CC BY
47
СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПРОБЛЕМ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
SOCIO-PSYCHOLOGICAL ASPECTS OF OVERCOMING THE PROBLEMSOF INNOVATION IN MANAGEMENT
SUPERVISOR
УДК 35.083.1
Н.П. МАНЖИНОВ,
адъюнкт (Академия управления МВД России)
N.P. MANZHINOV,
post-graduate Academy of management of the Ministry of Internal Affairs of Russia
Аннотация: В статье рассмотрены некоторые аспекты преодоления проблем внедрения инноваций в управленческой деятельности руководителя. Даются понятия инновационного потенциала коллектива и руководителя. Рассмотрены социальные аспекты неприятия нововведений, предлагаются приемы подготовки коллектива к возможным изменениям и временные варианты внедрения новшеств.
Ключевые слова: инновация, нововведение, психологическая борьба, инновационный потенциал, оценка эффективности, социально-психологические аспекты.
Abstract: the article deals with the problems connected with the moment of the termination of criminal act, described by the Criminal Code of Russian Federation Art. 326 (forgery or destruction of identification number of a vehicle) and the establishment of a person bringing to the criminal responsibility; examples from practical activities of the department of Internal Affairs of Republic Khakassia are given.
Key words: innovation, psychological operations, innovative capacity, performance evaluation, socio-psychological aspects.
Существенные изменения в политической и экономической системе нашего общества вынуждают осуществлять радикальные новации и в управленческой деятельности руководителя. Однако все, что касается изменения организационной структуры, стиля и методов работы, воспринимается весьма болезненно, ибо затрагивает интересы и ценностные ориентации людей. Еще известный политолог эпохи Возрождения Макиавелли, отмечая необходимость нововведений при становлении новой власти, подчеркивал, что «нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным
начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником... отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом» [2, с. 6].
Прошло более 400 лет с момента, когда это было написано, но оно актуально и сегодня. Утверждение нового - это всегда конфликт со старым. Там, где есть новации, там имеют место психологическая борьба, накал человеческих страстей, а порой и жизненные трагедии.
Анализ литературы показывает, что при
всем многообразии определений термина «нововведения» их можно свести к двум значениям: предметному и процессуальному. В первом значении к нововведениям относят любую идею, деятельность или вещественный результат, который является новым в силу своего качественного отличия от существующих. Другими словами, нововведение - это то, что качественно отличается от предыдущего. В этом значении используются и такие понятия, как «новшество», «положительный опыт» [4, с. 13].
«Нововведение» как процесс - это создание, освоение и распространение разного типа новшеств. Как синонимы данного слова используют термины «инновация», «инновационный процесс». Близки к нему понятия «изменения», «перестройка», «обновление», «реорганизация», «положительный опыт».
Нововведения - это одно из главных средств развития организации.
Для руководителя важно рассмотрение проблем, связанных с обеспечением инноваций:
• изучение факторов, влияющих на отношение сотрудников к инновациям и на повышение их восприимчивости к ним;
• управление инновационным процессом.
В зависимости от того, как воспринимаются нововведения сотрудниками, зависит их отношение к ним и участие в реализации.
Выделяют следующие реакции сотрудников на организационные изменения:
• принятие нововведения и активное участие в его реализации;
• пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств;
• пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции;
• активное неприятие нововведений, оказание противодействия инновациям [5, с. 8].
Существенным фактором является инновационный потенциал коллектива, под которым понимаются возможности коллектива к освоению новшеств. Он связан с удовлетворенностью сотрудников службой, творческой атмосферой в коллективе, профессиональной компетентностью и опытом работы.
Показателями творческой атмосферы в коллективе являются: положительное отношение к инноваторам, поддержка продуктивных идей, постоянное информирование сотрудников о перспективных новшествах, о положительном отечественном и зарубежном опыте, проведение научно-практических конференций, заключение договоров о на-
учном сотрудничестве с учебными и научноисследовательскими заведениями, возможность свободно обмениваться мнениями о положении дел и коллегиально принимать управленческие решения.
Чем выше профессиональная подготовка сотрудников, тем с большей готовностью они относятся к нововведениям, и наоборот, профессиональная некомпетентность порождает психологические барьеры (боязнь новшеств, приписывание инноваторам карьеристских мотивов и др.).
Инновационный потенциал руководителя - это важный фактор, представляющий собой интегральное свойство личности, определяющее ее отношение к инновациям. Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в са-моактуализациии, успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ деятельности руководителей-инноваторов показывает, что им свойственны следующие умственные черты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям, способность находить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальные и правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель - инноватор быстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительно принимает меры по их реализации.
В структуре мотивации руководителей-инноваторов преобладает возможность воплотить в жизнь свои планы, идеи, добиться признания своего авторитета. Творческие руководители не стремятся к высокой должности ради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по службе, осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализации своих способностей. Руководители-инноваторы не боятся идти на риск. Главный источник их активности - стремление к успеху, а не опасение избежать неудач.
«Опыт показывает, что крупные реорганизации возможны только в том случае, если руководитель умеет создать свою команду единомышленников, тактично и решительно противодействовать противникам новшеств» [3, с. 8].
Инновационный потенциал руководителя во многом определяет успешность внедрения новшеств в коллективе.
Нововведения носят динамический характер, они развиваются во времени и имеют определенные стадии (этапы). Управлять
инновационным процессом - это значит, оказывать целенаправленное воздействие на субъекты новшества на каждом этапе. В качестве относительно самостоятельных этапов инновационного процесса выделяют: осознание проблемной ситуации и принятие решения о необходимости нововведения; разработку программы нововведения; доведение информации о предстоящем нововведении до личного состава (исполнителей); профессионально-психологическую подготовку сотрудников к нововведению; непосредственный процесс внедрения новшества; оценку эффективности нововведения.
На основе поступающей информации руководитель нередко начинает ощущать, что в подразделении что-то не в порядке и если не принять существенных мер, то ситуация еще более осложнится. Противоречия между поставленными целями, задачами, ожиданиями и реальным положением дел и составляют сущность проблемной ситуации.
Осознав проблемную ситуацию, зафиксировав ее в своем сознании или на бумаге, руководитель начинает понимать и причины, препятствующие нормальному функционированию возглавляемого им коллектива.
С целью дальнейшей проработки проблемы и принятия решения о нововведении создается творческая (рабочая) группа (команда).
После неоднократного участия руководителя в обсуждении проблемы и возможных вариантов ее решения со всеми заинтересованными лицами он принимает окончательное решение о нововведении или добивается соответствующего решения вышестоящих руководителей.
После официального принятия решения о нововведении рабочей группе поручается разработать программу его реализации. Она должна предусмотреть комплексную систему мер (организационных, правовых, материально-технических, психологических); регламент работы в новых условиях; последовательность внедрения новшества; ответственных за конкретные мероприятия и т.п. [1, с. 18].
Информирование о нововведении предполагает достижение понимания сотрудниками сущности инновации, последовательности ее осуществления, практической значимости.
Одновременно осуществляется мобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, материальной заинтересованности, должностной карьеры, возможности профессионального развития и др.
Целесообразно осуществить профессионально-психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях. Потребность в ней обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерства сотрудников и преодоления психологических барьеров.
На стадии непосредственного внедрения (освоения) новшества важно выбрать и реализовать научно-обоснованную стратегию. Выделяют две стратегии: растянутую на длительный период времени и быструю.
Первая стратегия осуществляется «мелкими шагами», последовательно, по отдельным направлениям и в отдельных коллективах. При таком подходе, поскольку инновационный процесс растягивается на длительный период, постоянно сталкиваются новое и старое, утрачивается интерес к переменам, снижается активность и мобилизованность работников, могут смениться даже руководители, в том числе инициаторы нововведений.
Однако и быстрая, радикальная реформа имеет свои проблемы. Сопротивление, недовольство проявляются сильнее, часть сотрудников пытается перейти на другую работу. Радикальная и быстрая реформа нередко требует замены части управленческого персонала. Новые кадры всегда более наступательно проводят реорганизацию, их не тяготит груз прошлого, какие-либо обещания, конформизм. Но при этом возможны перегибы, которые соответствуют поговорке «Лес рубят - щепки летят». Восстановить нарушенное равновесие, а затем и повысить эффективность работы удается с большим напряжением. Однако конечный результат такой реорганизации более заметен.
Контроль и коррекция инновационного процесса осуществляются руководителем и рабочей комиссией. При обнаружении отклонений от программы инноваций вносятся коррективы либо в организацию управления инновационным процессом, либо в профессиональную подготовку персонала, либо в отдельные элементы самого нововведения.
Оценка эффективности нововведения. В настоящее время в качестве основных критериев эффективности нововведений применяются экономические и служебные показатели. Однако любая реорганизация должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей и самих работников. В связи с этим любое нововведение должно оцениваться с позиции того, насколько оно способствует повышению трудовой актив-
ности, уровню удовлетворенности трудом, приводит к ухудшению показателей в работе.
оптимизации психологического климата Только комплексный подход, включающий
в коллективе. Практика убеждает, что иг- социально-психологические аспекты, позво-
норирование социально-психологических, ляет обеспечить эффективность нововведе-
воспитательных последствий нововведений ний в коллективе.
Литература —
1. Дудченко B.C. Инновационная игра как метод исследования и развития организаций // Нововведения в организациях. Труды семинара. - М., 2003.
2. Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
3. Никитин М.Н, Манжинов Н.П. Инновационная деятельность в органах внутренних дел: сущность, содержание и организация: лекция. - М.: Академия Управления МВД России, 2010.
4. Пригожий А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Полит. лит-ра, 1989.
5. Пригожий А.И. Современная социология организаций: учебник. - М., 1995.
