CC BY
111
УДК 316.62
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЗВЕНЬЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КОЛЛЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
© Нина Александровна КОВАЛЬ
Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, доктор психологических наук, профессор, зав. кафедрой социальной психологии, e-mail: [email protected] © Иван Александрович ПОГОРЕЛОВ Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, аспирант, кафедра социальной психологии, e-mail: [email protected]
Актуальность данной темы обусловлена проблемой внутригруппового взаимодействия участников совместной деятельности, где выделяется ее центральный аспект, а именно, принятие решения в условиях коллективного взаимодействия членов группы. Этот аспект является основополагающим потому, что как постановка групповых целей, так и их достижение с преодолением возникающих препятствий неразрывно связаны с принятием внутригрупповых решений. Принятие решений в условиях коллективного взаимодействия может служить важным интеллектуальным ресурсом групповой деятельности, и этот процесс нуждается в психологическом исследовании.
На основе анализа литературы отечественных и зарубежных ученых предпринята попытка выявить социально-психологические звенья процесса принятия решения в условиях коллективного взаимодействия.
Результатом проведенных исследований является выделение основных психологических звеньев процесса принятия решения: обнаружение внутригрупповой проблемы, достижение внутригруппово-го консенсуса по идентификации внутригрупповой проблемы, осуществление выбора между целесообразностью и нецелесообразностью решения, поиск путей решения проблемы, достижение внутри-группового консенсуса по эффективным стратегиям решения проблемы, групповое прогнозирование последствий совершаемых действий с целью решения проблемы, групповая оценка эффективности принимаемого решения в условиях коллективного взаимодействия.
Ключевые слова: принятие решения; коллективное взаимодействие; психологические звенья.
Принятие решения в условиях коллективного взаимодействия как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим многие ученые предлагают говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений (А.В. Карпов, Э. Кирхлер, В.М. Колпаков, О.А. Кулагин, Б.Г. Литвак, Э. Мулен, А.В. Петров, В.В. Ременников, А.Л. Свен-цицкий, Э.А. Смирнов, Р.А. Фатхутдинов, А. Шротт и др.).
В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами.
Так, Г. Саймон [1] выделяет в нем три этапа: поиск информации, поиск и нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы.
На первом этапе собирается вся доступная на момент принятия решения информа-
ция: фактические данные, мнение экспертов. Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации. И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (или вариантов) решения.
Ю.С. Солнышков представил процесс принятия решений следующим образом. Первоначально идет разработка возможных альтернатив выполнения задачи и отсев нерациональных. Затем для каждой альтернативы определяются значения, характеризующие ее показатели: степень выполнения задачи, ожидаемые затраты, предполагаемый срок выполнения задачи и т. п. После этого альтернативы сравнивают, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю, который рассматривает представленные ему варианты и выбирает один из них для реализации. Процесс принятия решения считается завершенным. Вместе с тем
ISSN 1810-0201. Вестник ТГУ, выпуск 12 (128), 2013
данный процесс может быть продолжен, если руководителя не устраивают предложенные аргументы, и он направляет их своей команде на доработку [2].
Е.П. Голубков, описывая процесс подготовки, принятия и реализации решения, специально не выделяет этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев, которые, по его мнению, осуществляются практически на всех этапах процесса принятии решения [3].
Согласно его точке зрения принятие решения начинается с выявления и анализа проблемной ситуации. В результате выделяется базовая проблема, решение которой имеет первостепенное значение для коллектива и выбор стратегического направления ее решения с предварительной ресурсной оценкой. На следующем этапе определяются цели решения выявленных базовых проблем, которые должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым впоследствии будет оцениваться степень их достижения. Далее определяются альтернативы (варианты, способы, средства) достижения поставленных целей. Как отмечает Е.П. Голубков, в реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более, чтобы не совершить грубую ошибку, но при этом и нет шанса принять наилучшее решение. Все выявленные альтернативы оцениваются с помощью различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Далее проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Аналитики выносят суждения о предпочтительности альтернатив и предоставляют лицу, принимающему решение по данной проблеме. На основе полученных данных руководитель производит выбор наилучшего способа достижения целей. При этом в ходе вынесения своего решения он может руководствоваться и дополнительными фактами, не учтенными членами его команды. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы, осуществляется экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив. С учетом данных экспериментальной проверки, любой
другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.
После того как была выявлена базовая проблема и выделен основной способ ее решения, происходит определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Важным этапом в процессе принятия решения является доведение заданий до группы, обеспечение ее всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение членов команды, разъяснение им целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения. И на конечном этапе осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. В результате проделанной работы должно получиться полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов [3].
Можно встретить и другие подходы к выделению этапов: оценка проблемы; обзор альтернатив; взвешивание или оценка альтернатив; сообщение о выбранном действии; взятие обязательств [4].
Так, Т.С. Кабаченко в своей работе предлагает пользоваться более развернутой схемой, которая позволяет выделить большее количество психологических предпосылок, лежащих в основе снижения эффективности принятия решения на каждом из этапов [5]. В числе последних: постановка проблемы; селекция проблем или этап делегирования полномочий по выработке решений; построение информационной модели проблемной ситуации; построение концептуальной модели проблемной ситуации; выявление и оценка альтернатив; принятие решения [6].
Этап постановки проблемы является ключевым в данном процессе, т. к. прежде чем решение состоится, проблемная ситуация должна быть осознана и обозначена. Если проблема неправильно будет сформулирована, то эффект от реализации самого гениального решения окажется в лучшем случае нулевым.
Типичными ошибками на данном этапе являются:
а) неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме;
б) несвоевременность постановки проблемы, в частности запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности лица, принимающего решения (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации;
в) навязанные решения, в основе которых может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность.
Сущность второго этапа - селекции проблем - заключается в определении субъекта выработки требуемого решения и, как правило, сопряжена с таким эффектом, как делегирование полномочий. Полнота делегирования, наряду с субъективными факторами и ограничениями, связанными с нормативными основами деятельности, определяется и характером реализуемых членами команды решений. Последние могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные - обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие - определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения-алгоритмы. Понятно, что объем и характер согласования деятельности исполнителя по реализации различных по степени жесткости решений различны. В процессе делегирования полномочий по выработке решения наблюдаются следующие отклонения: неадекватное по объему и полноте делегирование полномочий, передача полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.
К психологическим предпосылкам относятся как особенности стиля деятельности (авторитарный стиль управления), недоверие к профессиональным и моральным качествам членов коллектива, недостаточное знание их, так и личностная тревожность.
На следующем этапе создания информационной модели проблемной ситуации лицо, принимающее решения, как непосредственно сам получает информацию, так и пользуется
информацией, собранной другими. Именно на этом этапе факторы неопределенности, динамичности, сложности заявляют о себе в полном объеме. Дополнительно проблемы этого этапа могут усугубляться из-за небрежного использования лингвистических средств при описании и характеристике проблемной ситуации.
На этапе построения концептуальной модели проблемной ситуации происходит осознание сущности противоречия, возникающего из-за того, что одна и та же информация, представленная разным членами группы, становится основой для весьма различных их представлений о сущности того, о чем их информировали.
Выходом из данного положения, по мнению Р. Акофф и Ф. Эмери [7], может быть как устранение проблемы путем изменения устремлений индивида, так и выбор из множества доступных действий того, которое в соответствии с имеющимися у субъекта, оказавшегося в проблемной ситуации, критериями в большей степени принесет ему состояние удовлетворенности.
Психологические причины, снижающие эффективность этого этапа, обусловлены когнитивным стилем члена группы, разрабатывающего решение.
В связи с этим на следующем этапе происходит поиск способов разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с ранее определенными критериями.
Проблемы этого этапа обусловлены, как правило, либо неоптимальным стилем деятельности, характеризующимся перевесом инертности, застреваниями на каких-то частных вариантах, чрезмерной фиксацией на критической их оценке, либо, наоборот, импульсивностью, недостаточной критической проработкой альтернатив решения [8; 9]. Не меньшее значение имеет и степень адекватности критериев, в соответствии с которыми осуществляется оценка выявленных альтернатив [10].
На последнем этапе принятия решения фиксируется акт выбора той или иной альтернативы как конкретного варианта разрешения проблемной ситуации. Даже если предыдущие этапы выработки решения осуществлялись идеально, выбор не всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причи-
ЙБЫ 1810-0201. Вестник ТГУ, выпуск 12 (128), 2013
нами этого могут стать специфическая реакция на риск, предпочтение варианта решения, ориентированного на приоритетность узкогрупповых или даже эгоистических мотивов перед интересами более широкой социальной общности. Именно об этом писали Г. Саймон и Дж. Марч, используя понятия «дивергенции целей» и «дивергенции критериев».
Л.В. Марарица представила модель принятия группового решения в виде пяти этапов: ознакомление с проблемной ситуацией; создание групповой базы решения; формирование групповой модели ситуации; поиск группового консенсуса; принятие группового решения [11].
Удовлетворенность членов группы совместной работой и качеством решений, а также способность группы выработать общее решение зависит от сформированности групповых когнитивных продуктов (в особенности групповой цели, групповой модели ситуации и группового мнения) и их особенностей. Причем, как отмечает Л.В. Марарица, достижение единого группового мнения не должно становиться самоцелью групповой работы [11].
Вероятностный характер достижения эффективности реализации принятых решений можно интерпретировать с ссылкой на «теорию проспектов» Д. Канемана, П. Сло-вик и А. Тверски представителей когнитивной психологии [12]. Эта теория позволяет рассматривать анализ процессов психологической регуляции выборов решений из альтернатив с заранее известными вероятностями, обеспечивающих субъективную вероятность наступления событий, а также их субъективную ценность.
Последствия принятия решения могут быть негативными. В таком случае отношение к принятому решению можно определить в соответствии с теорией когнитивного диссонанса Л. Фестингера: изменить или аннулировать решение; изменить привлекательность имеющихся альтернатив решения; выявить совпадающие когнитивные элементы альтернатив, чтобы убедиться, что при помещении альтернатив в новый контекст они могут привести к одному и тому же результату.
Реализация любого, даже тщательно взвешенного решения с учетом действия всевозможных факторов всегда связана с опре-
деленным риском. Как отмечает большинство ученых, в зависимости от комбинации основных характеристик ситуации (сложности, динамичности, взаимодействия и неопределенности) они делятся на детерминированные и рискованные (неопределенные) [1316].
Поэтому эффективность отдельных актов и процедур принятия решения в ситуации (осознание целей и средств действия, моделирование действия, оценка и анализ условий, в которых принимается решение) в большой степени зависит от личности, принимающей решение [13; 17; 18].
Таким образом, несмотря на разнообразие подходов к выделению основных этапов принятия решения, А.В. Карпов систематизирует их в одну общую схему [19]. По его мнению, любой процесс принятия решения начинается с определения проблемной ситуации. Оно предполагает диагностику - выявление ситуации как таковой; определение ее «зоны»; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содержания; выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь, по мнению А. В. Карпова, дается ответ на три исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому?
В.Н. Степанов разработал алгоритм процесса принятия решения, включающий в себя: определение цели, идентификацию и анализ проблемы, генерирование идей и анализ альтернатив, выбор решения, реализацию принятого решения, оценку исполнения. Также им вскрыты особенности процесса принятия решений: личная ответственность, принятие в ряде случаев вынужденных решений, действие в условиях неопределенности [20].
На основе проведенного теоретического анализа процесса принятия решений нами были выделены основные его психологические звенья.
Психологическими звеньями процесса принятия решения в условиях коллективного взаимодействия, по нашему мнению, являются обнаружение внутригрупповой проблемы, достижение внутригруппового консенсуса по идентификации внутригрупповой проблемы, осуществление выбора между целе-
сообразностью и нецелесообразностью решения возникшей проблемы, поиск путей решения проблемы, достижение внутригруп-пового консенсуса по эффективным стратегиям решения проблемы, групповое прогнозирование последствий совершаемых действий с целью решения проблемы; групповая оценка эффективности принимаемого решения в условиях коллективного взаимодействия. При этом следует отметить, что принятое решение должно всегда соотноситься с критериями оценки его эффективности и факторами, влияющими на его осуществление.
1. Simon H.A. The New Science of Management Decision. N. Y., 1960.
2. Солнышков Ю.С. Обоснование решений (методологические вопросы). М.,1980.
3. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1.
4. Janis I., Mann L. Decision making. A Psychological theory of conflict, choice and commitment. A. P., 1977.
5. Кабаченко Т.С. Психология управления. М., 2000.
6. Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М., 1984.
7. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. М., 1974.
8. Дунаевский Ф.Р. Комплексность в организации // Труды Всеукраинского института труда. Харьков, 1928. Вып. 2.
9. Ладензак К. Стиль работы и образ жизни руководителя. М., 1985.
10. Неверкович С.Д., Тюков А.А. Теоретические проблемы исследований процесса принятия решений в организационно-управленческой деятельности // Вопросы психологии. 1981. № 1.
11. Марарица Л.В. Когнитивные эффекты принятия решений в группе: автореф. дис. ... канд. психол. наук. СПб., 2007.
12. Канеман Д., Словик П., Тверски А. Принятие решений в неопределенности. Харьков, 2005.
13. Бирман Л.А. Управленческие решения. М., 2004.
14. Граждан В.Д. Теория управления. М., 2005.
15. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М., 2000.
16. Юкаева B.C. Управленческие решения. М., 2003.
17. Коваль Н.А., Полосина Т.И. Стратегии реализации управленческих компетенций руководителей банка // Психология XXI века: материалы 2 международной научно-практической конференции (29 июля 2011 г.): сборник научных трудов / под науч. ред. А.Е. Слинько. М., 2011. С. 177-181.
18. Коваль Н.А., Кидинов А.В. Аддитивный механизм развития внутригрупповых отношений как проблема психологии // Акмеология. 2013. № 3.
19. Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 1999.
20. Степанов В.Р. Основы теории принятия решения. Чебоксары, 2004.
Поступила в редакцию 4.10.2013 г.
UDC 316.62
SOCIO-CULTURAL LINKS OF DECISION TAKING IN CONDITIONS OF COLLECTIVE INTERACTION Nina Aleksandrovna KOVAL, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russian Federation, Doctor of Psychology, Professor, Head of Social Psychology Department, e-mail: [email protected]
Ivan Aleksandrovich POGORELOV, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russian Federation, Post-graduate Student, Social Psychology Department, e-mail: [email protected]
The relevance of this article is disclosed due to problem intra-group interaction venturers where it stands a central aspect, namely, the adoption of decisions under the collective interaction of group members. This aspect is fundamental because, as a group setting goals and achieving them with overcoming the obstacles encountered is inextricably linked with the adoption of intra-making. Decision-making in terms of a collective interaction can serve as an important intellectual resource group activities, and this process needs to psychological research.
In this article, based on an analysis of domestic and foreign literature the scholars attempted to identify social and psychological links decision-making process in terms of a collective interaction.
The authors allocated the basic psychological links decision-making process: detection of intra problems, achieving consensus on the identification of intra problems, exercise choice between expediency and inappropriate decisions, seek solutions to problems, achieving intra consensus on effective strategies to address the problem, group prediction of the consequences of actions committed to address the problem, the group evaluation of the effectiveness of a decision in terms of a collective interaction.
Key words: decision making; collective interaction; psychological links.
