CC BY
226
Организационно-экономические вопросы в жизни Церкви
Священник Алексий Юдин
СОЦИАЛЬНЫЙ ФРАНЧАЙЗИНГ КАК СОВРЕМЕННАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Поскольку не все нуждающиеся в помощи охвачены существующей системой социального служения, от организаций, которые ставят своей целью такое служение, ожидают, что они будут распространять и развивать практику успешного решения социальных проблем. В Церкви существует достаточное число вполне успешных (пилотных) социальных проектов, но распространение опыта этих проектов удается в редких случаях. Для решения данной задачи имеет смысл обратить внимание на концепции, разработанные и успешно применяемые коммерческими структурами, и адаптированными для социального сектора. Метод социального франчайзинга позволяет быстро и качественно расширять успешный проект на большой территории, а также более эффективно использовать финансовые и человеческие ресурсы в деле социального служения.
Ключевые слова: благотворительность, социальная деятельность, социальный франчайзинг, маркетинг, менеджмент, структуры управления.
В условиях глобального финансового кризиса и постоянной нехватки ресурсов на развитие социальных проектов не только Церкви, но и государства, все более становится очевидной угроза растущих социальных последствий, таких как разрушение окружающей среды, болезни, нищета, хроническая безработица или бездомность. Не смотря на то, что «Церковь наша всегда заботилась о нуждающихся, о болящих, об одиноких, об инвалидах, о заключенных. И это было частью общецерковных трудов, к которым призывается каждый верую-щий»1 сегодня «у Церкви часто не хватает тех инструментов и механизмов, той организации, которая помогала бы людям, решившим не проходить мимо беды другого человека, осуществить свое доброе намерение»2. Для решения данной
Священник Алексий Юдин — магистр богословия, настоятель храма Покрова Пресвятой Богородицы (в Невском лесопарке) Санкт-Петербургской митрополии.
1 Патриарх Кирилл: Социальная работа должна быть обязательной для всей Церкви // Диако-ния. URL: http://www.diaconia.ru/news/patriarkh-kiriU-sotsialnaja-rabota-dolzhna-byt-objazatelnojj-dlja-vsejj-tserkvi/ (дата обращения: 02.08.2012).
2Там же.
задачи имеет смысл обратить внимание на концепции, разработанные и успешно применяемые, коммерческими структурами, и адоптированными для социального сектора. 9-10 июля 2012 года по благословению Святейшего Патриарха Московского и всея Руси Кирилла в Москве состоялся II Общецерковный съезд по социальному служению. Предстоятель Русской Церкви обратился c перво-святительским словом к участникам съезда в котором в частности отметил: «Я пожелал бы всем вам осознать, что прошло время деклараций, особенно возмущенных деклараций по поводу того, что кто-то где-то чего-то не делает. Наше внимание должно быть обращено в первую очередь на самих себя — что мы делаем, какова реально наша отдача. Мы должны со вниманием изучать успешный опыт епархий, монастырей и пытаться расширить этот опыт, перенести его в те регионы, где его еще нет» .
Поскольку не все нуждающиеся в помощи охвачены существующей системой социального служения, организации целью, которых это служение является, должны чувствовать себя в некотором роде «обязанными» распространять и развивать практику успешного решения социальных проблем для максимизации эффекта и поднятия общего уровня социального обеспечения. Эта ответственность должна ощущаться как внутри, так и во внешней среде вышеупомянутых организаций. Таким образом, организация, имеющая опыт успешной реализации проекта, естественным образом должна иметь желание продвигать это «Доброе дело» в других регионах или вовсе пробовать реализовать нечто новое. Точно так же в развитии (тиражировании) успешного проекта заинтересованы нуждающиеся и лица, которым уже была оказана помощь и имевшие возможность на личном опыте убедиться в эффективности деятельности организации.
В Церкви существует достаточное число вполне успешных (пилотных) социальных проектов, но вот расширение этих проектов, удается в редчайших случаях. Такое положение присуще не только Церкви. Некоммерческий сектор в целом, характеризуется тем, что распространение многих проектов осуществляется крайне медленно, так как фонды и другие некоммерческие организации зачастую позиционируют себя как «инициаторы социальных изменений». Таким образом, деньги, время и энергия, инвестируется, прежде всего, в новые программы, которые в лучшем случае, являются изобретением колеса, в то время как проверенные и работающие инициативы оказываются на обочине4.
3Там же.
4См.: Multiplikationskonzept „Social Franchising" des Vereins MUNTERwegs. URL: http://mun-terwegs.eu/cms/downloads/FactSheet_SF.pdf / (дата обращения: 02.08.2012).
Хотя с точки зрения экономической эффективности более целесообразным представляется развитие и распространение уже опробованных и успешных проектов, а так же инвестиции всегда ограниченных в некоммерческой сфере ресурсов именно в них. Расширение масштабов деятельности приводит к более широкому воздействию и является экономически более эффективным инструментом использования ограниченных ресурсов.
Возрастающее число социальных проектов необходимым образом приводит к усилению сотрудничества между организациями, которое выражается не только в заключении рамочных соглашений, но и в попытках принятия и осуществления определенных позитивных решений. При такой ситуации становится невозможно, избежать вопросов, связанных с маркетинговой политикой, использования бренда и стандартами качества. Эти факторы, конечно же, влияют на растущий интерес к франчайзингу5, как репликационной модели6.
Существует несколько основных концепций распространения позитивного опыта:
1) Открытое распространение информации — охватывает активный информационный обмен в рамках одного конкретного проекта. Организация инициатор в лучшем случае обеспечивает краткосрочную техническую поддержку. Распространение информации, позволяет без особых усилий и вложений средств тиражировать определенные проекты. Однако существуют и отрицательные моменты: основным является недостаток контроля за тем, кто и как перенимает концепцию проекта, а так же насколько эффективно и результативно эта концепция используется.
2) Географическое расширение за счет открытия новых филиалов. Организация открывает филиалы в других регионах, которые управляются из единого Головного центра. В отличие от открытого распространения информации сохраняется контроль реализации проекта. Однако организации зачастую не хватает знаний и практического понимания ситуации в конкретном регионе,
5Франчайзинг, коммерческая концессия, франшиза (от фр. franchir, «освобождать») — вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передаёт другой стороне (франчайзи) за плату (роялти) право на определённый вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Это развитая форма лицензирования, при которой одна сторона (франчайзер) предоставляет другой стороне (франчайзи) возмездное право действовать от своего имени, используя товарные знаки и/или бренды франчайзера.
6Social Marketing- und Social Franchising-Ansаetze zur Foerderung von HIV-Praevention und Familienplanung.URL: http://www.healthrightnow.de/files/bmz/kfw/aids2012_kfw_diskussionsbeitrag _gesundheit.pdf (дата обращения: 02.08.2012).
таким образом, не учитываются локальные особенности, что в свою очередь часто приводит к серьезным затруднениям в реализации проекта. К тому же существует риск того, что Головной офис, занятый своими повседневными задачами будет просто не в состоянии обеспечить эффективную работу в филиале.
3) Тиражирование (репликация)7проекта в дружественных организациях. Эта стратегия подразумевает, договорные отношения о долгосрочной совместной деятельности между организациями, одна из которых желает перенять и реализовать у себя позитивный опыт другой. Возможности обоюдного контроля определяются пунктами договора и могут изменяться в зависимости от ситуации. Данный подход минимизирует рисковую составляющую локализации, так как местные организации привлекаются в качестве партнера. Посредством договорных отношений, вовлеченные организации объединяются в сеть, и могут использовать все ее преимущества (сетевая синергия)8.
Оптимальная стратегия для расширения масштабов должна определяться в каждом конкретном случае, и зависит среди прочего, от желаемого уровня контроля и возможностей организации. Так же возможно и комбинирование вышеприведенных стратегий.
Несмотря на разработанность и очевидную эффективность, репликация не получила широкого распространения в некоммерческом секторе. И хотя франчайзинг в коммерческом секторе уже более 80-ти лет является признанной эффективной стратегией распространения передового опыта, в некоммерческой сфере говорить о триумфе данного метода пока не приходится. Сама идея принимать проект от других или делиться хотя бы частью своей собственной инициативы для многих игроков в третьем секторе по-прежнему является проблематичной.
Как уже говорилось выше, сегодня как никогда требуется расширение масштабов деятельности успешных проектов для закрепления эффекта. Однако в настоящее время гораздо больше ресурсов инвестируется в развитие новых проектов, чем в распространение существующих концепций. Одной из причин такой политики является боязнь потери автономии9. Существует неопределенность или недопонимание в вопросе, что же на самом деле обозначает реплика-
7Репликация — от лат. replicatio — возобновление, повторение.
8См.: Social Franchising Bundesverband Deutscher Stiftungen. Berlin, 2008. S. 15. URL: http://www.stiftungen.org/fileadmin/bvds/de/Projekte/Projekttransfer/Social_Franchise_Manual _Deutsch.pdf (дата обращения: 02.08.2012).
9См.: Die „Social-Franchise"-Methode. URL: http://www.ceconsult.biz/peacefleet/fileadmin/ARTI-CLES/WPF_die_Social_Franchise_V1_.pdf (дата обращения: 02.08.2012).
ция. Многие воспринимают репликацию как подражание или воспроизведение проекта, другие как возможность для экспансии. Но прежде всего, это понятие часто ассоциируется с целым рядом сложных бюрократических процедур и зачастую неуместной стандартизацией10. Кроме того, термин франчайзинг часто приравнивается к «уравниловке» — one-size-fits-all («Один размер подходит всем») — концепции со стандартными процедурами и услугами, которая является, для социального сектора в целом неуместной.
Однако целый ряд аргументов указывает на то, что данная стратегия прекрасно подходит также и для некоммерческого сектора, позволяя более эффективно использовать не только ресурсы, но и «ноу-хау»11. Сетевые структуры, в том числе и системы франчайзинга, могут быть с успехом использованы не только в целях распространения, но и развития проекта. Франчайзер и франчайзи могут воспользоваться опытом и учиться друг у друга.
Целый ряд крупных некоммерческих организации признали эффективность франчазинга и успешно используют этот метод в расширении своей деятельности12. Исследования показывают13, что некоммерческие проекты, имеющие элементы франшизы расширяются вдвое быстрее, чем основанные на иных системах координации, так как в организации деятельности используется репликация проверенной концепции.
Так-же ЮНЕСКО рекомендует франчайзинг, как форму организации, некоммерческих проектов14.
Социальный франчайзинг, подобно коммерческому франчайзингу, представляет собой договорные отношения, на основании которых, Административные структуры предлагают индивидуальным независимым операторам возможность объединяться в франчайзинговую сеть для предоставления отдельных услуг или выполнения определенных программ в соответствии с общим планом разработанным франчайзером. После присоединения к сети, операторы получа-
10What is meant by "franchising"? // European Franchise Federation. URL: http://www.eff-franchise.com/spip.php?rubrique6 (дата обращения: 02.08.2012).
11 Ноу-хау (от англ. know how — знаю как) — определённый набор информационных подходов, включающих формулы, методы, схемы и наборы инструментов, необходимых для успешного ведения дела в какой-либо области или профессии.
12См.: Приложение.
13Social Franchising Bundesverband Deutscher Stiftungen. Berlin, 2008. S. 29-30. URL: http://www.stiftungen.org/fileadmin/bvds/de/Projekte/Projekttransfer/Social_Franchise_Manual _Deutsch.pdf (дата обращения: 02.07.2011).
14См.: Social Franchising Bundesverband Deutscher Stiftungen. S. 15.
ют право использовать: методики профессиональной подготовки сотрудников, использовать марку или бренд в целях рекламы и позиционирования на территории. Получают доступ к субсидиям, имущественным комплексам, и профессиональным консультациям. Участники сети также получают полезные побочные эффекты, такие как увеличение объема оказания услуг и улучшение репутации за счет принадлежности к бренду, что немало важно для получения финансирования в рамках различных программ, как государственных, так и международных. Социальные франшизы часто получают дополнительные привилегии с помощью социального законодательства многих стран.
Не маловажным видится и то, что социальный франчайзинг является своеобразным катализатором развития идей, способствующих поиску решений социальных проблем. Если идея срабатывает в одном месте, то почему бы не предоставить другим возможность реализовать ее с помощью франшизы? При этом «эффект масштаба» (эффект роста производства) значительно увеличивается. Тиражирование передового опыта, снижение операционных издержек и другие факторы, срабатывающие при коммерческом франчайзинге, хорошо работают и в этом случае.
«У коммерческой и некоммерческой франшизы есть много общего: программа-прототип для воспроизведения, руководство по реализации, бренд, единое название для всей программы, договор, в котором оговариваются условия, права и обязанности, тренинги по стандартам, систематические и стандартизованные методы оценки и контроля качества15.
Но есть и отличия, которые объясняются задачами (не прибыль, а социальный эффект), целевыми группами (не клиенты, а благополучатели), наличием донора со своей политикой, которая может вступить в противоречие с интересами франшизы. Кроме того, при социальном франчайзинге у франчайзи не возникает риска не вернуть вложений (их там нет), и, как правило, в этих отношениях не платятся взносы, во всяком случае, в денежной форме.
Если говорить о преимуществах социального франчайзинга по сравнению с автономной реализацией программ, то они заключаются в нескольких важных аспектах:
• более быстрое и менее сложное распространение практик за счет координации и ресурсов;
15Ср.: Becker Th. Franchising als Zukunftsmodell der Caritas. Neue Caritas. 102 (2001) 22. Berlin, 2001. S. 9-13.
• последовательность, деятельность «по системе», которая создает репутацию, повышает доверие;
• сетевые отношения способствуют стандартизации и последовательности;
• выгода от сетевых отношений: общественная поддержка большого проекта, передача опыта, экономия за счет масштаба и охвата;
• контроль за соблюдением стандартов качества.
Если сравнивать с иерархической структурой, то преимущества в том,
что:
• франчайзи более гибкие и свободные, могут легче адаптировать концепцию к местным потребностям;
• имеют более высокую мотивацию, потому что сохраняют независимость;
• у них больше автономии и возможностей для проявления творчества;
• им легче привлечь добровольцев, как раз в силу своей гибкости.
Использование уже проверенных подходов экономит ресурсы и время, поскольку не нужно тратить их на создание новой услуги. Снижаются риски, связанные с запуском программы. Есть руководство к действию, поэтому можно сосредоточиться на том, как его адаптировать для своих потребностей и как задействовать свои достоинства и умения»16.
Франчайзи должен соответствовать ряду требований, включая обеспечение определенных стандартов оказания социальной помощи. Он должен пройти обязательное обучение и обязуется использовать разработанные франчайзером механизмы отчетности и статистики.
Организуя небольшие независимые организации в более крупные единицы, используя социальный франчайзинг, можно получить гораздо большую отдачу от инвестиций в физический капитал, более широкомасштабную рекламу, а также поддерживать определенный уровень в обучении сотрудников. Кроме того, применение социальной франшизы дает возможность: быстрого расширения
16Дроздова О. Социальный франчайзинг. Средство усиления социального воздействия. URL: http://www.nkozakon.ru/materials/332/ (дата обращения: 02.08.2012). Ср.: Social Franchising Bundesverband Deutscher Stiftungen. S. 15.
программ, снижение операционных затрат, создания единого стандарта услуги и тиражирования передовой практики на больших территориях. Франчайзи может также использовать все преимущества перекрестного субсидирования менее обеспеченных программ с более финансируемых при поддержке франчайзера. Использование бренда в социальной рекламе делает франчайзинг совместимым с основными целями социального маркетинга17.
Принцип франчайзинга строится на использовании существующих ресурсов, а не на высокой стоимости развития новых инициатив. Кроме того, риски, связанные с развитием деятельности, сведены к минимуму, так как работа децентрализованных единиц основана на примере проверенных прототипов. Локальные организации получают от головной структуры концепцию «под ключ», а так же постоянную поддержку и обучение. Концепция «под ключ» в реализации проектов позволяет каждому франчайзи, сосредоточиться на своей основной компетенции — реализации проекта, а не поиске ресурсов. Использование данного подхода позволяет максимально эффективно адаптировать концепцию к местным особенностям.
Используя социальный франчайзинг, административный аппарат специализируется на систематической разработке и совершенствовании проекта, постоянно анализируя и оптимизируя нарабатываемый локальными подразделениями опыт и «ноу-хау», которые при успешном тестировании могут тиражироваться на всю сеть. Стимулируя и ускоряя развитие инновационных процессов франчайзинговой сети, возможно, максимально использовать потенциал, превратив всю структуру в некую самообучающуюся систему.
«Франшизор передает франчайзи ключевую концепцию, а вместе с ней предоставляет обучение и поддержку. В то же время франчайзи могут предложить свои идеи, которые можно применить для всей сети, но сначала их нужно протестировать. Таким образом, франшиза — это самообучающаяся систе-ма»18.
"«Социальный маркетинг - это процесс, использующий принципы и технологии маркетинга с целью повлиять на поведение целевой аудитории, чтобы принести пользу для общества и для отдельного человека. Эта стратегически ориентированная дисциплина опирается на создание, передачу, исполнение и обмен предложениями, которые имеют позитивную ценность для отдельного человека, клиентов, партнеров и общества в целом». Ли Н.Р., Ротшильд Н.Л., Смит У. Декларация об уникальных принципах и особенностях социального маркетинга. URL: http://www.socreklama.ru/analytics/red.php?ELEMENT_ro=5414 (дата обращения: (02.07.2011).
18Дроздова О. Социальный франчайзинг. Там же.
Стандартизация основных компонентов — очень важный элемент системы. Она предполагает определение и описание основных процедур. Стандартизация повышает планку качества, и, соответственно способствует повышению репутации организации. Кроме того, стандартизация помогает лучше оценивать качество и измерять эффективность19.
«Франшиза предоставляет более широкий доступ к источникам финансирования, потому что фандрайзингом20 занимаются и франчайзи, и франшизор. Франшизор представляет хорошо организованную систему и свой авторитет, что позволяет привлекать средства у крупных доноров. Со своей стороны, фран-чайзи пользуются связями в местном сообществе и могут привлекать ресурсы из местных источников. При этом франшиза, участие в большом общем проекте, вызывает больше доверия, уверенности в том, что донорские средства потрачены должным образом. Масштабность проекта тоже позволяет экономить средства (например, на рекламно-информационные материалы или на закупку большой партии товаров, необходимых для реализации проекта)
К тому же социальный франчайзинг — это важная форма стратегического альянса. Его участники, оставаясь независимыми, расширяют синергетический эффект, пользуясь своими контактами, сетями, влиянием. И этими связями, так же как и навыками их создания, участники сети, делятся между собой»21.
При всех преимуществах этой системы существуют и риски, и подводные камни, которые надо иметь в виду при намерении использовать эту стратегию.
«Риск уйти от первоначальной миссии: при адаптации в другой местности идея может преобразиться, и стейкхолдеры22 могут разочароваться. Кроме того, у франчайзи могут быть цели и задачи, отличные от целей франшизора.
19Ср.: Social Franchising Bundesverband Deutscher Stiftungen. Berlin, 2008. URL: http://www.stiftungen.org/fileadmin/bvds/de/Projekte/Projekttransfer/Social_Franchise_Manual _Deutsch.pdf (дата обращения: 02.08.2012).
20Фандрайзинг, иногда фандрейзинг (от англ. fundraising) — процесс привлечения денежных средств и иных ресурсов (человеческих, материальных, информационных и т.д.), которые организация не может обеспечить самостоятельно и которые являются необходимыми для реализации определенного проекта или своей деятельности в целом.
21 Дроздова О. Социальный франчайзинг. Там же. Ср.: Social Franchising Bundesverband Deutscher Stiftungen. Ibidem.
22Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада» — группы влияния, существующие как внутри так и во вне организации, интересы которых необходимо учитывать при осуществлении деятельности.
Поскольку от них не требуется вкладываться в стартап23, финансовых рисков у них нет, и они могут вести себя не очень ответственно, что снижает и общую мотивацию.
Риск негативной репутации: работая под общим брендом, независимые организации могут восприниматься как одна. И поэтому репутация одного «филиала» может сказываться на всех, и это касается негативных проявлений в том числе. Для снижения этого риска франшизор должен внимательно следить за качеством, но поскольку все независимы и свободны, это довольно нелегкая задача.
Трудности мониторинга и оценки: абстрактные идеи и достижения очень трудно поддаются измерению, что вообще характерно для оценки любых социальных проектов.
Трудности в стандартизации: хотя стандартизация — ключевой сегмент в системе социального франчайзинга, из-за того, что знания и навыки в области благотворительности по разным причинам не описаны, она сильно затруднена. Кроме того, при стандартизации есть риск утратить гибкость, поэтому очень важно как-то соблюдать этот баланс.
Конкуренция за ресурсы: с одной стороны, франчайзинг повышает возможности для привлечения средств, с другой стороны, передача фандрайзин-говой деятельности в руки франчайзи может привести к снижению эффективности. Нужно помнить, что все участники, как правило, занимаются похожей деятельностью и привлекают средства одного пула доноров. Необходимо координировать действия всех участников во избежание проблем»24.
Обоснованная концепция: проект будут повторять, если он действительно ведет к желаемой цели. Поэтому прототип надо как следует протестировать и улучшить, если это необходимо. Проект, по крайней мере, его ключевые
25
компоненты, должен подвергаться стандартизации .
Реальная возможность справиться со взятыми обязательствами:
управлять франчайзинговой системой намного более трудно, чем осуществлять какой-то один проект. Франшизору надо постоянно следить за качеством, координировать, обучать, отвечать за соблюдение всех процедур, логистику, фи-
23Стартап (от англ. start-up — запускать) — запуск проекта в эксплуатацию или продукта в производство.
24Дроздова О. Социальный франчайзинг. Там же. Ср.: Social Franchising Bundesverband Deutscher Stiftungen. Ibidem.
25Там же.
нансы, за всю сеть в целом. У франшизора должны быть достаточные средства на то, чтобы наладить всю систему и обеспечить ее работу. Организации часто недооценивают время и затраты, необходимые на создание этой системы26.
Таким образом, мы приходим к следующим основным выводам: При применении метода социального франчайзинга могут быть более эффективно использованы достаточно «скудные» ресурсы.
При системной репликации и адаптации проверенной модели к местным условиям увеличивается число благополучателей и, как следствие, — усиливаются социальные последствия. Поскольку концепция и организационные процессы уже опробованы, затраты на развитие и отработку новых подходов существенно сокращаются. «Ноу-хау» и опыт франчайзера могут гораздо более эффективно передаваться через систему обучения и посредством постоянной поддержки27. Это значительно снижает рисковую составляющую всего проекта в целом.
Через адаптацию социальных франчайзинговых проектов к местным особенностям, местной организации передается значительная автономия.
Это умная, самообучающаяся система, которая способна использовать преимущества местных ресурсов, сетей взаимодействия и предпринимательской энергии для пользы различных подразделений28. Головная структура, принимая на себя координацию и стандартизацию производственных процессов, гарантирует сохранение основных характеристик проекта. Грамотно выстроенная структура социальной франчайзинговой сети имеет решающее значение при поиске и получении финансирования, так как укрепляет доверие со стороны спонсоров и партнеров. Поскольку метод представляет собой эффективное и рациональное использование ресурсов, в опробованных и отработанных моделях, у доноров создается ощущение, что их деньги «правильно инвестированы». Создание системы социальной франшизы, может занять некоторое время и требует тщательной подготовки, поскольку франчайзер должен гарантировать, что он обладает достаточными финансовыми и организационными возможностями для создания и поддержания такой сети. Популяризация социального
26См.: Social Franchise Summit Report. URL: http://www.stiftungen.org/fileadmin/bvds/de/Projekte /Projekttransfer/INTERNATIONAL_SOCIAL_FRANCHISE_SUMMIT_Reportpdf (дата обращения: 02.08.2012).
27Social Franchising: Mehr Effizienz für soziale Projekte. URL: http://www.ots.at/ presseaussendung/OTS_20120530_OTS0078/social-franchising-mehr-effizienz-fuer-soziale-projekte (дата обращения: 02.08.2012)
28Social Franchising Bundesverband Deutscher Stiftungen. S. 91.
франчайзинга может привести к более эффективному использованию финансовых и человеческих ресурсов в деле социального служения, а также способствовать улучшению качества и повышению возможности успешной реализации социальных проектов. В итоговом документе Первого съезда глав епархиальных отделов по социальному служению Русской Православной Церкви особо подчеркивалось, что «при несомненном развитии и многообразии форм служения милосердия в Русской Православной Церкви, очевидно, что нам предстоит сделать еще многое. В основном церковное социальное служение существует в настоящее время в форме приходских инициативных групп разной специализации, масштаб деятельности которых прямо зависит от активности одного прихода. Необходимо развивать взаимодействие между церковными социальными проектами, в том числе межприходские, благочиннические, общеепархиальные и межъепархиальные инициативы»29. Социальный франчайзинг, безусловно, является одним из самых эффективных механизмов развития, в том числе церковных социальных проектов. Необходимо как можно более серьезное изучение и апробация этой методики. Так как она позволит не просто обязывать приходы иметь в штате специалиста, но поставлять на приход уже готовые и опробованные модели. Использование технологии социального франчайзинга дает возможность наиболее комплексно подойти к задаче развития благотворительной деятельности Русской Православной Церкви.
29О перспективах развития церковного социального служения. URL: http://diaconia.ru/ articles/documents/o-perspektivakh-razvitija-tserkovnogo-sotsialnogo-sluzhenija/ (дата обращения: 02.08.2012).
Приложение
Примеры успешного использования социального франчайзинга30
Пример № 1 «Welcome»
Описание проекта
Социальная франчайзинговая сеть «Welcome», работает в Германии под покровительством католической благотворительной организации «Каритас»31.
Члены организации помогают молодым семьям после появления детей: следят за детьми, когда как мама отдыхает, сопровождают ее при походе к врачу или, например, играют с ребёнком в то время, как мама ходит за покупками.
На данный момент франшиза «Welcome» работает в 15 федеральных землях Германии и насчитывает около двух тысяч волонтеров.
Организационная структура
«Welcome» состоит из Общества с ограниченной ответственностью (gGmbH) и сети региональных отделений по всей Германии. В роли региональных отделений выступают различные благотворительные организации или социальные службы занимающиеся поддержкой семьи и материнства.
Единое для всех отделений Руководство пользователя прописывает все соответствующие практики и включает в себя основные руководящие принципы, в том числе и по таким вопросам, как собеседование с волонтерами или бухгалтерский учет.
Основные преимущества
Финансовые риски смещаются из центра в сторону региональных отделений. Обеспечивается рациональное и экономически эффективное использование имеющихся ресурсов. Социальный франчайзинг представляет возможности для более быстрого расширения и эффективного использования местных знаний в рамках существующих организаций.
30Social Franchising Bundesverband Deutscher Stiftungen. Ibidem.
31Каритас (лат. caritas — милосердие, жертвенная любовь) — название 165 национальных католических благотворительных организаций, действующих в 198 странах и регионах мира и объединённых в международную конфедерацию «Caritas Internationalis». Цель организации «Каритас» — практическая реализация христианами-католиками социального служения, гуманитарной помощи и человеческого развития.
Финансирование
Все подразделения сети являются финансово независимыми. Головная организация финансируется главным образом за счет межрегионального фанд-райзинга и получает небольшие регулярные отчисления от франчайзи (региональных структур), которые представляют собой скорее соблюдение принципов договорного права, нежели источник доходов. Региональные отделения финансируются в основном за счет государственных субсидий и грантов, а так же добровольных пожертвований в том числе, хотя и в меньшей степени, от семей.
Обязанности франчайзера
Головная организация «Welcome» поддерживает региональные подразделения на этапе запуска, предоставляет информационные материалы, предоставляет два раза в год учебные курсы и семинары в регионе и предоставляет учебные материалы, оказывает постоянную поддержку, например, в сборе средств. Разрабатывает проект по мониторингу рынка. Принимает предложения и рекомендации Франчайзи.
Обязанности франчайзи
Региональные подразделения «Welcome» обязаны обеспечить финансовую устойчивость и достаточность проекта из собственных источников и собственных средств. Обязуются использовать логотип «Welcome» в качестве основного бренда. К немногим прописанным стандартам в первую очередь относится обязанность соблюдения принципа—«Любая деятельность должна пойти на пользу семье». В связи с этим имеются и некоторые механизмы контроля, к числу которых относится, например, обязательное анкетирование благополуча-телей, не реже двух раз в год, призванное выявить и локализовать потенциальные проблемы на раннем этапе. По итогам анкетирования франчайзер может проводить необходимое обучение.
Пример № 2 «Reach»
Описание проекта
«Reach» является инициативой международной некоммерческой организации «Freedom from Hunger» («свобода от голода»). Цель заключается в улучшении финансовой и медицинской ситуации и обеспечение продовольственной безопасности для миллионов бедных женщин и их семей, проживающих в сельской местности, посредством поставок многочисленным местным партнерам
учебных материалов, медикаментов и оборудования. Формирования женских групп взаимопомощи и оказания им поддержки в накоплении или заимствовании необходимых средств для обеспечения доступа к образованию и здравоохранению.
Организационная структура
«Reach» основана на децентрализованной сети независимых инструкторов-представителей. «Reach Global» являясь функциональной единицей «Freedom from Hunger» выступает в качестве франчайзера. Capacity Centres — официальные региональные представительства — выступают в качестве франчайзера в конкретной стране и заключают контракты с инструкторами из сервисных центров. Все участники проекта используют единую торговую марку "Reach", являясь при этом независимыми "социальными предприятиями". Они продают продукты и услуги, разработанные «Freedom from Hunger» и другими организациями- местным организациям, таким как; микрофинансовые организации, банки в сельской местности, местные органы власти, неправительственные организации и т.д., работают непосредственно с бедным женщинами. Несмотря на разнонаправленную деятельность, вся активность объединена под торговой маркой "Reach".
Основные преимущества
Социальный франчайзинг дает возможность «Freedom from Hunger» сократить затраты и облегчить управление, так как нет сотрудников, работающих в филиалах. Одновременно получить людей способных найти собственный подход к решению проблемы и тем самым достичь большего, чем «Freedom from Hunger» могла бы достичь при помощи собственных сотрудников. Это недорогой способ расширения социального предприятия, в котором раскрывается потенциал различных людей.
Финансирование
«Reach Global» финансируется в основном за счет международных фондов. Региональные представительства финансируется за счет спонсоров на национальном уровне и сборов из сервисных центров. Плата за обучение и другие услуги местной организации составляют большую часть заработка сервисных центров.
Обязанности франчайзера
Роль «Reach Global» состоит в основном из: разработки и распространении товаров / услуг, создании международных партнерских связей с производителями продуктов, привлечении средств на международном уровне, управления и поддержки региональных представительств в стране. «Reach Global» также несет ответственность за весь процесс развития проекта, оценивает эффективность и обеспечивает качество. Региональные представительства несут ответственность за региональное управление включающее: адаптацию продуктов / услуг к местным условиям (иллюстрации, язык и т.д.), развитие национальных или региональных партнерств, сбор средств на национальном и региональном уровнях, развитие и поддержка сети сервисных центров.
Обязанности франчайзи
Сервисные центры предоставляют услуги местным организациям, являются некоммерческими организациями и обязаны использовать в своей деятельности определенные стандарты обучения, работы и подготовки, а так же бренд-менеджмент прописанные в «Инструкции сервисного центра».
Механизмы контроля эффективности и качества
«Reach» имеет формальные стандарты обучения, четко документированную политику, процедуры и спецификации, предназначенные для, поддержания должного уровня сервисных центров. Один сайт, интранет, система управления взаимоотношениями с клиентами, а также другие технологические системы позволяют распространять и контролировать исполнение этих политик и процедур.
Источники и литература
1. Дроздова О. Социальный франчайзинг. Средство усиления социального воздействия. URL: http://www.nkozakon.ru/materials/332/ (дата обращения: 02.08.2012).
2. Ли Н.Р., Ротшильд Н.Л., СмитУ. Декларация об уникальных принципах и особенностях социального маркетинга. URL: http://www.socreklama.ru/ analytics/red.php?ELEMENT_ID=5414 (дата обращения: (02.08.2012).
3. О перспективах развития церковного социального служения. URL: http://diaconia.ru/articles/documents/o-perspektivakh-razvitija-tserkovnogo-sotsialnogo-sluzhenija/ (дата обращения: 02.08.2012).
4. Патриарх Кирилл: Социальная работа должна быть обязательной для всей Церкви. URL: http://www.diaconia.ru/news/patriarkh-kirill-sotsialnaja-rabota-dolzhna-byt-objazatelnojj-dlja-vsejj-tserkvi/ (дата обращения: 02.08.2012).
5. Becker Th. Franchising als Zukunftsmodell der Caritas. Neue Caritas. 102 (2001) 22. Berlin, 2001.
6. Daefler M.-N.: Franchising in der Unternehmensberatung: eine institutio-nenoekonomische Betrachtung. Hamburg: Verlag Dr. Kovac. (1998).
7. Die „Social-Franchise"-Methode. URL: http://www.ceconsult.biz/peacefleet/ fileadmin/ARTICLES/WPF_die_Social_Franchise_V1_.pdf (дата обращения: 02.08.2012).
8. Diekmann A. Empirische Sozialforschung — Grundlagen, Methoden, Anwendungen. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. (2004).
9. HIV-Praevention und Familienplanung. URL: http://www.healthrightnow.de/ files/bmz/kfw/aids2012_kfw_diskussionsbeitrag_gesundheit.pdf (дата обращения: 02.08.2012).
10. Kroell A.-M. Interorganisationale Netzwerke - Nutzung sozialen Kapitals fuer Markteintrittsstrategien. Wiesbaden: Deutscher Universitaes-Verlag. (2003).
11. Maurerl. Soziales Kapital als Erfolgsfaktor junger Unternehmen. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. (2003).
12. Multiplikationskonzept „Social Franchising" des Vereins MUNTERwegs. URL: http:// http://munterwegs.eu/cms/downloads/FactSheet_SF.pdf / (дата обращения: 02.08.2012).
13. Saam N.J. Prinzipale, Agenten und Macht: Eine machttheoretische Erweiterung der Agenturtheorie und ihre Anwendung auf Interaktionsstrukturen in der Organisationsberatung. Tuebingen: Mohr Siebeck Verlag, 2002.
14. Schoening M. Multiplikation durch Franchising// Achleitner A.-K., PoellathR., Stahl E. Finanzierung von Sozialunternehmern. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel Verlag, 2007.
15. Simsa R. Zwischen Wirtschaft und Werten. Nonprofit-Organisationen als spezifisches Feld für Training und Beratung. 1999.
16. Skaupy W. Franchising: Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. Muenchen: Franz Vahlen Verlag, 1995.
17. Social Franchise Summit Report. URL: http://www.stiftungen.org/fileadmin/ bvds/de/Projekte/Projekttransfer/INTERNATIONAL_SOCIAL_FRANCHISE _SUMMIT_Report.pdf (дата обращения: 02.08.2012).
18. Social Franchising Bundesverband Deutscher Stiftungen. Berlin, 2008. URL: http://www.stiftungen.org/fileadmin/bvds/de/Projekte/Projekttransfer/ Social_Franchise_Manual_Deutsch.pdf (дата обращения: 02.08.2012).
19. Social Franchising: Mehr Effizienz für soziale Projekte. URL: http://www.ots.at/presseaussendung/0TS_20120530_0TS0078/social-fran-chising-mehr-effizienz-fuer-soziale-projekte (дата обращения: 02.08.2012).
20. Stein G. Social Marketing- und Social Franchising-Ansаetze zur Foerderung von Franchisingnetzwerke im Dienstleistungsbereich. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1996.
21. Wachs P.-C. Erfolgsmodell fuer Deutschland? Auslaendische Beispiele des Social Franchising, Stiftung & Sponsoring. 4. 36-37. 2007.
22. What is Meant by "Franchising"? // European Franchise Federation. URL: http://www.eff-franchise.com/spip.php?rubrique6 (дата обращения: 02.08.2012).
23. Wolf J. Organisation, Management, Unternehmensfuehrung. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2003.
