CC BY
111
плуатацию в запланированные АК «АЛРОСА» сроки.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Пояснительная записка к проекту проходки специальным способом стволов КС и СС рудника «Мир» АК «АЛРОСА». ДГУП «Шахтспецстройпроект», Скумс И.Н., Лежнев А.В., Москва, 2002 г.
— Коротко об авторах --------------------------------------------------------------------
Лобанов Виктор Владимирович, Целлер Елена Витальевна, Мищенко Юлия Вадимовна, Сороченко Максим Константинович — институт «Якутнипроалмаз».
Филатов Александр Павлович — кандидат технических наук, АК «АЛРОСА».
------------------------------------ © В.В. Виноградова, Т.В. Сидорова,
2005
УДК 622.272
В.В. Виноградова, Т.В. Сидорова
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ В УСЛОВИЯХ ОА О «ОЛЕНЕГОРСКИЙ ГОК»
Семинар № 13
ТЬ данной работе исследована возмож--D ность реализации системы Balanced Scorecard (BSC)1 на ОАО «Оленегорский ГОК» (ОАО «ОЛКОН»), одном из крупных железорудных предприятий северо-запада РФ.
Совершенствование методов и повышение эффективности управления бизнес-процессами на горном предприятии (маркетинг, производство, реализация, система информации, логистика, управление качеством, персонал и т.д.), своевременная оценка эффективности проводимых преобразований с применением современных методов позволяют раскрыть дополнительные конкурентные преимущества и повы-
*Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996
сить инвестиционную привлекательность компании. Спецификой горнодобывающей отрасли является то, что базовым в бизнес-процессах горного предприятия является процесс воспроизводства минерально-сырьевой базы.
Необходимо отметить, что в такой капиталоемкой отрасли, как горная промышленность, максимизация стоимости компании приобретает особое значение не столько для того, чтобы сделать компанию привлекательной в глазах инвестора, как это происходит на небольших предприятиях, сколько для аккумуляции финансовых ресурсов. Так, горнодобывающее предприятие постоянно нуждается в сырьевой базе для поддержания стабильной производственной мощности. Это требует вовлечения в разработку запасов, ранее не учтенных, позволяющих продлить срок службы предприятия, а
также запасов, становящихся кондиционными при общем росте уровня затрат со временем (сюда относится, например, прирезка запасов на глубинах, ранее считавшихся лежащими за пределом отработки). Нельзя также забывать о том, что исчерпание запасов уже отрабатываемых месторождений требует подготовки новых ресурсов данного полезного ископаемого, что требует, в частности, приобретения лицензии на освоение нового месторождения.
Итоговая динамика использования минеральных ресурсов формируется в результате противостояния двух тенденций: истощения лучшей части запасов и противостоящих ему активных управленческих мер. Экономические (текущие) интересы предприятия диктуют условия, где главной целью является получение прибыли (выборочный порядок отработки запасов, который может, в конечном счете, оказаться неэффективным и привести к необоснованным их потерям), это отражают текущие показатели, такие как прибыль, рентабельность и т.д. Стратегические же цели, такие как воспроизводство минерально-сырьевой базы, продление срока службы предприятия должны быть отражены в иной системе показателей. Для реального управления такой системой одним из главных требований является постоянная увязка стратегических и оперативнотактических целей горного предприятия.
Разработка новой стратегической системы управления для крупных экономически и социально значимых предприятий, финансовое состояние которых оказывает значительное влияние на экономику региона (как, в частности, ОАО «Оленегорский ГОК») является чрезвычайно актуальной.
Первые модели измерения и оценки результатов деятельности предприятий были разработаны в 1920-е годы и впоследствии использовались во всех странах с рыночной экономикой, были довольно простыми для расчета и строились исключительно из финансовых показателей (например, мультипликативная модель Дюпона). В 1970-90-х годах появились другие концепции оценки стоимости и эффективности работы предприятий, среди которых наиболее популярной в последние годы является Balanced Scorecard (BSC). Наиболее приемлем, по нашему мнению, пере-
вод этого термина как «Сбалансированная система показателей эффективности».
Нами был исследован вопрос о возможности применения системы BSC в условиях ОАО «Оленегорский ГОК». Потенциал (Perspectives) предприятия в сбалансированной системе показателей эффективности представлен четырьмя блоками:
• Финансовый потенциал, отражающий эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал (The Financial Perspective);
• Потенциал потребительских запросов, оценивающий полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей (The Customer Perspective);
• Потенциал внутренней операционной эффективности, оценивающий эффективность организации внутрифирменных процессов (The Business Process Perspective);
• Кадровый потенциал (потенциал инноваций и обучения), показывающий способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентацию на постоянные улучшения (The Learning and Growth perspective).
Д. Нортоном и Р.Капланом, авторами концепции, было также отмечено, что базовая система может быть и должна быть изменена, расширена или дополнена новыми составляющими, в зависимости от особенностей предприятия, для которого она разрабатывается. Адаптация модели BSC для горного предприятия выполнена в настоящей работе.
Авторами был разработана базовая система показателей для ОАО «Оленегорский ГОК» по шести потенциалам. Нами выявлено, что на горных предприятиях, имеющих стратегическое значение для национальной экономики или градообразующих (как в частности, ОАО «Оленегорский ГОК»), в систему включаются дополнительные потенциалы - взаимодействие с внешней средой и воспроизводственный потенциал, первый из которых будет отражать региональные особенности и конъюнктуру, а второй - обеспечивать достижение (и отражать степень приближения к нему) стратегической цели - воспроизводства минерально-сырьевой базы.
С целью решения актуальной для предприятия проблемы повышения эффективности управления нами разработаны показатели для ОАО «Оленегорский ГОК» (табл. 1).
По мере того, как изменяется конъюнктура, оперативно-тактические интересы
предприятия, происходит корректировка не только целевых значений показателей, возможно и изменение самого их набора.
Внедрение системы BSC поэтапно предпо-
лагает: определение необходимых стратегических направлений (Perspectives); построение причинно-следственных связей между ними (Cause & Effect Linkage); определение наилучших показателей, характеризующих выбранное направление (Measures); определение целевых значений показателей (Targets); разработку планов стратегий, направленных на достижение целевых значений показателей (Initiatives); определение ответственных за достижение
Таблица 1
Применение системы показателей для ОАО «Оленегорский ГОК»
Составляющая (Perspectives) Показатели, характеризующие составляющие базисный потенциал (Measures)
1. EVA
2. Рентабельность(общая рентабельность предприятия, чистая рентабельность предприятия, чистая рентабельность собственного капитала, рентабельность продаж)
Финансовый потенци- 3. Показатели эффективности управления (чистая прибыль на рубль оборота, прибыль от реализации продукции на рубль оборота, общая прибыль на рубль оборота)
ал 4. Оценка деловой активности (общая капиталоотдача (фондоотдача), оборачиваемость всех оборотных активов, оборачиваемость дебиторской задолженности, оборачиваемость кредиторской задолженности, сроки оборота кредиторской и дебиторской задолженностей)
5. Оценка рыночной устойчивости (соотношение собственных и заемных средств, обеспеченность запасов и затрат собственными источниками формирования и т.д.)
1. Доля рынка (%), занимаемая организацией
Потенциал потреби- 2. Увеличение объема продаж у постоянных потребителей
тельских запросов 3. Количество новых потребителей и общий объем продаж, на них приходящийся
(виды продукции и 4. Средняя выручка в расчете на одного потребителя
каналы сбыта) 5. Количество потребителей, которые были удовлетворены качеством продукции (суперконцентрата)
1. Производительность труда персонала
Кадровый потенциал 2.Мотивация (вовлечение работников в работу организации, поддержка со стороны руководства)
(потенциал инноваций 3. Текучесть кадров
и обучения) 4. Работники, которые по своим квалификационным качествам могут занять ключевые позиции (резерв на замещение вакантной должности)
5. Информационные технологии (уровень внедрения АСУТП, КИС)
Потенциал внутрен- 1. Сумма выручки (прогноз, %), в результате внедрения нового продукта (диверсификация, безотходность)
ней операционной эффективности 2. Сумма выручки (прогноз, %) в результате привлечения нового потребителя
3. Качество доставки (сроки, претензии по качеству доставки)
Взаимодействие с внешней средой 1. Взаимоотношения с ОАО «Северсталь» (владелец контрольного пакета акций предприятия, главный потребитель основного вида продукции)
2. Взаимоотношения с местной, областной администрацией (бюджетообразующее предприятие, гос. регулирование, гос. поддержка и т.д.)
3. Взаимоотношения с органами федеральной администрации
1. Повышение качества основного вида товарной продукции (комплексное использование)
Воспроизвод- 2. Внедрение новых эффективных методов разработки
ственный потенциал 3. Включение в разработку забалансовых запасов (доработка)
4. Подготовка новых месторождений (финансирование геологоразведочных работ и приобретение лицензии на право разработки полезного ископаемого)
Таблица 2
ТЭП и аналитические коэффициенты для ОАО «Оленегорский ГОК»
1998 1999 2000 2001
-9185 4634 27894 54647
929999 1004053 1059134 1182603
9749,6 10189 10477 10688,3
-415 49493 112056 137088
499978 779314 1350958 1515721
2832,6 1050 1602 1398
9442 3500 84482,86 145772
0,00213 0,000732 0,01675 0,028104
-11122,498 3972,5 10705,86 24734,58
0 10,44757 8,233658 7,633933
0,128 1,0217 1,014504 1,010303
0,2111 0,2805 0,6843 0,5659
0 2,930134 5,715976 4,364244
Показатель
Чистая прибыль, тыс. руб.
Инвестированный капитал, тыс. руб.
Объем реализации, тыс. т Балансовая прибыль, тыс. руб.
Себестоимость, тыс. руб.
Плата за пользование кредитными ресурсами тыс. руб.
Кредитные ресурсы, тыс. руб.
WACC*, доли ед.
EVA, тыс. руб.
Операционный рычаг (ОР)
Финансовый рычаг (ФР)
Стоимостной рычаг (СР)
Рычаг по EVA(Peva)
*т.к. ОАО «Оленегорский ГОК» не выплачивает дивиденды по акциям (стоимость собственных источников равна 0), при расчетеWACC учитывалась только стоимость заемных средств: WACC= к л _ ^ , где
іс v ' р
Н - налог на прибыль, К - привлеченные заемные средства, Кр - ставка % по кредиту.________________________
целевых значений показателей и оценку имеющихся в их распоряжении ресурсов.
Для взаимоувязки стратегических и опера-тивно-тактичес-ких целей требуется конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования предприятия. По нашему мнению, таким показателем в структуре BSC может стать экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA).
Концепции BSC и EVA возникли почти одновременно и сегодня признаны одними из самых популярных концепций в мире бизнес-процессов. BSC и EVA одинаково хорошо совместимы с процессами планирования и бюджетирования, могут применяться как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.
На практике эффективность комбинирования BSC и EVA тоже подтверждена: эти инструменты используют вместе с конца 90-х гг. такие компании как AT&T Canada2 и Boots Pls в Великобритании.
Преимущество BSC состоит в ее целостности и системности, EVA имеет другое преимущество - точность и количественное выражение.
Показатель EVA рассчитывается как:
Рис. 1. Динамика EVA и чистой прибыли по ОАО «Оленегорский ГОК»
Рис. 2. Чувствительность EVA к изменению чистой прибыли и инвестированного капитала для ОАО «Оленегорский ГОК»
5 700000
¿ 625000
550000
6 I 475000 S ¿ 400000 Б a 325000 p - 250000
175000 2 100000
1998
1999 ■Чистая прибыль
2000
999
2001
■EVA
Плата за пользование кредитными ресурсами, тыс. руб. 10105,44 18802,53
Кредитные ресурсы, тыс. руб. 27312 69639
WACC*, доли ед. 0.00235 0.00298
EVA, тыс. руб. 232982.232 641254.23
Операционный рычаг (ОР) 1,88178 1,500159
Финансовый рычаг (ФР) 1,030613 1,020525
Стоимостной рычаг (СР) 0,2700 0,2433
Рычаг по EVA^eva) 0,52364 0,372438
2000
388187.1 2797508 41296 554553 1350958
1602
74328
0.00558
374139.1 2,461672 1,002897 0,2476
,611217
2001
345460,3
3097508
16564
454553
3220923
2904,6
14523
0.00098
342715.43
5,251548
1,006431
0,2401
1,26908
*Расчет WACC выполнен аналогично, т.к. ОАО «Михайловский ГОК» также не выплачивает дивиденды ни по привилегированным, ни по обыкновенным акциям________________________________________________________
EVA = NP - WACC • IC, (1)
где NP - чистая прибыль, IC - инвестированный в предприятие капитал, WACC - средневзвешенная цена капитала.
Концепция EVA позволяет количественно оценить отдачу от вложенного капитала в конкретной «точке инвестирования», количественно характеризуя процесс создания добавочной стоимости. Показатель EVA отражает оценку эффективности деятельности предприятия через определение того, насколько возросла его рыночная стоимость, а для горного предприятия EVA является одним из источников капитала (таких как уставный капитал, добавочный капитал, резервный капитал). По сути своей EVA - аналог рентного капитала -накопленных средств, которые впоследствии могут быть использованы для достижения стратегический цели воспроизводства минерально-сырьевой базы (приобретения лицензии).
Нами было произведено исследование чувствительности EVA по чистой прибыли и выявлены закономерности в их изменении для ОАО «Оленегорский ГОК», один из вариантов динамики EVA и чистой прибыли представлен на графике.
В табл. 2 представлены показатели, характеризующие деятельность ОАО «Оленегорский ГОК» за ряд лет.
Особый интерес представляет решение за-
дачи прогнозирования финансовых показателей деятельности горного предприятия. Количественно взаимосвязь между показателями, указывающая на возможность на возможности воздействия на изменение показателей в нужном направлении, устанавливается с использованием показателей эластичности (рычага).
Экономический смысл операционного рычага в том, что он показывает степень чувствительности прибыли к изменению объема реализации:
ОР==p-vc ,
Q п /Q
где П - прибыль от реализации продукции, Q -объем производства, Р - выручка от реализации, VC - переменные затраты.
Финансовый рычаг используется как показатель финансового риска.
АЧП/ п
фр = ч = п ,
лп/п П - Кр
где ЧП - чистая прибыль, Кр - плата за пользование кредитными ресурсами.
Стоимостной рычаг, как показали исследования, отражает закономерность изменения EVA в зависимости от изменения чистой прибыли:
2 данные компании AT&T Canada, Balanced Scorecard Collaborative ) 224
AEVA/
СР = /EVA ,
АЧП/
/ЧП
где EVA - экономическая добавленная стоимость.
Таким образом, используя все три рычага, получим PEVA - показатель, отражающий степень чувствительности EVA к изменению объема производства:
ÁEVA/
ОР • ФР • СР = aQEVA = Peva
/q
Допустим, что РЕ-уА= 3, тогда изменение объема производства на 1% приводит к росту EVA на 3%. Но может возникнуть и ситуация, когда например, ОР = 1,2, ФР = 1,2, СР = 0,6, в этом случае значение Р^А = 0,864 (меньше 1), и в этом случае даже 20% рост объема производства приведет лишь к 17,2% росту эконо-
Рис. 3. Динамика EVA и чистой прибыли по ОАО «Михайловский ГОК»
Рис. 4. Чувствительность EVA к изменению чистой прибыли и инвестированного капитала для ОАО «Михайловский ГОК»
мической добавленной стоимости или росту рыночной стоимости предприятия.
В работе были выполнены аналогичные расчеты и для ОАО «Михайловский ГОК» -железорудного предприятия района КМА, финансовое состояние которого на данный момент стабильно (табл. 3).
Заметно, что с точки зрения EVA, отражающей стратегические цели предприятия, деятельность ОАО «Михайловский ГОК» не столь эффективна, как об этом говорят текущие показатели прибыли, рентабельности и т. д.
Вопрос практической реализации BSC приводит к необходимости эффективной организации анализа и сбора данных. Это можно сделать при помощи корпоративных информационных систем. Существует специализированное программное обеспечение в составе корпоративных информационных систем, сертифицированное Balanced Scorecard Colaborative, поддерживающее технологию BSC, на практике же система может быть реализована даже с помощью MS EXCEL.
— Коротко об авторах ------------------------------------------------------------------
Виноградова В.В., Сидорова Т.В. - Санкт-Петербургский государственный горный институт им. Г.В. Плеханова (технический университет).
© Г. А. Катков, 2005
УДК 622.272.831 Г.А. Катков
ХАРАКТЕР ДЕФОРМИРОВАНИЯ ЛЬДОПОРОДНОГО МАССИВА ПРИ ПОДЗЕМНОЙ РАЗРАБОТКЕ МЕСТОРОЖДЕНИЙ В КРИОЛИТОЗОНЕ
