CC BY
74
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
УДК 332.14
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ -ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНОМ
И. Р. КОРМАНОВСКАЯ,
кандидат экономических наук,доцент, директор Новгородского филиала Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики E-mail: vivat@mail natm.ru
В статье рассматриваются теоретические предпосылки использования сбалансированной системы показателей при управлении стратегическим развитием региона. Рассмотрены основные преимущества использования данной системы и проблемы перехода к сбалансированным показателям стратегического развития региона.
Ключевые слова: стратегическое управление, устойчивость, система показателей, инновационное развитие, целеполагание.
В настоящее время достаточно серьезной проблемой в региональном управлении считается способность органов управления успешно разрабатывать и реализовывать программы собственного развития, достигать поставленных в них целей. При этом основными причинами трудностей, на взгляд автора, становятся низкое качество разработанных программ регионального развития и многочисленные ошибки в их реализации, связанные с несогласованностью стратегических целей с текущей деятельностью. Для решения данной проблемы необходимо использовать инструмент, способный обеспечить сбалансированность задач и результатов, интересов участников. Таковым инструментом, по мнению автора, является сбалансированная система показателей (ССП).
Первый факт упоминания в научных источниках об использовании методики ССП относится
к 1987 г. Независимый консультант небольшого предприятия, производящего полупроводники, А. Шнайдерман во время работы над проектом с Р. Капланом представил данную методику как инструмент стратегического управления [3].
Первоначально разработанная для стратегического управления предприятием ССП постепенно расширяет свои рамки до стратегического управления отраслью, регионом, государством и др. Она зарекомендовала себя в качестве эффективного инструмента стратегического и оперативного управления, позволяющего увязать стратегические цели организации с бизнес-процессами и повседневными действиями на каждом уровне управления, а также осуществлять текущий контроль за реализацией принятой стратегии.
В настоящее время ССП как способ перехода от стратегии к оперативной деятельности применяется в некоммерческих и государственных структурах. Ее используют Министерство обороны США и Министерство обороны Австралии, различные финансовые ведомства в Соединенных Штатах и Канаде. По исследованиям российской консультационной компании BKG, в 412 из 500 компаний, которые ныне входят в список крупнейших компаний мира (Fortune Тор—500), внедрена и успешно работает сбалансированная система оценочных показателей [9].
В настоящее время имеется и российская практика применения ССП на различных иерархических уровнях управления: в корпорациях, отраслях, регионах [1,2].
Привлекает в этой концепции то, что по рекомендациям Р. Каплана и Д. Нортона [4, 10] — разработчиков данной системы, существующие сотни индикаторов и критериев вообще не стоит включать в систему показателей, позволяющую эффективно управлять как предприятием, так и другими иерархическими структурами. Идея этой системы была в том, чтобы превратить стратегию в определенный формат и сильно ограничить количество метрик.
Предложенная новая система представляет собой эффективный инструмент управления, позволяющий планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.
Важнейшей чертой этой системы является идея «движущих сил» и «результатов». Таким образом, система показателей — это описание бизнес-логики, представляющее набор гипотез, на которых построен бизнес.
Сбалансированная система показателей не заменяет систему оценки принятых традиционных повседневных параметров, являющихся оценочными. Но она формирует набор стратегических показателей, которые подбираются так, чтобы внимание управленческого состава было сосредоточено на факторах, приводящих к достижению стратегических целей. Отсюда все показатели могут быть разделены на стратегические — определяющие стратегию, и диагностические — по которым можно судить о состоянии системы в конкретный промежуток времени.
Сбалансированная система показателей — это системапоказателей, взаимосвязанных на основе причинно-следственных отношений. Показатели результатов — это отсроченные индикаторы, которые говорят о конечных результатах стратегии и о том, какие из них уже достигнуты. Факторы достижения результатов — это опережающие индикаторы, извещающие управленческому составу о том, что каждый из них должен сделать для создания будущего развития системы.
Появление ССП, по мнению А. Гершуна и М. Горского [1], знаменует собой крутой поворот в практике управления. Это обусловлено тем, что в условиях консолидации собственности, отлаженных управленческих и производственных процессов предприятие обязано думать о стратегических ориентирах на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы, позволяющие на основе стратегического управления увязать стратегические цели с текущим функционированием предприятия.
Сбалансированная система показателей неоднократно модернизировалась различными авторами [1, 4, 7, 8, 11], что обоснованно. Ведь одно из ее качеств — уникальность, обусловленная условиями конкретного места, времени и иерархией. Для достижения успеха в сложном и динамичном окружении предприятиям необходимо постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, внешней среды в своей оперативной деятельности, прежде чем они найдут свое отражение в виде финансовых результатов.
Создатели ССП предложили для предприятия четыре основополагающих перспективы:
— финансовая;
— клиентская;
— внутреннего бизнес-процесса;
— обучения и развития.
Схематически данная модель представлена на рис. 1. В каждой перспективе разрабатываются цели, показатели, нормы, инициативы.
Рис. 1. Сущность сбалансированной системы показателей по Р. КаплануиД. Нортону
Рис. 2. Модель сбалансированной системы показателей П. Нивена
ФИНАНСЫ
КЛИЕНТЫ
ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА
Рис. 3. Модель сбалансированной системы показателей Д. Парментера
Рис. 4. Схема построения сбалансированной системы показателей развития региона на базе данных региональной статистики
В модели, приведенной в работе П. Нивена [5], клиентская карта заменена картой «ориентация на взаимоотношения». Карту внутренних процессов он разбивает на отдельные фокусы: на внутреннюю деятельность и на виды деятельности. Данная модель представлена на рис. 2.
В работе Д. Парментера [6] приводятся шесть составляющих ССП. Появление таких составляющих, как «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда», существенно, поскольку ССП теперь вклю-чаеттройной критерий. Модель представленанарис. 3.
Формирование дополнительных перспектив не противоречит общей концепции Нортона и Каплана, которые утверждают, что в отдельных случаях состав перспектив может быть расширен для отражения спецификации деятельности субъекта.
Так, по мнению X. Р. Фри-дага и В. Шмидга [8], в практических работах проектировщики ССП сталкиваются с различными аспектами и перспективами, которые следует учитывать при воплощении в жизнь миссии и видения реальности.
Регион, как и предприятие, является сложной системой, только у региона свои подсистемы и показатели. Следовательно, сбалансированная система показателей для региона может отличаться от классической «линейной» схемы Каплана—Нортона.
Так, Е. Зароваи Р. Прожи-вин [2] предлагают блочную схему построения ССП развития региона на базе данных региональной статистики (рис. 4). Составляющая внут-
ренних процессов для уровня региона обозначена как «производство», клиентская составляющая — «рынок», составляющая обучения и развития — «труд», финансовая составляющая — «финансы».
Таким образом, разработчики ССП могут видоизменять и модифицировать ее по своему усмотрению, что не противоречит основной идее системы — соединение монетарных и немонетарных величин. Система, основанная на новом экономическом осознании, справедлива для любой системы, в том числе региональной. ССП — новое направление, позволяющее на основе коммуникации гибко и эффективно управлять предприятием, регионом и т. д. при помощи немногих, но решающих показателей.
Система стратегического управления регионом на основе ССП может быть представлена схематично (рис. 5).
По мнению П. Нивена [5], характерной особенностью постиндустриального общества является все более полное осознание бизнесом и
в частности ВВП, но стратегическая цель по повышению уровня жизни населения не была достигнута ни в одном из рассматриваемых периодов.
Следовательно, на данном этапе удовлетворенность населения (клиента), т.е. немонетарные показатели должны быть связаны с монетарными показателями на основе коммуникаций как основы управления. Управление при помощи инструкций,
политиками того, что материальные активы все меньше и меньше обеспечивают достижение стратегических целей общества, несмотря на то, что они поддаются копированию. С одной стороны, это их достоинство, но с другой — недостаток, обусловленный тем, что конкуренты также способны приобрести такие же и даже лучшие материальные средства. В свою очередь нематериальные активы нельзя ни купить, ни скопировать. Их ценность возрастает при условии их разумной эксплуатации и, кроме этого, они служат мультипликатором распространения знаний.
Конечно, финансовые показатели были и остаются важными. Но они должны быть дополнены другими показателями, прогнозирующими будущий финансовый успех и исполнение стратегических целей. В подтверждение этих выводов можно привести результаты ретроспективных исследований макроэкономических показателей Российской Федерации. За последнее десятилетие были выполнены плановые задания по повышению финансовых показателей,
Рис. 5. Схема проектирования и функционирования системы сбалансированных показателей
отчетов, плановых экономических показателей, отклонений от них в настоящее время не эффективно, поскольку не решает заданных стратегических целей, основанных на инновациях. Инновация в первую очередь обозначает своевременное распознавание желаний клиентов и переработку этих желаний в применимые предложения. Поэтому инновация — первая задача каждого сотрудника, предприятия, региона и др.
Таким образом, возникает децентрализованное, но внутренне согласованное переплетение ССП с концентрацией на тех участках, на которых проистекают соответствующие процессы. При этом инновационное мышление востребовано и поощряется уже на стадиях разработки стратегии.
С целью доведения стратегии до исполнителей составляются стратегические карты. По определению А. Гершинаи М. Горского [1], стратегические карты — это схемы логического и четкого изложения и разъяснения стратегий в виде диаграмм или рисунков, описывающие стратегию как набор стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. С их помощью стратегия переводится на язык логических закономерностей, понятных отдельным сотрудникам. При этом четко разъясняются сущность стратегии и основные задачи по ее осуществлению. И тогда нематериальные активы становятся движущей силой любой системы, стремящейся эффективно конкурировать в условиях современной экономики. Понимание ключевых элементов ССП — это основа для эффективного каскадирования. Каскадирование начинается с высшей стратегической цели и постепенно спускается к каждому показателю, за исполнение которого отвечает конкретный специалист.
Эти процессы очень трудоемкие и требуют высококвалифицированного уровня кадров. Конечно, это не значит, что в структуре администрации региона таких кадров нет. Но задачи, которые решает управленческое звено, в основном связаны с принятием управленческих решений, а не с проведением научно-исследовательских работ, необходимых для решения многочисленных задач прогнозирования и стратегического планирования.
Следует отметить, что ССП имеет как достоинства, так и недостатки. Их необходимо четко представлять при проектировании уникальной ССП для той или иной иерархической структуры.
Кдостоинствам ССП можно отнести следующие факторы:
— является важнейшим высокоэффективным процессом управления;
— способствует выбору приоритетов, консолидации и интеграции многих разрозненных действующих программ;
— выявляет высокоэффективные показатели, легка и оптимальна в использовании;
— сбалансирована и сфокусирована на выявлении недостатков;
— концентрирует деятельность производственных и административных структур на выполнение стратегических целей;
— с помощью ССП можно оценивать свою деятельность в соответствии с системой критериев, а не по единственному — перерасход бюджета;
— ориентирована на клиента, многофункциональна, что расширяет возможности контроля хода выполнения стратегии;
— результат ССП — создание комплекса управляемых стратегических инициатив, направленных на достижение общепризнанных стратегических целей;
—дает возможность всем структурным подразделениям самим принимать решения и совершенствовать свою деятельность, не ожидая указаний сверху;
— может быть адаптирована к разным иерархическим уровням, например, к региональной системе, так как финансовая составляющая в ней является ограничением (бюджет).
Недостатки ССП связаны как с разработкой системы, так исее внедрением:
— является воплощением стратегии, направленной на достижение лучших результатов для конкретного предприятия, и механическое перемещение ССП одного, даже самого успешного предприятия на другое может принести даже вред, поскольку ССП — это индивидуальная, динамичная, постоянно изменяющаяся система, которая периодически должна корректироваться, подвергаться оценке в связи с новыми условиями экономического развития;
— низкое качество разработки ССП, основанное на неэффективном подборе команды, неадекватном выборе стратегии, целей, показателей и др., приводит к неудовлетворительному планированию;
— сложность и трудоемкость разработки ССП. Длительный период от начала разработки ССП до начала ее функционирования (1,5—2 года);
— проблемы с разработкой критериев, их выбором и обоснованием;
— большинство работников не нацелены на конечный результат своего труда, а нацелены на процесс и его объемы.
Таким образом, проведенное исследование убеждает в том, что внедрение ССП является эффективным инструментом управления. Эта система может усилить ответственность власти и способствовать выполнению намеченных стратегических целей в результате их каскадирования, т. е. доведение стратегии региона до нижних уровней, конкретно отвечающих за исполнение управленческих решений. Использование сбалансированной системы показателей для управления устойчивым развитием региона возможно и необходимо, однако создание всего комплекса документов требует дополнительного масштабного исследования.
Государственным региональным структурам потребуется несколько лет (2—3 года) для создания оптимальной ССП и соответствующей для нее отчетности. Тем не менее, несмотря на значительные недостатки, по оценкам зарубежных экспертов-практиков, концепции ССП принадлежит будущее, поскольку она удачно соединяет в себе материальные и нематериальные активы любой системы, нацелена на выполнение стратегических целей и приводит к успеху в результате эффективного управления.
В заключение следует отметить, что в любом случае региональная власть должна искать инновационные подходы к повышению эффективности управления, а ССП как раз и является таким инновационным направлением.
Список литературы
1. ГершунА., НефедъеваЮ., ГорскийМ. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес. 2006.
2. ЗароваЕ. В., ПроживинР. А. Сбалансированная система показателей развития региона: ста-
тистическое обоснование и эконометрическое моделирование // Вопросы статистики. 2008. №8.
3. Егоров Е. Г., Егорова И. Е. Система сбалансированных показателей как элемент стратегического планирования и управленческого учета // Региональная экономика: теория и практика. 2010 г. № 32.
4. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей, от стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес. 2008.
5. Нивен Пол Р. Диагностика сбалансированной системы показателей: поддерживая максимальную эффективность: пер. с англ. В. О. Ша-гоян / под ред. М. Горского. Днепропетровск: Баланс Бизнес Бук. 2006.
6. Парментер Дэвид. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей: пер. с англ. А. Платонова. М.: Олимп-Бизнес. 2008.
7. Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей, путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес. 2005.
8. Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению: пер. с нем. М. Реш. М.: Омега-Л. 2006.
9. Федин М. Эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить. ССП и управление российскими компаниями. URL: http:// www. balancedscorecard. ru.
10. Kaplan R. , Norton D. Strategy Maps, Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston. 2004.
11. Krugman P. The Self-Organizing Economy. Maiden: Dlackwell. 1996.
