CC BY
39
Collaboration as a Mechanics of Intercompany Interaction
Denisova Y.
Сотрудничество как механизм межфирменного взаимодействия
Денисова Ю. В.
Денисова Юлия Валерьевна /Denisova Yulia -кандидат социологических наук, доцент, кафедра социального управления и планирования, факультет социологии,
Санкт-Петербургский государственный университет, г. Санкт-Петербург
Аннотация: в статье анализируются социальные предпосылки и результаты межфирменного
сотрудничества, приводятся факторы, влияющие на его эффективность. Исследуется пример сообщества Blade.org.
Abstract: analysis of the social preconditions and the results of intercompany collaboration. Lists factors of its effectiveness. Studied example of collaboration in Blade.org.
Ключевые слова: сообщество, сотрудничество, социология управления.
Keywords: collaboration, community, social management.
Межфирменное сотрудничество является одной из ключевых инновационных социальных управленческих практик и может анализироваться по трем направлениям. Микроуровень - сотрудничество в рамках организации между работниками. Ключевая проблема здесь - доверие, ибо единоличное право на ключевые компетенции усиливает конкурентные преимущества по заработной плате и рабочим местам. Мезоуровень - сотрудничество между организациями, формирование сообществ фирм. Сообщества для сотрудничества более подробно представлены ниже. Макроуровень - сотрудничество государства и бизнеса. С точки зрения такого сотрудничества следует рассматривать производственную организацию как недетерминированную социальную систему, основным системообразующим фактором которой являются люди, вступившие в процессе трудовой деятельности в организационные, управленческие и межличностные отношения.
Вхождение в мировое экономическое пространство, формирование единого рынка дают организациям поистине безграничные возможности. Однако эти возможности не могут быть реализованы, если компания не готова к действиям в новых условиях. Инновационной практикой управления компанией является сообщество фирм для сотрудничества (collaborative community). Появление этой практики связано с глобализацией экономики и рынка и позволяет компаниям совместно реализовывать открывающиеся возможности, которые они не смогли бы реализовать в одиночку. Такие сообщества выступают моделью адаптации компаний к вызовам глобальной экономики.
В сотрудничестве между фирмами можно обнаружить ряд социально-экономических преимуществ.
1. Повышение эффективности. Организация может сконцентрировать усилия на реализации своих ключевых компетенций, оставив второстепенные вопросы партнерам.
2. Снижение транзакционных издержек. Исследование и развитие становятся все более дорогими направлениями деятельности, обмен передовыми знаниями и опытом в рамках сотрудничества снижает их стоимость.
3. Обмен информацией о рынках, бизнес-процессах и товарах позволяет уменьшить объем необходимых данных.
4. Повышается общая производительность.
5. Снижение степени риска и неопределенности, позволяющее компании развивать новые направления деятельности, чего она не смогла бы себе позволить в одиночку.
Однако при критическом рассмотрении межфирменное сотрудничество имеет и свои недостатки. Так, компания вынуждена делиться информацией с партнерами. Это частично лишает ее конкурентных преимуществ. Важным социальным последствием сотрудничества является снижение контролирующего потенциала менеджмента компании, так как управленцам часть времени приходится тратить на дела сообщества.
Усиливается зависимость компании от внешних партнеров, так как те бизнес-процессы, которые ранее выполнялись в рамках фирмы, могут быть переданы другим компаниям [2].
Увеличивается продолжительность принятия решений, ибо они нуждаются в согласовании со всеми членами сообщества.
Компании может быть сложно организовать взаимодействие с фирмой - не членом сообщества, если это не предусмотрено правилами сообщества.
Социально-экономические основания межфирменного сотрудничества могут быть различны. Наиболее популярными являются следующие. Во-первых, сотрудничество на основе волевого, сознательного решения. Возникает между индивидами или организациями, видящими необходимость объединения усилий с другими индивидами или организациями. Толчок такому сотрудничеству дает обычно один из потенциальных участников взаимодействия. Такое сотрудничество чаще носит долгосрочный, стратегический характер. Имеет добровольную основу. В англоязычной литературе подобная форма
получила название «стратегического альянса» (strategic alliance). Некоторые авторы понимают ее как кооперацию между двумя или более независимыми фирмами, включая совместный управленческий контроль и обмен ресурсами. Другие указывают, что цель альянса - получение информации о продуктах и процессах, используемых партнерами. Акцент на сотрудничестве для совместного производства товара или услуги. Обобщая данные точки зрения, можно сказать, что в результате сотрудничества создается некая новая хозяйственная сущность, управляемая участниками взаимодействия. Это позволяет снизить степень риска для каждого индивидуального участника и позволяет достичь целей, которые поодиночке труднодостижимы.
Во-вторых, сотрудничество может возникать на базе принуждения. В этом случае некая внешняя сила побуждает фирмы вступать во взаимодействие, координируя и направляя такое сотрудничество. Этой силой может выступать как лидирующая организация сообщества, так и внешнее институциональное окружение. Примером могут служить Программы кооперации бизнеса в Дании и Норвегии, призванные развивать малое и среднее предпринимательство, австралийская программа создания бизнес-сетей.
Ключевым вопросом при организации сотрудничества между компаниями является задача определения источников сотрудничества, или факторов, его обуславливающих. Среди основных можно назвать следующие.
1. Доверие. Определений доверия множество. Доверие как «признание, что кто-либо будет совершать действия полезные для нас, или, во всяком случае, не идущие в разрез с нашими интересами. Этого достаточно, чтобы вступить с ним в сотрудничество». Основа доверия - ожидание на продолжение сотрудничества в будущем. Это долгосрочная перспектива, базирующаяся на деловой репутации и предыдущих результатах участников сообщества. Таким образом, доверие означает, что если сторона А в своей внутренней или внешней деятельности столкнется с трудностями, сторона В будет вести себя так же, как вела бы себя сторона А, будь у нее в распоряжении ресурсы стороны В.
Факторами доверия являются единство, постоянство, компетентность, открытость.
2. Власть. По мнению исследователей, является одним из ключевых источников сотрудничества. М. Вебер определял власть как способность проводить свою волю в рамках данных социальных отношений. Сотрудничество часто понимается как система обмена властью. Участники сообщества, на основании своих предыдущих достижений, обладающие в нем большей властью, получают возможность влиять на стратегию всего сообщества и обладают большей свободой в реализации собственных.
3. Коммуникация. Коммуникационные каналы позволяют информации циркулировать внутри сообщества и внутри каждой организации-члена сообщества. Ее характеристиками являются: прозрачность, регулярность, степень формализации, степень рутинизации, средства коммуникации, инициаторы коммуникации.
4. Готовность делиться своими ресурсами с другими участниками сообщества. Сотрудничество между компаниями или между сотрудниками одной компании не только создает дополнительную производительную силу, но и требует умения бескорыстно жертвовать частью своих ресурсов во имя общей цели.
Если в японских компаниях превозносится идея «единой семьи», то в западных моделях менеджмента предпочитают говорить о «сплоченной команде единомышленников», опираясь на аналогии с миром спорта. «Все хозяйственные операции, - пишет Ли Якокка, - можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из остальных факторов мало что удается сделать» [2]. Главный из них - отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. При выполнении данного условия возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.
Синергетический эффект достигается в результате «групповой компенсации индивидуальных неспособностей». Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате первичный коллектив становится первоклассной командой.
Другое важное условие успешности командообразования - конгруэнтность структур коллектива, т. е. совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. Согласно некоторым определениям, сотрудничество - это процесс, в ходе которого стороны, обладающие разным видением проблемы, могут конструктивно использовать свои различия, чтобы найти решение проблемы, выходящее за рамки их индивидуального, ограниченного представления о возможных решениях.
В классическом понимании в социологии сообщества выступают как компонент дихотомии общества и общности, в понимании Ф. Тенниса Gemeinschaft и Gesellschaft. В данном случае основной проблемой выступает вопрос доверия относительно будущего поведения остальных участников данного сообщества.
Когда основным принципом деятельности организации является иерархичность - данная социальная организация представляет собой «общность». Когда организация выстроена на принципах рынка -социальная организация колеблется между «обществом» и «общностью». Сообщество же представляет собой нечто инновационное по отношению и к «общности», и к «обществу». Эти различия проявляются в трех фундаментальных аспектах.
1. Ценности. Сообщества выстраиваются на общих социальных ценностях, следовательно, каждый из его участников может с достаточной уверенностью предсказать поведение остальных его членов, поскольку то будет основано на известных и разделяемых ценностях.
2. Организация. Сообщества формируют новую форму социальной структуры, основанной на взаимозависимости участников, включающей стили лидерства, распределение работ.
3. Самоидентификация. Сообщество не может быть навязано извне, его формирование предполагает интернализацию идей и ценностей всеми членами. Сообщество не строится на идее единого авторитета, оно скорее возникает из принятия многообразия форм интересов и ценностей всех его членов, осознании их взаимозависимости и выработке, на основании этого, единого кодекса доверия.
Основные требования к созданию инновационной практики формирования сообществ фирм:
• компания должна для начала сформировать внутреннюю культуру, систему ценностей, ориентированную на сотрудничество, прежде чем пытаться организовать подобное сообщество с внешними партнерами. Фактором формирования такой культуры является убежденность в том, что сотрудничество будет полезно для фирмы;
• данная управленческая практика может быть полезна также на межнациональном уровне для совместного решения таких проблем, как растущая экономическая дифференциация и изменения климата;
• несмотря на идею о паритетности такого сотрудничества, можно сказать, что в данном сообществе должен быть лидер, ссылаясь на пример Blade.org - сообщества для сотрудничества, созданного компаниями IBM, Intel и шестью другими в 2006 г. для развития серверной платформы Open Blade. IBM также распространяет идею сотрудничества со своими глобальными партнерами в рамках своей стратегии R&D. По мнению компании, именно сотрудничество позволит реализовывать вовремя инновации, необходимые в глобальной экономике.
Литература
1. Денисова Ю. В., Меньшикова Г. А. Управление рейтинговым поведением научных организаций и вузов России // Национальная ассоциация ученых. - 2015. N 2 (7). - С. 134-136.
2. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Попурри, 2012, - 528 c.
