CC BY
243
ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА
УДК: 658.5
СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА —
ЛИН-УЧЕТ
К. В. ТРОЕЛЬНИКОВА,
бухгалтер E-mail: t-kristi999@mail. ru ООО ПКП «Газ-Кавказ» Е. И. КОСТЮКОВА,
доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой бухгалтерского управленческого учета E-mail: Elena-Kostyukova@yandex. ru Ставропольский государственный аграрный университет
Данная статья посвящена изучению системы Лин, направленной на оптимизацию производственных процессов и ориентированной на потребности заказчика. Актуальность в том, что внедрение системы Лин является одним из перспективных направлений повышения эффективности работы промышленных предприятий. В статье раскрываются основные понятия, инструменты системы «бережливого производства». Также приводится отличный от традиционного подход к определению прибыли, затрагиваются вопросы, связанные с особенностями Лин-учета, а также с необходимостью составления карты потока создания ценности как важнейшего инструмента данной системы. Приведена система показателей «бережливого производства».
Ключевые слова: Лин-учет, сокращение издержек, «бережливое производство», потери, «вытягивающее производство», Лин-показатели, карта потока создания ценности, ПСЦ.
Стремление современных компаний к увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности вполне объяснимо. Но в условиях современного рынка традиционными методами достичь желаемого не так легко. Поэтому промышленным компаниям приходится прибегать к концептуально новым способам организации производственного процесса.
Всем известно, что Япония для своего успешного развития выбрала гармоничное сочетание традиций с совершенно новыми подходами к производству. На сегодняшний день на мировом рынке Япония — поставщик продукции сложных наукоемких отраслей промышленности, современных конструкционных материалов. В этом смысле российским компаниям есть что взять на вооружение у своих зарубежных коллег.
Механизм внедрения успешно действующей японской системы производства без потерь, или системы Лин, на территории Российской Федерации уже запущен. Положительные результаты достигнуты многими крупными автомобильными компаниями, среди них компании—лидеры национальной экономики: «Группа ГАЗ», «Русал», «КАМАЗ», «ВСМПО-АВИСМА», «АВТОВАЗ», Комбинат «Магнезит», «Северстальавто». Их опыт дал другим промышленным предприятиям уверенность в том, что сокращение издержек не только возможно, но и необходимо [3].
Сокращение издержек — это не сама цель системы Лин, а основной способ достижения главных ее целей — увеличения прибыли, совершенствования процесса производства и повышения конкурентоспособности. Так что же такое система Лин?
Система Лин, или как ее еще называют система «бережливого производства» — это способ организации производства, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентацию на потребности заказчика, улучшение качества выпускаемой продукции за счет сокращения издержек.
Основателем этой системы считается Тайити Оно, который, объединив лучший мировой опыт, начал работу в Toyota Motor Corporation в 1943 г. Уже в середине 1950-х гг. он начал выстраивать о собую систему, которая получила название «Производственная система Toyota» или Toyota Production System (TPS).
Система Toyota получила распространение в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Следует заметить, что идеи «бережливого производства» были высказаны еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.
Первое время концепция бережливого производства была применима только для производственных отраслей, прежде всего в автомобилестроении. Позже она была адаптирована к торговле, сфере услуг, коммунальному хозяйству, здравоохранению, вооруженным силам и государственному сектору.
Затем появилась возможность при помощи «бережливого производства» оптимизировать процесс общения потребителя и поставщика и
процесс доставки и обслуживания продукции. В период высочайшей конкуренции предприятиям всего мира только и остается, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене [3].
По мнению президента Leadership Excellence, автора книг по системе Лин Майкла Вэйдера, для того чтобы эта система начала приносить свои плоды, нужно время — примерно 5—6 лет. Такой длительный срок отпугивает многие компании. Но результат превосходит все ожидания. Вложение средств в новые технологии и новые способы организации производственного процесса означает заботу о будущем компании.
Система Лин-учета ориентирована на понимание ценности, создаваемой для заказчика. Она позволяет:
— измерять эту ценность;
— использовать эту информацию для улучшения взаимоотношений с заказчиком и повышению собственной эффективности;
— содействует улучшениям по принципам Лин;
— получать информацию по себестоимости на реальных цифрах, которые понимает каждый;
— обеспечивать принятие правильных решений;
— упрощать процессы, сокращая количество операций и исключать потери. Обеспечение точной, своевременной и
понятной информацией, стимулирующей преобразования по системе Лин, и использование инструментов Лин для исключения потерь при сохранении финансового контроля направлены на достижение основной цели [1]. Суть системы Лин отражена на рисунке.
Суть всей системы направлена на выявление, классификацию и устранение потерь. Так что же такое потери в системе «бережливого производства» ?
Потери — это любой элемент производственного процесса, повышающий затраты и не добавляющий ценности [5]. Виды потерь представлены в табл. 1.
Запасы — это скопление готовых изделий, незавершенного производства или материалов на любой производственной стадии.
Содержание системы Лин
Таблица 1
Виды потерь
Вид потерь Примеры
Дефекты продукции Исправимы. Неисправимый брак. Изделия на переделку
Ожидание Отсутствие необходимых заготовок. Задержки при обработке партии изделий. Нехватка мощностей
Обработка Излишняя, неправильная обработка
Перепроизводство Выпуск продукции, на которую поступил заказ
Лишние передвижения Передвижения, из-за которых теряется время рабочих
Запасы Избыток сырья, незавершенного производства, готовой продукции
Транспортировка Транспортировка незавершенного производства на большие расстояния. Плохо подобранные транспортные средства
Неиспользуемые ресурсы рабочих Нерационально используемое рабочее время. Неоцененные идеи, знания, умения
Запасы — это потери, и плохи они тем, что скрывают проблемы. Когда на производстве есть страховой запас, рабочие недостаточно мотивированы к тому, чтобы усовершенствовать производство.
Избыток запасов влияет на каждый процесс, ведь выпуск продукции зависит от наличия материалов или комплектующих в предыдущем процессе.
Ранее компании просто перекладывали возмещение своих затрат на плечи потребителей. Цена формировалась по принципу:
Затраты на производство + Прибыль = Цена изделия.
Определение цены таким образом ведет к тому, что при возрастании затрат на производство цену повышают, тем самым сохраняя прибыль.
В рыночных условиях потребители настаивают на конкурентоспособных ценах, а значит, компаниям приходится сокращать затраты с целью получения прибыли.
Прибыль = Цена изделия - Затраты. Традиционные системы управленческого учета отличаются от предлагаемых системой Лин. Процессы в них сложны, громоздки, изобилуют потерями, требуют большого количества работы, не создающей ценности. Они стимулируют партионное производство и высокий уровень запасов, не содержат методики определения финансовых результатов, улучшений, сложны в понимании для неэкономистов, генерируют неточную информацию о себестоимости, используемую для принятия решений [4].
Система Лин, напротив, содержит определенный набор инструментов, способствующих устранению факторов, снижающих эффективность потока создания ценности.
Поток создания ценности (value stream) — все действия, которые требуются в настоящее время, чтобы преобразовать сырье и информацию в готовое изделие или сервис.
Для анализа и улучшений потока используются инструменты «бережливого производства» [1]:
1. Система 5С — создание и поддержание рабочего места путем последовательного выполнения пяти этапов:
— 1С — сортировка, т. е. удаление ненужных предметов;
— 2С — создание «своих мест» для всего нужного;
— 3С — содержание в чистоте;
— 4С — стандартизация;
— 5С — соблюдение и совершенствование.
2. Картирование — это метод, позволяющий по средствам построения и анализа карт потока создания ценности определить скрытые потери (действия, не добавляющие ценности с точки зрения потребителя) и устранить их. Картирование состоит из построения и анализа карты текущего состояния потока создания ценности (ПСЦ), построения карты будущего состояния ПСЦ и составления плана мероприятий по достижению будущего состояния ПСЦ. Карта ПСЦ — это схематическое, пооперационное, отображенное на бумаге описание всех операций, позволяющее проследить изготовление продукта от потребителя до поставщика.
3. ВЭС — всеобщая эксплуатационная система.
4. Быстрая переналадка (SMED) — это метод, который позволяет сократить время операций по переналадке, замене оснастки, по загрузке и выгрузке. Быстрая переналадка проводится с целью сокращения времени простоя оборудования. Сокращение времени переналадки позволяет:
— уменьшить размер партий и сократить запасы;
— увеличить частоту переходов от одного вида изделий к другому;
— повысить производительность.
5. Канбан и супермаркет.
Канбан — это информационная система, которая объединяет завод в единое целое, устанавливает связь между различными процессами и координирует поток создания ценности в соответствии с потребительским спросом. Канбан — это система оперативного управления поставками необходимого количества требуемой продукции в определенный отрезок времени.
Супермаркет — это хранилище изделий, которое размещают рядом с производственным участком, на котором производят эти детали. Отсюда потребители забирают необходимые детали. Супермаркет управляется канбанами.
6. Встроенное качество / защита от ошибок — это метод предотвращения ошибок и дефектов, ликвидирующий саму возможность допустить ошибку. Обычно это выключатели или иные приспособления, останавливающие операцию или процесс, если материалы подаются неправильно, в неправильном количестве, если нарушаются параметры проведения процесса и т. д.
7. Визуализация — способ подачи информации таким образом, чтобы она была доступна и чтобы любой работник с первого взгляда мог понять и оценить ее.
8. Стандартизация — это фиксация в письменном виде правил. Стандарт фиксирует оптимальные методы работы, оптимальное расположение необходимых предметов, параметры, правила, требования. Стандартизированная работа — это согласованный набор рабочих процедур, где закреплены наиболее рациональные и надежные методы по каждому процессу, по каждому работнику.
9. «Точно во время» УшЫп-Тте) — это система организации работ, при которой создается только то, что нужно потребителю, тогда, когда нужно потребителю, и в то время, в которое необходимо потребителю.
10. Непрерывный поток — это производство и перемещение одного изделия (или небольшой партии изделий), когда продукты последовательно проходят этапы обработки; время ожидания между операциями и пути перемещения продуктов сведены к минимуму. При этом на каждой предыдущей стадии делается только тот продукт, который требуется на следующей стадии, и только в том количестве, которое требуется, и только в то время, в которое требуется.
11. Выравнивание — это равномерное распределение объема и номенклатуры продукции по рабочему времени.
12. Штурм-прорыв — это метод позволяющий решить назревшие, острые, нерешенные проблемы с помощью команды специалистов в короткие сроки (5 дней).
Разумное сочетание приведенных инструментов «бережливого производства», а также их адаптация к условиям функционирования предприятия формируют наиболее эффективную систему производства. Эта система носит
«вытягивающий» характер, пришедший на смену «выталкивающему», который характерен для традиционной системы управления [1].
Эффективность реализации инструментов «бережливого производства» позволяет определить Лин-показатели:
1. ВЦ (время цикла) — как часто деталь или продукт изготавливается в каждом процессе (измеряется в секундах).
2. ВДЦ (время добавления ценности) — время преобразований материала, полуфабриката которые создают свойства, ценные с точки зрения потребителя (измеряется в секундах).
3. ВВО (время выполнения операции) — время, которое требуется для выполнения операции.
4. ВВЗ (время выполнения заказа) — время, которое требуется изделию для прохождения по всем процессам или по всему потоку создания ценности от начала до конца (измеряется в секундах).
5. Эффективность процесса — отношение времени добавления ценности к времени выполнения заказа (измеряется в процентах).
6. Объем продаж на одного работающего — сколько продукции продано на одного рабочего (основного и вспомогательного), занятого в производстве этой продукции за отчетный период.
7. Уровень запаса по сравнению со стандартным — отношение незавершенного производства отчетного периода к стандартному уровню незавершенного производства.
8. ОЕЕ (полная эффективность оборудования) —произведение трех показателей: доступность, эффективность, качество, где доступность — отношение разности общего времени и времени простоя к общему времени; эффективность — отношение фактического уровня выпуска к идеальному уровню выпуска; качество — отношение разницы общего количества произведенной продукции и количества дефектов к общему количеству.
Перечисленные показатели используются для оценки эффективности ПСЦ.
Изготовление карты ПСЦ является одним из самых важных инструментов построения организации в соответствии с принципами философии Лин. Этот процесс делится на два этапа.
1) построение карты текущего состояния: — анализ существующих процессов в потоке
создания ценности;
— выявление источников потерь;
2) построение карты будущего состояния (то, что хотим получить):
— создание плана по ликвидации источников потерь;
— определение ключевых показателей работы по реализации проекта;
— определение сроков реализации проекта. Карта ПСЦ представляет собой как бы фотографию того, что происходит на предприятии в реальности, а не просто в нашем представлении. Зачастую при построении карты текущего состояния выявляются очень грубые нарушения технологии, а время выполнения тех или иных операций значительно отличается от описанного в документах.
При построении карты ПСЦ наша задача увидеть весь поток в целом. При создании карты ПСЦ фиксируются следующие данные:
— название оборудования или процесса;
— время выполнения операции или процесса (фиксируется фактическое время, а не указанное в существующей на данный момент документации);
— надежность оборудования (время работы оборудования без поломок);
— количество операторов или сотрудников, выполняющих определенную операцию или обслуживающих процесс;
— наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях), количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции по данному потоку (в днях);
— порядок и сроки размещения заказов у поставщиков по данному потоку;
— порядок отгрузки и сроки формирования заказов клиентов на данный вид продукции или группу продуктов;
— порядок планирования производства на предприятии, а также уровень детализации этих планов и порядок прохождения этих документов [6].
Карта ПСЦ дает возможность получить более полное представление о бизнес-процессах. При картировании текущего состояния представляются все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценности), необходимые для про-
хождения продукта от стадии проектирования до поставки заказчику.
Карта текущего состояния — наиболее эффективный инструмент для анализа работы любых предприятий, включая компании, занятые в сфере услуг, банковской деятельности, здравоохранении, не говоря уже о производственных организациях. Тем более, что она наглядно позволяет увидеть основные источники потерь и разработать план по их ликвидации или значительному снижению.
Основная задача этой работы — оценить эффективность потока. Эффективность потока считают как суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, деленное на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100 %.
Картирование ПСЦ включает последовательное отражение всех необходимых операций в процессе производства продукции. Каждый этап характеризуется в динамике с помощью Лин-показателей, причем на каждом этапе определяются время добавления ценности и его величина в общем времени выполнения операции.
В Ставропольском крае эффективно внедряется система Лин-учета на заводе по производству синтетического сапфира «Монокристалл» [2]. В табл. 2 представлено изменение Лин-показателей,
которые характеризуют некоторые этапы производства синтетического сапфира.
Этапы производства могут добавлять и не добавлять ценности продукции. Каждый в процессе картирования представляет собой отдельный интерес. В первую очередь для организации важно снизить общее время выполнения операции, в том числе за счет снижения времени хранения (ВХ), времени транспортировки (ВТ), времени операции (ВО). Это возможно осуществить при наилучшей организации производственного процесса, использовании улучшенной техники и технологии.
На основании данных табл. 2 мы можем сделать вывод о стремлении данной организации к снижению времени выполнения операции конкретно на каждом этапе производственного процесса. Достигается это за счет снижения времени транспортировки, хранения, а в некоторых случаях и вообще исключения процесса, не добавляющего ценности. К примеру, на этапе получения комплекта буль время хранения удалось снизить на 707 с, а время операции на 30 с. В целом это позволило снизить общее время выполнения операции на 737 с, что в свою очередь уменьшило величину потерь от хранения запасов. На этапе разрезания буль стало возможным полностью устранить потери времени на транспортировку, а время операции
Таблица 2
Динамика Лин-показателей, характеризующих производство синтетического сапфира,
в ЗАО «Монокристалл», с
Название Лин-показатель Было Стало
Получение комплекта буль ВХ (время хранения) 4 778 4 071
ВТ (время транспортировки) 0 0
ВО (время операции) 707 677
ВДЦ (время добавления ценности) 0 0
ВВО (время выполнения операции) 5 485 4 748
Приклейка комплекта буль ВХ (время хранения) 0 0
ВТ (время транспортировки) 0 0
ВО (время операции) 2 698 2 698
ВДЦ (время добавления ценности) 0 0
ВВО (время выполнения операции) 2 698 2 698
Разрезание комплекта буль ВХ (время хранения) 26 578 26 578
ВТ (время транспортировки) 915 0
ВО (время операции) 24 955 10 216
ВДЦ (время добавления ценности) 20 505 20 505
ВВО (время выполнения операции) 72 953 57 299
снизить более чем на половину — на 14 739 с. Время добавления ценности осталось 20 505 с. При этом общее время выполнения операции снизилось на 20 %.
Анализ приведенных данных дает возможность выяснить, какой этап производства имеет наибольшую потребительскую ценность, а какой заслуживает дополнительного внимания, направленного на снижение времени, не добавляющего ценности. Управленческие решения, принятые на основании этого анализа, наиболее точны и обоснованны в рамках применения системы Лин на предприятии.
Предоставляет данные и непосредственно проводит анализ независимый наблюдатель, который в процессе производства измеряет время выполнения операций (ВВО) с целью выявления потерь времени. Также он оценивает, насколько сократилось время выполнения операции после внедрения того или иного инструмента «бережливого производства».
Таким образом, достигается цель предприятия — сокращение потерь времени и, как следствие, сокращение затрат на транспортировку, хранение. Результатом является своевременное выполнение заказа в кратчайшие сроки.
Рассмотрев суть и основные инструменты системы Лин, авторы пришли к выводу, что она неоспоримо требует финансовых затрат, времени и сил. Но качественный продукт, предлагаемый заказчикам, высокий уровень оказываемых услуг с лихвой окупают затраты, понесенные в процессе внедрения системы.
На современном рынке существует множество компаний, которые всеми своими достижениями и положением демонстрируют выдающуюся эффективность системы Лин. В то же время при всей доступности этого метода его достаточно сложно внедрить в работу предприятия, так как объяснить сущность и действие отдельных инс-
трументов не сложно, а вот добиться того, чтобы их применение стало неотъемлемой частью повседневной работы предприятия, сложнее. И дело здесь не в самом «бережливом производстве» или способностях консультантов и слушателей. Причину этого практически все знаменитые авторы видят в том, что настоящая система Лин выходит за рамки совокупности практических систем и инструментов. Это целая философия, которую невозможно просто постичь на семинаре или приобрести в процессе прочтения большого количества литературы. Ее нужно прививать особым образом.
Список литературы
1. Инструменты бережливого производства; VSM (Value Stream Mapping) — Картирование потока создания ценности // Ключевые решения — консультационная компания; http://www. krconsult. org/analytics/daijest/berejlivoe/tools/ (дата обращения — 20.11.2010).
2. Костюкова Е. И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: монография / Е. И. Костюкова, А. Н. Бобрышев, В. С Яковенко и др. Ставрополь: Сев Кав ГТУ, 2009. 305 с.
3. Малиновская С. Лин, или качество по-японски / С. Малиновская // Авто-сервис. 2010. № 11.
4. Стивенсон, У. Дж. Системы «Точно-в-срок» (just-in-time): разработка и внедрение / У. Дж. Стивенсон // Элитариум: Центр дистанционного образования, 2007.
5. Производство без потерь для рабочих / пер. с англ. И. Попеско; под ред. В. Болтрукеви-ча. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. 152 с.
6. Производственная логистика // Бизнес-портал Taobao. su: http://www. taobao. su/logistika-5.html (дата обращения — 20.11.2010).
л
ВНИМАНИЕ! На сайте Электронной библиотеки <^ШЬ» собран архив электронных версий журналов Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» с 2006 года и регулярно пополняется свежими номерами. Подробности на сайте библиотеки:
www.dilib.ru
