приобретение услуг другой специализированной организации по выполнению этого бизнес-процесса.
Аутсорсинг в сфере производства останется востребованным, в перспективе он будет набирать популярность на всех стадиях продвижения продукции [2]. Это достигается оптимизацией бизнес-процессов и расходов на оплату труда штатных работников, повышением уровня компетенций во всей цепочке продвижения продукции и, как правило, формированием предпосылок применения различных современных программных продуктов. Внедрение в производство на основе аутсорсинга современных цифровых технологий позволяет оптимизировать производственные, логистические и сбытовые операции. Использование таких технологий дает возможность осуществлять мониторинг производственных линий, определять местонахождение продукции, товара в режиме реального времени. Это позволит обеспечить оптимизацию логистических маршрутов и установить приоритетность отправления продукции, товаров.
Важнейший элемент подсистемы «логистика» - управление запасами. От уровня организации этой работы во многом зависит эффективность деятель-
ности любого предприятия, особенно крупного. Управление заказами нацелено на то, чтобы:
- эффективно управлять часто ротирующимся ассортиментом товаров, обеспечивая своевременный ввод и вывод продукции, снятой с производства;
- вовремя и в полном объеме обеспечить производственный процесс комплектующими, учитывая, что их доставка занимает продолжительное время;
- гибко реагировать на изменчивый спрос рынка, чтобы не упустить продажи и не отдать долю рынка конкуренту.
Среди инструментов, которые помогают в сокращении ненужных запасов или борьбе с невостребованными ликвидами, широко применяются, например, консигнационные склады. Это позволяет не замораживать капитал - компания выбирает только те товары, которые необходимы ей в текущий момент.
Еще один вариант - интеграция с поставщиками с использованием VMI-системы (Vendor-Managed Inventory). Это решение, при котором поставщик имеет полный доступ к данным о запасах потребителя и отвечает за поддержание их на необходимом для клиента уровне. Такой подход позволяет снизить трудоемкость процесса, переложив ее на поставщика.
Логистическая стратегия предприятия в современных условиях направлена не только на оптимизацию ресурсов при управлении основными и сопутствующими потоками. По мнению Н.П. Карповой, логистическая стратегия представляет собой определенный набор целей и мероприятий для достижения общей корпоративной цели [3].
Основные логистические стратегии, по мнению В.И. Сергеева, представлены в табл.1.
Таблица 1
Основные логистические стратегии [4]
Стратегия Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях. Оптимизация уровней запасов в логистической системе. Выбор оптимальных вариантов «складирование - транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную). Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек. 3PL-подход и т. п.
Улучшения качества логистического сервиса Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузоперера-ботки, упаковки и т. п.). Поддержка предпродажного и послепродажного сервисов. Сервис с добавленной стоимостью.
Окончание табл. 1
Стратегия Пути реализации
Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта. Создание системы управления качеством логистического сервиса. Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000). Бенчмаркинг и т. д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру Оптимизация конфигурации логистической сети: • прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; • использование складов общего пользования; • использование логистических посредников в транспортировке, складировании,грузопереработке; • использование логистической технологии «точно в срок»; • оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру Решение «делать или покупать». Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций. Оптимизация выбора источников внешних ресурсов. Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры. Применение инноваций поставщиков. Оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций
Повышение конкуренции на рынке транспортно-логистических услуг вынуждает многие компании пересматривать используемые стратегии для удержания своих позиций. В настоящее время при разработке новых стратегий многие компании часто используют бенчмаркинг.
Как справедливо полагает Т. В. Левина, во время процедуры бенчмаркинга могут сопоставляться процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в том числе административные) процессы [5].
Так, бенчмаркинг может использоваться для оценки цепочек поставок конкурентов (рис. 2).
Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как один из важнейших элементов совершенствования логистической деятельности. Он позволяет оценить внутренние возможности текущих операций цепочки поставок, производительность, ценообразование, информационные системы и функции бэк-офиса. Данная информация будет использоваться для определения текущих сильных
Стратегическое понимание цепочек поставок конкурентов, детализация организации процессов сорсинга, производства, дистрибуции и связанных процессов
РЕШЕНИЕ
Составляется подробный отчет по каждой указанной компании-конкуренту, включая детальный анализ ее цепочки поставок. Итоговый общий отчет содержит анализ и сравнение компаний друг с другом, а также отражает собственный подход «компания — клиент»
Рис. 2. Бенчмаркинг цепочек поставок конкурентов Источник: составлено автором.
и слабых сторон операций ЗРЬ-оператора по сравнению с отраслевыми компаниями. Полученная информация также послужит основой для выработки рекомендаций по улучшению взаимоотношений между клиентом и логистической компанией.
Сбытовая подсистема предприятия меняет свои приоритеты в развитии. Если ранее она была направлена на эффективное распределение продукции, то с появлением цифровых платформ, цифровизации на предприятиях увеличивается доля онлайн-продажи. Это требует иной системы планирования и прогнозирования на предприятиях, создания новой программы и мероприятий продвижения, более тщательного анализа покупателей продукции на предмет их платежеспособности.
Сбытовая деятельность предприятия должна быть гармонично встроена в производственную и логистическую цепочки движения продукции, обеспечивая своевременное и качественное предоставление потребителю продукции. В этих целях необходимо:
1) обеспечить формирование и развитие структуры каналов сбыта (распределения) и системы управления с учетом цифровизации;
2) расширить методы сбыта с учетом специфики и особенностей отдельных групп товаров и географических рынков;
3) обеспечить установление максимального уровня маржи;
4) совершенствовать взаимоотношения между производителями и логистическими компаниями, обеспечивая единый экономический интерес;
5) организовать для потребителей качественный послепродажный сервис. В настоящее время сложились в основном традиционные схемы распределения промышленной продукции, которые представлены на рис. 3.
1. Прямой сбыт:
1 - заключение договора с потребителем; 2 - оплата продукции; 3 - доставка продукции
2. Сбыт через промышленного дистрибьютора (ПД): 1 - производитель заключает договор с дистрибьютором; 2 - дистрибьютор заключает договор с потребителем; 3 - потребитель оплачивает продукцию дистрибьютору; 4 - дистрибьютор оплачивает продукцию предприятию; 5 - предприятие доставляет продукцию дистрибьютору; 6 - дистрибьютор доставляет продукцию потребителю
3. Сбыт через агента: 1 - предприятие заключает договор с агентом; 2 - агент заключает договор
с потребителем; 3 - потребитель оплачивает продукцию агенту; 4 - агент оплачивает продукцию предприятию; 5 - предприятие доставляет продукцию агенту; 6 - агент доставляет продукцию потребителю
4. Сбыт через агента (А) и дистрибьютора: 1 - предприятие заключает договор с агентом; 2 - агент заключает договор с дистрибьютором; 3 - дистрибьютор заключает договор с потребителем; 4 - потребитель оплачивает продукцию дистрибьютору; 5 - дистрибьютор оплачивает продукцию агенту; 6 - агент оплачивает продукцию предприятию; 7 - предприятие доставляет продукцию агенту; 8 - агент доставляет продукцию дистрибьютору; 9 - дистрибьютор доставляет продукцию потребителю
Рис. 3. Виды каналов распределения по количеству посредников
Источник: составлено автором.
Анализируя рис. 3, можно отметить, что основными признаками классификации являются количество посредников и создание системы сбыта. Наиболее значимая роль принадлежит производителю, который, выбирая конкретную систему распределения, должен учесть главным образом фактор своевременной доставки товаров потребителю, оценить расходы на систему распределения и ожидаемую прибыль.
В современных условиях производственные предприятия, реализующие сложную или уникальную инновационную продукцию, в большей степени ориентированы либо организовывать самостоятельно сбытовую деятельность, либо образовывать вертикально-интегрированные объединения предприятий. Это в большей степени отвечает экономическим интересам производственного предприятия и дает возможность оперативного реагирования на изменение спроса и появление новой продукции у конкурентов. Такие объединения позволяют усилить конкурентные преимущества предприятий и выпускаемой ими продукции, снизить себестоимость и цены на конечную продукцию, оптимизировать процесс ее продвижения до потребителя.
Определение эффективных и предпочтительных каналов сбыта - одна из ключевых задач для обеспечения успешной деятельности предприятия. Важно при этом учитывать нарастание процессов цифровой трансформации общества и внедрения технологических инноваций, чтобы принимать более обоснованные решения по оптимизации сбытовой деятельности предприятия.
Источники
1. Томова А.Б. Стратегическое управление на предприятиях нефтегазового комплекса: Учебное пособие. М.: Издательский центр РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2012.
2. Самсонов М.И., Алтунина Ю.О. Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности управления фирмой // Вестник МГУП. 2015. № 3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ autsorsing-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-firmoy (дата обращения: 12.10.2020).
3. Карпова Н.П. Стратегическая логистика снабжения: Монография. М.: Креативная экономика, 2011. URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=132808 (дата обращения: 13.10.2020).
4. СергеевВ.И. Логистические стратегии компании в примерах. URL: http://www.elitarium. ru/logisticheskaja-strategija-kompanija-tehnologii-produkcija-kachestvo-proizvodstvo-upravlenie-izderzhki-kontrol (дата обращения: 12.10.2020).
5. Левина Т.В. Бенчмаркинг // Логистика. 2011. № 6 (47). URL: http://www.lscm.ru/index. php/ru/po-godam/item/1128 (дата обращения: 12.10.2020).
IMPROVING THE FUNCTIONING OF THE «PRODUCTION - LOGISTICS -SALES» SUBSYSTEMS IN MODERN CONDITIONS
Paskevskaya V.N.
PASKEVSKAYA Viktoriya Nikolaevna - specialist in the direction of Interventional Radiology, LLC «PHILIPS», Moscow, Russia. E-mail: [email protected]
Abstract. The article deals with the subsystem of interrelated processes of production, logistics and marketing. The features of their development in modern conditions are revealed. The ways of implementation of individual strategies and the development of subsystems.
Keywords: system, subsystem, development, sales channel, management, strategy.
For citation: Paskevskaya V.N. Improving the functioning of the «production - logistics - sales» subsystems in modern conditions. Economic Systems. 2020. Vol. 13. No. 4 (51). P. 183-190. DOI 10.29030/2309-2076-2020-13-4-183-190.
References
1. Tomova A.B. Strategic management at the enterprises of the oil and gas complex: Textbook. Moscow: Publishing center of Gubkin Russian state University of oil and gas, 2012.
2. Samsonov M.I., Altunina Yu.O. Outsourcing as a tool for improving the efficiency of firm management. Bulletin of MGUP. 2015. No. 3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/autsorsing-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-firmoy (accessed: 12.10.2020).
3. Karpova N.P. Strategic logistics of supply: Monograph. Moscow: Creative economy, 2011. URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=132808 (accessed: 13.10.2020).
4. Sergeev V.I. Logistics strategies of the company in examples. URL: http://www.elitarium.ru/ logisticheskaja-strategija-kompanija-tehnologii-produkcija-kachestvo-proizvodstvo-upravlenie-izderzhki-kontrol (accessed: 12.10.2020).
5. Levina T.V. Benchmarking. Logistics. 2011. No. 6 (47). URL: http://www.lscm.ru/index.php/ ru/po-godam/item/1128 (accessed: 12.10.2020).
