CC BY
102
Система поддержки принятия решения при планировании деятельности предприятия, использующего процессно-ориентированную модель управления Decision support system for planning the enterprise that uses the a process-oriented model of management
Катаев Михаил Юрьевич д.т.н., профессор кафедры «Автоматизированные системы управления» Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники
[email protected] Емельяненко Владимир Александрович Аспирант кафедры «Автоматизированные системы управления» Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники
vladimir. emelvanenko300@ gmail. com Емельяненко Александр Александрович Аспирант кафедры «Автоматизированные системы управления» Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники
Аннотация: в статье рассмотрены основные принципы планирования деятельности предприятия, проведено сравнение методов планирования, предложена новая концептуальная схема взаимосвязи стратегического планирования и процессноориентированной модели предприятия, система поддержки принятия решения при проектировании процессно-ориентированной модели, представлены результаты внедрения предложенной схеме на строительном предприятии.
Ключевые слова: стратегическое планирование, система классического
бюджетирования, система поддержки принятия решения, процессноориентированная модель предприятия, бизнес-процесс.
Abstract: this article describes the basic principles of business planning, comparison of methods for planning, propose a new conceptual framework for the relationship of
strategic planning and process-oriented business model, decision support svstem for the design of process-oriented model, the results of implementation of the proposed scheme in the construction company.
Keywords: strategic planning, budgeting classical system, decision support system, process-oriented business model, a business process.
Введение
Современные условия как мелкого, среднего или крупного производства требуют таких моделей управления, которые позволяют своевременно реагировать на все возникающие события [1]. Эти события могут возникать как внутри предприятия, так и вне его стен, что увеличивает роль различных моделей управления. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, достижения превосходства над конкурентами, что обеспечивается, прежде всего, проведением долгосрочного и среднесрочного планирования на предприятие [2-4]. Планирование развития предприятия должно быть основанием разработки и поддержки принятия эффективных управленческих решений. Принятие обоснованных и систематизированных решений, снижает риск выбора неправильного использования активов из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации [5]. Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих событий.
Среди современных методов планирования особый интерес вызывают методы, в основу которых заложен процессно-ориентированный подход к управлению на основе бизнес-процессов [5]. Эта парадигма развивается достаточно давно, но нашла еще слабое отражение в реальной работе российских производственных компаний. Вопросы управления именно производством относятся лишь к теоретическим исследованиям и отдельным приложениям. Следует отметить, что методы управления производством необходимо перестраивать с функционального на
процессный, что, конечно же, накладно по времени и ресурсам, но в итоге приведет к контролируемому развитию предприятия.
Процессный подход подразумевает наличие целей развития производства. Цели производства связаны со стратегическим, тактическим и операционным планированием. Современные методы управления предприятием пока слабо позволяют увязать планирование с бизнес-процессами. Именно взаимосвязь долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования с бизнес-процессами является предметом наших исследований и отражено в данной статье.
Планирование на промышленном предприятии
Согласно [5-7], планирование деятельности рассматривается как наиболее важная функция менеджмента. В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимально эффективное использование собственных ресурсов и получение наибольшего дохода, новые функции приобретает внутрихозяйственное или внутрифирменное планирование деятельности. Планирование призвано гарантировать не только выпуск пользующейся высоким спросом у покупателей новой продукции, но и обеспечение всеми необходимыми экономическими ресурсами, а также способствовать их наиболее эффективному и полному использованию и достижению возможного объема производства товаров, выполнения работ и оказания услуг, пользующихся спросом на рынке. А это, в свою очередь, предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и других факторов.
Существует большое количество классификаций планирования деятельности промышленного предприятия [6-11]. Наш взгляд, наиболее строгим является определение: «стратегическое планирование — это планирование деятельности предприятия, опирающиеся на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,
отвечающее вызову со стороны окружения и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [9]. Тактическое планирование -это принятие решения о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей [10; 11].
При планировании деятельности предприятия важны эти два вида планирования не в отдельности, а в единой системе, позволяющей руководителю формировать тактические и операционные планы исходя из стратегических целей предприятия. Системность данных планов заключается в формировании стратегических планов, на основании экономико-статистического анализа и экспертной оценки руководства, учитывающей изменения внутренней и внешней среды. Как правило, стратегическое планирование на российских промышленных предприятиях реализуется с помощью долгосрочных планов развития, прямо не связанных с инструментами тактического планирования, таких как бюджетирование, проектный менеджмент, процессный подход, процессноориентированное бюджетирование [12; 13; 18].
Из перечисленных инструментов планирования одним из самых популярных является система классического бюджетирования [12-14]. При многочисленных преимуществах данного инструмента планирования, существует ряд ограничений, не позволяющих сформировать единую систему долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов. Система классического бюджетирования выступает как основа планирования финансовых и материальных ресурсов предприятия, укреплению финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом. Однако, система классического бюджетирования явно не затрагивает аспекты планирования трудовых ресурсов и влияния внешней среды на деятельность предприятия, что не позволяет рассматривать данный инструмент планирования при формировании единой системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов предприятия. Таким образом, возникает необходимость в инструменте планирования, позволяющем определить ресурсную потребность предприятия для
достижения поставленных стратегических целей с учетом ограничений, накладываемых внешней средой. Особый интерес вызывают методы планирования, основанные на управлении процессно-ориентированной моделью предприятия.
Процессно-ориентированная модель управления предприятием предполагает формирование модели бизнес-процессов, преобразующей ресурсы предприятия в финансовый результат под воздействием ограничений внешней и внутренней среды [15; 16]. Преимуществом данного подхода является планирование и последующее управление показателями бизнес-процессов, что обеспечивает единую систему краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов, направленных на достижение стратегических целей предприятия. Сопоставление аспектов
планирования системы классического бюджетирования и аспектов планирования, на которых основывается процессно-ориентированная модель предприятия представлено на рисунке 1.
Из рисунка 1 видно, что стратегические цели предприятия определяются внутренней средой предприятия (основные: трудовой ресурс, материальный ресурс и финансовый ресурс), а также внешней средой (конкуренты, рынок труда, поставщики и др.). Классическая система бюджетирования опирается лишь только на часть элементов среды, что значительно сужает предсказательную способность подхода при планировании.
Процессно-ориентированная модель предприятия позволяет сформировать модель бизнес-процессов, отражающей оптимальное использование ресурсов предприятия (финансовых, материальных, трудовых), с учетом ограничений, накладываемых внешней и внутренней средой.
Рис. 1 Сопоставление аспектов планирования системы классического бюджетирования и процессно-ориентированной модели предприятия
Система поддержки принятия решения, основанная на управлении процессно-ориентированной модели предприятия
Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы формируются исходя из
стратегических целей предприятия и стратегических показателей, связанных
причинно-следственной зависимостью. Авторы предлагают формировать
стратегические цели предприятия на основании экономико-статистического анализа
прошлых периодов, что является комплексной оценкой внутренней среды
предприятия, а так же анализа внешней среды, на основании миссии и видения
предприятия [15; 16]. Анализ внешней и внутренней среды предприятия позволяет
сформировать прогнозные значения показателей бизнес-процессов (финансовых,
производственных и т.д.) в единой системе и согласованных между собой.
Использование при моделировании данных внешней среды и истории показателей
бизнес-процессов, представленных не только в разрезе финансовых, но ресурсных
показателей, позволяет повысить точность прогнозов, в отличие от других
инструментов планирования, так же точность прогнозов повышается за счет
возможности моделировать процессно-ориентированную модель исходя из
6
продолжительности производственного цикла (длительные производственные циклы, более полугода, нами не рассматриваются).
С учетом выше сказанного, величина отрезка планирования (ДО зависит только от периода планирования, выбранного руководителями предприятия. Взаимосвязь стратегических целей и процессно-ориентированной модели представлена на рисунке 2.
Ограничения внутренней Ограничения среды т внешней
(ресурсное среды т
ограничение) I
^_____________
Материальный^
ресурсу
Финансовый
ресурсу
Процессноориентированная модель предприятия в период Т
Стратегические^ цели т
Производственный Трудовой ресурст ресурст
Анализ достижения стратегических целей периода Т
Формирование стратегических целей на период
(Т+ до
Моделирование процессноориентированной модели предприятия
на период (Т+ ДО
Реинжиниринг
бизнес-процессов
(управленские
решения)
Система поддержки принятия управленческих решений
Ограничения внутренней Ограничения среды (т+дг) внешней
(ресурсное среды (Т+Л1) ограничение) I
I__________________I
Материальный ресурс ,Т+Л1)
Финансовый
ресурс ,т+д1)
Процессноориентированная модель предприятия в период (Т+ ДО
Стратегические^ цели (Т+Дї)
Производственный Трудовой ресурс ,т+ Л1) ресурс ,т+дг)
Рис. 2 Взаимосвязь стратегических целей и процессно-ориентированной
модели
Цикл планирования начинается с формирования процессно-ориентированной модели по принципу «как должно быть», направленной на реализацию стратегических целей. Набор стратегических показателей является входной информацией для планирования ресурсов. На основании оптимального объема ресурсов (материальных, финансовых, производственных, трудовых), определенного исходя из ограничений, накладываемых внешней и внутренней средой, формируется процессно-ориентированная модель предприятия на период ^ По окончании периода T руководство предприятия проводит анализ достижения
стратегических целей на основании показателей бизнес-процессов и определяет стратегические показатели на следующий период ^ + Д^.
При отклонении фактических значений стратегических показателей от плановых возникает необходимость в проведении реинжиниринга процессноориентированной модели. В данном случае поддержка принятия управленческого решения будет заключаться в идентификации бизнес-процессов, влияющих на стратегическую цель и моделировании оптимального объема ресурсов, необходимого для выполнения бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических целей. По завершению реинжиниринга бизнес-процессов формируется процессно-ориентированная модель предприятия на период ^ + Д£), по окончанию которого цикл планирования повторяется. Такой подход к планированию деятельности предприятия позволит руководству оперативно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде через показатели бизнес-процессов, что в результате приведет к контролируемому развитию предприятию и достижению поставленных стратегических целей.
Отметим, что научной новизной предложенной схемы планирования является формирование прогнозных значений показателей (финансовых, производственных и т.д.) бизнес-процессов на плановый период ^ + Д£), на основании анализа внешней и внутренней среды, определяющих объем потребляемых ресурсов и используемых механизмов, что позволяет повысить оперативность принятия управленческих решений, за счет использования методики процессно-ориентированного управления.
На основании анализа литературы и авторских практических исследований можно выделить ряд преимуществ процессно-ориентированного управления предприятием по сравнению с классической системой бюджетирования:
1. Основным преимуществом является определение в процессноориентированной модели предприятия бизнес-процессов, влияющих на стратегические цели компании, что позволяет моделировать ресурсное обеспечение бизнес-процессов под воздействием ограничений внутренней и внешней среды исходя из долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов компании.
2. При определении бизнес-процессов, влияющих на достижение стратегических целей, и моделировании процессно-ориентированной модели исходя из конкретных целевых значений будущего периода, обеспечивается сбалансированность финансовых и нефинансовых показателей деятельности предприятия за счет связанности бизнес-процессов между собой.
Предложенная схема планирования была внедрена на строительном предприятии, выпускающем домокомплекты по технологии Есорап [17] для малоэтажного домостроения. В качестве примера выберем стратегическую цель «Прибыль от основной деятельности». На основании экономико-статистического анализа и экспертной оценки руководство предприятия определило 3 варианта стратегического показателя «Прибыль от основной деятельности» (см. рис.3 кривые
1, 2 и 3):
1 - увеличение стратегического показателя «Прибыль от основной
деятельности» на 13,34%;
2 - увеличение стратегического показателя «Прибыль от основной
деятельности» на 26,67%;
3 - увеличение стратегического показателя «Прибыль от основной
деятельности» на 40%;
Целевые значения вариантов были определены в 2010 года на заседании Стратегического комитета компании, исходя из планов предприятия и долгосрочной стратегии развития. Руководство компании предоставило значение данного показателя в разрезе квартала и недели, в течение года, тем самым определив периоды планирования деятельности предприятия равные Т1^ {е {1,2,.. .,4}; Т2^ 1е{1,2,...,52}, где Т1 - квартальный период, T2i - недельный период. Выбор данных периодов был обусловлен тем, что для планирования деятельности на предприятии используется система классического бюджетирования, которая имеет период планирования равный одному кварталу (рис. 3, кривая 4). Рассмотрение стратегического показателя «Прибыль от основной деятельности» в разрезе квартального периода позволило укрупненно определить тренд (рис. 3, кривая 5).
Прибыл* оси«моЛ деятельности. Тр.
700 - 4
боо- Л / \
500 ' 3
5
1002010 2011 2012 вР*»в.год
Рис. 3 Динамика стратегического показателя «Прибыль от основной деятельности» в разрезе квартального периода планирования. Кривые 1,2 и 3 -планирование стратегического показателя, 4 - фактическое исполнение показателя и 5 - тренд показателя, рассчитанный на основе (4).
По предоставленным данным можно сделать вывод, что в 2011 году значение стратегического показателя «Прибыль от основной деятельности» соответствовало 3 варианту, однако, в 2012 году рост данного показателя снизился и оказался в коридоре между 2 и 3 вариантами. Данный факт обуславливает необходимость более детального анализа динамики стратегического показателя «Прибыль от основной деятельности» через уменьшение периода планирования с одного квартала до одной недели (рис. 4).
Рассмотрев динамику стратегического показателя «Прибыль от основной деятельности» в разрезе недельного периода планирования можно сделать вывод, что в тренде отсутствуют резкие колебания, чем при квартальном периоде планирования, следовательно, повышается достоверность при анализе динамики тренда относительно выбранных коридоров значений стратегического показателя. Данная особенность позволяет руководству с большей степенью точности определить на следующий период плановое значение показателей бизнес-процессов, влияющих на стратегический показатель, которое будет соответствовать варианту 3.
Прибыль С1 милями деятельности, тр'
700-
600
500
400
300
200-
100-
Рис. 4 Динамика стратегического показателя «Прибыль от основной деятельности» в разрезе недельного периода планирования. Обозначения кривых те
же, что и на рис. 3
Стоит отметить, что использование процессно-ориентированной модели предприятия позволяет определить бизнес-процессы, влияющие на стратегическую цели «Прибыль от основной деятельности», и, в случае отклонения фактического значения от планового, изменить параметры только данных бизнес-процессов. Таким образом, руководство компании получает возможность точечного изменения бизнес-процессов, влияющих на стратегические цели, без изменения всей системы, что повышает оперативность и является поддержкой в принятии управленческих решений.
Сравнив два периода планирования можно сделать вывод, что квартальный период планирования, используемый в системе классического бюджетирования, не позволяет оперативно реагировать и вносить корректировки в деятельность предприятия при отклонении фактического значения от планового, что делает недельный период, используемый в процессно-ориентированной модели, более предпочтительным для поддержки принятия управленческого решения и управления предприятием.
Результатом данного исследования была инициация и реинжиниринг процессно-ориентированной модели предприятия ООО «ЭКОПАН-КУЗБАСС», Согласно предложенной схеме (рис. 2) было проведено моделирование структуры
ресурсов предприятия, необходимой для достижения стратегического показателя «Прибыль от основной деятельности» с учетом ограничений, накладываемых внешней и внутренней средой. Так как был принят период планирования равный одной неделе, руководители предприятия могут отслеживать динамику значений показателей, влияющих на достижение стратегической цели «Прибыль от основной деятельности» и, в случае отклонений, вносить оперативные изменения в структуру ресурсов, тем самым обеспечить уровень стратегического показателя согласно варианту 3.
Заключение
Таким образом, основным преимуществом предприятия, осуществляющем комплексное и системное планирование деятельности заключается в том, что появляется четкая картина протекающих процессов, реализация которых направлена на выполнение стратегических целей.
Использование такого подхода к управлению позволяет дополнительно повысить эффективность производства, а также предоставляет инструменты, которые позволяют быстро получать актуальную информацию о ходе производства, необходимую для процесса принятия эффективных решений в управлении.
Предложенная схема планирования, в основу которой заложен процессноориентированный подход к управлению, была внедрена на строительном предприятии ООО «ЭКОПАН-КУЗБАСС». Стоит выделить основные результаты внедрения системы планирования, основанной на процессно-ориентированной модели предприятия:
1. Формирование единой системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов на основе показателей процессно-ориентированной модели предприятия;
2. Уменьшение периода сбора и анализа данных за счет отчетности по показателям бизнес-процессов;
3. Изменение числа анализируемых параметров за счет расширения показателями внешней среды, являющихся ограничениями бизнес-процессов;
4. Формирование причинно-следственных связей между показателями внутренней и внешней среды, образованных в результате взаимодействия бизнес-процессов;
Полученные результаты выделяют методы планирования, основанные на процессно-ориентированной модели предприятия, как одни из самых передовых в современной экономике, позволяющих повысить эффективность принятия управленческого решения.
Литература
1. Новиков Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. - М.: КомКнига, 2006. - 332 с.
2. Луценко Е.В. Интеллектуальные информационные системы: Учебное пособие. - Краснодар: КубГАУ 2004. - 633 с.
3. Лихтенштейн В.Е. Информационные технологии в бизнесе / В.Е. Лихтенштейн, Г.В. Росс. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 512 с.
4. Информационные системы и технологии управления: учебник для вузов / под редакцией Г.А. Титоренко. - М.: Юнити, 2010. - 591 с.
5. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов /В.В. Репин, В.Г. Елифанов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. -408 с.
6. Титов В.В. Оптимизация управления промышленной корпорацией: вопросы методологии и моделирования /В.В. Титов. - Н: ИЭОПП СО РАН, 2007. - 256 с.
7. Пушкарь А. Управление развитием промышленных предприятий // Бизнес информатика. - 1999. - № 13. - С. 51-53.
8. Организация производства: учеб.для вузов / под ред. д-р. экон. наук, проф. О.Г. Туровца. - М.: Экономика и финансы, 2002. - 450 с.
9. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. — М.: Экзамен, 2005. — 288 с.
10. Новицкий Н.И. Организация, планирование и управление производством: учебное пособие / Н.И. Новицкий, В.П. Пашуто.- М.: Финансы и статистика, 2004. -267 с.
11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 392 с.
12. Бримсон Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании /Д. Бримсон, Д. Антонс, Д. Коллинз. - М.: Вершина. 2007. - 336 с.
13. Катаев М.Ю., Ифутин Ю.Б., Емельяненко А.А., Емельяненко В.А., Бородин А.В. Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием // Известия Томского политехнического университета (Томск). - 2008. - Т. 313, №6. - с. 20-23.
14. Добровольский Е.Ю. Бюджетирование: шаг за шагом / Е.Ю. Добровольский, Б.М. Карабанов, П.С. Боровков, Е.В. Глухов, Е.П. Бреслав.— М.: Питер, 2009. — 448 с.
15. Катаев М.Ю., Емельяненко В.А., Емельяненко А.А. Система стратегического и тактического планирования деятельности промышленного предприятия на основе бизнес-процессов // Вестник Новосибирского государственного университета (Новосибирск). - 2012. - Т. 12, вып.2. - с. 48-55.
16. Катаев М.Ю., Емельяненко А.А., Емельяненко В.А., Пяк П.А., Уколов Р.И., Кривенцов Д.М. Автоматизированная программная система управления бизнес-процессами предприятия: задачи, описание, структура // Доклады Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники (Томск). -2011. - Т. 2, № 24. - с. 282-289.
17. Официальный сайт Международной ассоциации каркасно-панельного домостроения по технологии «Ecopan» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ecopan.su/, свободный.
18. Официальный сайт автоматизированной программной системы «Парад-М» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.parad-m.ru, свободный.
