CC BY
73
УДК 338.2:658.5
Сбалансированная система показателей как инструмент эффективного управления знаниями
пуляЕвА вАлЕнтинА ниКолАЕвнА, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры «Общий менеджмент и управление проектами» Финансового университета E-mail: [email protected]
Аннотация. Развитие экономики знаний в Российской Федерации - одна из стратегических инициатив государственного уровня, требующая существенных изменений в структуре экономики страны, наращивании доли наукоемких отраслей, преобладании в выпуске товаров с высокой добавленной стоимостью. Это невозможно без преобразования системы управления субъектов экономики, в том числе внедрения в практику их деятельности современных систем управления знаниями, нашедших широкое распространение за рубежом. Формирование системы управления знаниями зачастую сталкивается с рядом проблем, среди которых следует отметить разобщенность данной системы с другими системами управления на предприятии, отсутствие конкретных целей в управлении знаниями и их связи со стратегическими целями предприятия в целом. Одним из решений данных проблем является использование сбалансированной системы показателей, которая уже зарекомендовала себя в теории и практике управления, но, тем не менее, требует дальнейшего совершенствования и адаптации для целей управления знаниями. В статье предлагается расширить существующую сбалансированную систему показателей дополнительными индикаторами, отражающими различные аспекты управления знаниями. Автор разработал примерную стратегическую карту по некоторым предлагаемым показателям для иллюстрации того, как данные индикаторы могут быть использованы в системе планирования деятельности предприятия в сфере управления знаниями. Разработанные автором показатели могут быть адаптированы и использованы предприятиями любой отрасли народного хозяйства. Указанные предложения позволят преодолеть ряд существующих трудностей в практическом применении концепции управления знаниями и обеспечить реализацию инновационного развития различных хозяйствующих субъектов российской экономики.
Ключевые слова: индикаторы, сбалансированная система показателей, стратегия, управление знаниями, экономика знаний.
The Balanced Score-Card as Effective knowledge Management Tool
puLYAEvA vALENTINA N., PhD, lecturer of the Chair «General management and project management» Financial University
abstract. The development of the knowledge economy in the Russian Federation is one of the strategic initiatives at the state level, requiring significant changes in the structure of the economy, increasing the share of high-tech industries, the prevalence in the production of products with high added value. This is impossible without conversion management system of economic agents, including putting into their practice activities modern knowledge management systems, which are widely spread abroad. Formation of a knowledge management system is often faced with a number of problems, notably, the disunity with other enterprise management subsystems, the lack of specific goals in knowledge management and communication of strategic goals of the enterprise as a whole. One of possible solutions to these problems is to use the balanced score-card, which has already established itself in theory and practice of management,
but, nevertheless requires further improvement and adaptation for the purposes of knowledge management. The article proposes to expand the existing currently balanced scorecard additional indicators that reflect different aspects of knowledge management. The author has developed an exemplary strategic map for some of the proposed indicators to illustrate how these indicators can be used in the planning in the field of knowledge management Indicators developed by the author can be adapted and used by enterprises in any sector of the economy. These proposal would overcome some of the current difficulties in the practical application of the concept of knowledge management and to ensure the implementation of innovative development of various economic entities of the Russian economy. Keywords: balanced scorecard, indicators, knowledge economy, knowledge management, strategy.
В условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и функционирования высокодинамичных рынков внутренние ресурсы и способности компании, включая знания, представляют собой ее стратегические активы и в силу этого выходят на первый план в теории управления.
Внедрять в практику такое новое направление менеджмента, как управление знаниями, наиболее развитые компании стали с конца XX в. Этот процесс подразумевает деятельность индивидов, групп, организаций по выявлению формализованного и неформализованного знания, необходимого для достижения определенных целей, а также приобретению и созданию этого знания и оценке эффективности его использования.
Основополагающим в реализации концепции управления знаниями является установление целей долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного характера.
Для реализации стратегических целей компании необходимо организовать систему мониторинга и оценки результатов функционирования системы управления знаниями (СУЗ), что, по мнению ведущих специалистов в данной области [1, с. 61], лучше всего осуществить с помощью сбалансированной системы показателей (balanced scorecard — BSC), разработанной профессорами Гарвардского университета Р. Капланом и Д. Нортоном [2, с. 27].
Сбалансированная система показателей (ССП) считается наиболее эффективной и широко используется различными организациями (коммерческими, государственными, некоммерческими) для реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень оперативного управления и контроля на основе ряда количественных и качественных показателей, релевантных с точки зрения достижения поставленной цели. ССП обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими
показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет вести детализированный мониторинг деятельности компании в стратегическом фокусе, увеличивать оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные, целевые для компании финансовые и нефинансовые показатели деятельности, степень достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии. Значения индикаторов, принятых для планирования и контроля, отражают эффективность как бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, а также структурных подразделений и кадровых ресурсов хозяйствующего субъекта.
Изначально в качестве ССП использовались четыре группы индикаторов (так называемые проекции): «Финансы», «Клиенты (маркетинг)», «Внутренние бизнес-процессы», «Персонал (обучение и рост)».
В дальнейшем, по мере развития теории и практики внедрения ССП в деятельность предприятий черной металлургии [3, с. 88; 5, с. 14-16] к традиционным четырем проекциям были добавлены еще три («Экология», «Социальная ответственность» и «Инновации») для организации контроля работы предприятия в данных сферах.
Автор данной статьи предлагает использовать еще одну дополнительную проекцию — «Управление знаниями» с целью интеграции СУЗ в общую систему стратегического управления хозяйствующим субъектом. Разработан перечень показателей (табл. 1), которые могут использоваться в этой системе. Следует подчеркнуть, что предлагаемый перечень показателей является открытым и может быть доработан с учетом специфики конкретного предприятия.
Из предложенных показателей принципиально новым является коэффициент удовлетворенности культурой знаний, для оценки которого целесообразно использовать методы социологического
Таблица 1
Основные индикаторы, рекомендуемые к использованию в сбалансированной системе показателей
Показатели Порядок расчета, единица измерения
Балансовая стоимость НМА Стоимость НМА (стр. 1110 бухгалтерского баланса), тыс./млн руб.
Число полученных патентов Число патентов, полученных за определенный период, ед.
Срок внедрения разработок Продолжительность инновационного цикла от первоначальной стадии исследований до внедрения в производство, г/мес
Число НИОКР, давших положительные результаты Число НИОКР, результаты которых используются в деятельности предприятия, ед.
Доля технически оснащенного персонала для использования СУЗ Pers -—^ -100, %, где PersCom - численность технически оснащенного персонала, человек; Pers Pers - общее число сотрудников, человек
Общая сумма расходов, связанных с функционированием СУЗ akm + mkm + wkm + WTkm + 5km + tkm + PMkm, тыс. /млн руб., где /KM - амортизация основных средств и нематериальных активов; MKM - материальные расходы, WKM - заработная плата; W7"KM - выплаты на обязательное социальное обеспечение; SKM - услуги сторонних организаций; TKM - налоги, сборы и иные аналогичные платежи; PMKM - прочие расходы
Число обращений к базе знаний Число обращений к базе знаний за определенный период, фиксируемое специальным программным обеспечением, ед.
Коэффициент обновления базы знаний ND -jy • 100, %, где ND - новые данные, поступившие в базу за период (бит); D - общий объем данных, хранящихся в базе (бит)
Число рационализаторских предложений, выдвинутых сотрудниками Число рационализаторских предложений сотрудников за определенный период, ед.
Число сотрудников, входящих в профессиональные сообщества Число сотрудников, активно занятых в работе профессиональных сообществ, человек
Коэффициент удовлетворенности культурой знаний Доля сотрудников, удовлетворенных культурой знаний на предприятии,% (по результатам анкетирования)
Примечание. НМА - нематериальные активы.
опроса (анкетирование) сотрудников разных подразделений предприятия. Под культурой знаний автором понимается корпоративная культура, способствующая управлению корпоративными знаниями, их обмену и распространению, создающая атмосферу доверия между сотрудниками (базовые установки, ценности, нормы поведения). Автором статьи была разработана и апробирована анкета для определения уровня удовлетворенности культурой знаний сотрудников одного из крупных металлургических предприятий. Анкета состоит из 20 вопросов, охватывающих основные направления функционирования СУЗ: обмен знаниями и опытом с коллегами (работа «сообщества практиков»), обучение и повышение квалификации,
внутриорганизационные коммуникации, формирование базы знаний и т.д. (фрагмент анкеты представлен в табл. 2).
Безусловно, показатель удовлетворенности культурой знаний довольно субъективен и отражает лишь частичный (внутренний) эффект от внедрения системы управления знаниями, поэтому следует продолжить поиск индикаторов, отражающих результативность внедрения на предприятиях СУЗ и отработки механизма их мониторинга.
Кроме представленных в табл. 1 показателей, в организации могут быть использованы и другие в соответствии с поставленными стратегическими целями. Так, например, можно использовать различные способы оценки интеллектуального
Таблица 2
Фрагмент анкеты для определения удовлетворенности культурой знаний сотрудников
Номер п/п Вопрос Варианты ответов
2 Удовлетворяют ли вас имеющиеся возможности повышения квалификации? а) да; б) нет; г) затрудняюсь ответить
3 Выгодно ли для вас делиться своими профессиональными знаниями с коллегами? а) да; б) нет; в) затрудняюсь ответить
4 Содействует ли ваш непосредственный руководитель развитию ваших профессиональных компетенций? а) да; б) нет; в) затрудняюсь ответить
5 Удовлетворяют ли вас имеющиеся возможности коммуникаций с параллельными службами предприятия по поводу совершенствования бизнес-процессов? а) да; б) нет; в) затрудняюсь ответить
6 Удовлетворяет ли вас существующая система стимулирования профессионального роста? а) да; б) нет; г) затрудняюсь ответить
Таблица 3
возможная стратегическая карта предприятия по некоторым предлагаемым индикаторам
Стратегическая цель Ключевой показатель результативности Значение показателя
Инновационность продукции Число инновационных продуктов Число полученных патентов Более 80% Не менее 5% в год
Увеличение интеллектуального капитала Темп прироста стоимости интеллектуального капитала Не менее 15% в год
Темп прироста балансовой стоимости НМА Не менее 15% в год
Улучшение культуры знаний Индекс удовлетворенности сотрудников Не менее 80%
Интенсификация использования базы знаний Индекс обращений и пополнений Прирост на 10% в год
Эффективность инноваций Срок внедрения разработок Число НИОКР, давших положительный результат Снижение на 10% в год Не менее 50%
Сокращение утечки знаний Коэффициент текучести кадров среди ключевых сотрудников Снижение на 15% в год
70
В. Н. Пуляева сбалансированная система показателей как инструмент эффективного управления
капитала для определения результативности управления знаниями, поскольку, по мнению специалистов, прирост интеллектуального капитала является одной из главных целей СУЗ [6, с. 306]. Величина интеллектуального капитала может быть рассчитана через стоимость бизнеса и рыночную капитализацию компании в случае, если она размещает свои ценные бумаги на фондовой бирже. Вместе с тем следует отметить, что методология оценки интеллектуального капитала до сих пор является предметом научной дискуссии и ее подробный анализ выходит за рамки данной статьи.
Главное правило при формировании набора ключевых индикаторов результативности: они должны быть уникальны для каждого конкретного предприятия. Тем не менее автор данной статьи предлагает возможный вариант стратегической карты предприятия, по-новому отражающей ключевые показатели эффективности для достижения определенных стратегических целей (табл. 3).
В предлагаемой стратегической карте автором отдельно выделяется такая стратегическая цель, как сокращение утечки знаний и соответствующий ей показатель — коэффициент текучести кадров среди ключевых сотрудников. Хотя доля ключевых сотрудников в организации невысока и знания, которыми они обладают, могут быть сохранены в «корпоративной памяти» — базе знаний организации, однако, как отмечают специалисты в области управления человеческими ресурсами, стоимость текучести кадров для организации, складывающаяся из прямых затрат на поиск и обучение нового сотрудника, освоение им работы, а также издержек неиспользованных возможностей, может быть довольно значительной [7, с. 332]. Поэтому автором данной статьи предлагается использовать вышеуказанный показатель текучести кадров среди ключевых сотрудников в системе индикаторов эффективности управления знаниями и всей организации в целом.
Стратегические карты можно использовать для сравнения ключевых показателей результативности конкретного предприятия с показателями других хозяйствующих субъектов, возможно с целью оценки его успешности и конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Такой анализ целесообразно проводить несколькими способами:
1) сравнение показателей за отчетный и предыдущие периоды;
2) сравнение показателей с результатами деятельности западных компаний, работающих в той же отрасли;
3) сравнение показателей внутри предприятия (разных структурных подразделений);
4) оценка работы хозяйствующего субъекта потребителями.
Таким образом, для надежной работы системы управления знаниями следует проводить мониторинг и оценку результатов ее функционирования. Это можно делать с помощью сбалансированной системы показателей, широко применяемой на отечественных предприятиях.
Использование сбалансированной системы показателей для управления знаниями позволит обеспечить связь системы управления знаниями со стратегией компании, а также взаимодействие всех подсистем управления с экономическими субъектами.
Литература
1. Думная Н.Н. Рождение новой экономики. Фрагмент из книги. [Электронный ресурс] URL: http://www.worldneweconomy. ru/ru/docs/dum_frag.pdf (дата обращения: 01.04.2014).
2. Харринтгтон Дж., Воул Ф. Совершенство управления знаниями / пер. с англ. А.Л. Рас-кина; науч. ред. А.Б. Болдин. М.: Стандарты и качество, 2008.272 с.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2013. 314 с.
4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей // Российское предпринимательство. 2010. № 6, вып. 2 (161). С. 86-90.
5. Харитонова Н.А., Харитонова Е.Н. Моделирование комплексной системы показателей деятельности металлургического предприятия // Бюллетень научно-технической и экономической информации «Черная металлургия». Приложение. 2005. 56 с.
6. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / Под ред. Б.З. Мильнера. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 624 с.
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. 10-е изд. СПб.: Питер, 2012. 848 с.
