CC BY
138
Зарубежный опыт
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ФИНАНСОВОЙ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКИХ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОРПОРАЦИЙ НА ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА*
Российский бизнес растет, вместе с масштабом увеличивается и сложность механизма управления нефтегазовыми корпорациями. В этой ситуации топ-менеджерам важно сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для бизнеса вопросов. Это практически невозможно сделать при отсутствии в корпорации формализованной системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на реализацию стратегии корпорации. Практика показывает, что одна из наиболее совершенных из таких систем — управление результатами на основе ключевых показателей социально-экономической эффективности. Единый набор фактов и информации, генерируемый подобной системой, делает процесс управления результатами предметным и объективным, значительно повышая тем самым качество управления бизнесом в целом.
Успех реализации эффективной системы управления деятельностью нефтегазовых корпораций напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий. При этом важно понимать, что процесс управления деятельностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности в конту-
*Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «Финансы и Кредит» при Кубанском государственном университете.
и. в. шебченко,
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой мировой экономики
л. а. Воронина,
доктор экономических наук, профессор кафедры мировой экономики Кубанский государственный университет
ре ее стратегического развития, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям ее деятельности, и органично вписать его в общую систему управления корпорацией.
На взгляд авторов, систему управления деятельностью корпорации разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов: этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов системы контроля и управления результатами бизнеса — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия в целях их улучшения; систем управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников в генерировании и реализации ими инновационных проектов.
Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным рос-
том, т. е. с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной1. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении стратегических целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности.
Для российских корпораций наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью представляется управление результатами бизнеса. Остановимся на его описании и покажем на примере необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления корпорацией.
Механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольный камень общей системы управления, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, так как существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах возникновения управленческих проблем и методах их решения. например, могут быть неясны причины резкого увеличения или снижения продаж: или это следствие положительной ценовой коньюктуры рынка, или более высокого качества продукции конкурентов, или неэффективной работы сбытовых департаментов корпорации, или процессов поставок проблемы в логистических нефти и газа в регионы мира. При отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им департаментов. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.
Столкнувшись с этими проблемами, многие корпорации приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результата-
1 Бандурин А. В. Деятельность корпораций. — М., 1999. — С. 35.
ми бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов2:
- набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация;
- механизм определения целевых значений КПЭ;
- процесс управления — итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов.
ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.
В численном выражении КПЭ показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут различаться. Тем не менее анализ практики успешных нефтегазовых корпораций указывает на существование общих принципов создания систем КПЭ (рис. 1).
1. Ключевые показатели эффективности должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). Компания KPMG, к примеру, приводит следующие данные: 35 % от всех используемых компаниями ключевых показателей, на основе которых принимаются управленческие решения, являются нефинансовыми показателями3. Могут также включаться в КПЭ как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.
2 Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью. — М., 2000. — С. 36.
3 Доклад компании KPMG — Measures that matter, 1998.
Рис. 1. Принципы создания систем ключевых показателей эффективности
В идеале система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности корпорации на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену. Капитализация компании определяется не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшей степени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).
2. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений. При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, т. е. каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ для главы корпорации, скорее всего,
будут уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.
3. Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений корпорации различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки — в другом), должны быть различные показатели эффективности.
4. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей корпорации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им непонятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее.
5. Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые
1. Планирование от возможного, а не от достигнутого
2. Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.
3. Увязка поставленных целей и задач с кон курентной ситуацией на рынке
4. Соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх»
5. Наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов
Рис. 2. Принципы формирования механизма определения целей компании
КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента. Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда. таким образом, необходим комплексный подход ко всей системе управления, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.
Чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижение корпорацией своих стратегических целей, необходимо наладить собственно механизм постанови этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом (рис. 2).
Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности — один из самых сложных и болезненных. Успешные нефтегазовые корпорации устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. такой способ постановки задач
в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата.
Третьим элементом системы управления являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.
Процесс управления состоит из ряда элементов, например — планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы, формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями корпорации. Эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, которые возникают перед корпорацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности. Ключевыми факторами успеха процесса управления являются:
- последовательный (обычно — ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней корпорации, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы;
- формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением;
- большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки
и планирования, т. е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника;
- формализованный анализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач;
- интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т. д.), с тем чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является единообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах. Разработка и внедрение основанной на КПЭ
системы управления результатами связано с принятием ряда концептуальных решений относительно широты охвата этой системы, уровня детализации КПЭ и их доведения до самых низких уровней организации и т. д. Многие из этих решений будут определяться практической целесообразностью и специфическими целями компании.
В практике компаний используются два подхода к формированию системы КПЭ: подход, основанный на финансовых параметрах, и подход, основанный на факторах успеха используемой стратегии или модели бизнеса. В первом случае система КПЭ строится на основе дезагрегации ключевых финансовых показателей деятельности компании и закрепления ответственности за их выполнение за организационными подразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкую ориентацию на финансовый результат, но это же может обусловить и его ограниченности. В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом, основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели или стратегии бизнеса. Для этих факторов определяются индикаторы, на основе которых и строятся КПЭ. Проблема данного подхода состоит в том, что иногда его сложно напрямую увязать с финансовым результатом, как, впрочем, может быть сложно связать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать.
Помимо двух подходов, зачастую используются качественные или «мягкие» факторы оценки
деятельности тех или иных подразделений и руководителей, например качество и оперативность их взаимодействия с другими подразделениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категорий сотрудников.
На практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий и задач бизнеса. При этом «финансовый» подход, как правило, берется за основу и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущего периода.
Составной частью системы управления корпорацией, как и ее основным ядром, по мнению авторов, может являться система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard — BSC), успешно применяемая на западе и пока не так активно внедряемая российскими компаниями. Согласно исследованию американского Institute of ManagementAccountants, IMA (1999 г.), в компаниях, использующих систему Balanced Scorecard, менеджмент оценивает эффективность своей системы управления почти на балл выше (по пятибалльной шкале), чем менеджмент не использующих данной системы компаний.
Основной идеей методики, разработанной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в начале 1990-х, была следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации» 4.
Появление системы, учитывающей как финансовые, так и нефинансовые показатели эффективности управления, на взгляд авторв, обусловлено следующим.
Факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 25 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха. На смену промышленному веку пришел век информационный, где помимо прочих факторов производства, информация приобретает доминирующее значение. Информация постепенно становится наиболее важным и востребованным ресурсом, создающим серьезные конкурентные преимущества.
4 Norton D, Kaplan R. Measures that drive performance // Harvard Business Review, January — February 1992.
На протяжении индустриального века, с 1850 по 1975 г., основные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии, заключенные в материальных активах, и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала (ROCE — Return on CapitalEmployed), рентабельность активов (ROTA — Return on Total Assets) и рентабельность продукции (CRR — Cost to Revenue rate). С помощью данных коэффициентов менеджеры определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов в целях увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.
Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более значимым фактором. Сегодня высочайшая конкуренция дает возможность выжить компаниям, не просто ориентирующимся на рыночную среду, а предприятиям, досконально изучающим потребности каждой группы потенциальных покупателей и ставящих данные потребности во главу угла своей стратегии развития. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя (Building Customer-Focused Organization), и построение бизнеса, ориентированного на стратегию (Building Strategy FocusedBusiness), являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру5.
В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются эффективное стратегическое управление, рациональность бизнес-процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.
Сбалансированная система показателей эффективности дает возможность руководителям свя-
5 Андреев С. В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. - М.: РУЦ, 1996 — С. 39.
зать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.
Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника корпорации, обеспечении мониторинга и обратной связи в целях отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.
Наряду с традиционными системами, BSC также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, но подчеркивает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании.
Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста (рис. 3).
Проекция финансов является одной из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными двигателями эффективности в рамках данной проекции. Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.
В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные двигатели эффективности и показатели, их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удов-
Рис. 3. Сбалансированная система показателей эффективности
летворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т. д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей.
Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах. Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.
Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию в целях укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых
результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы, и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы — двигатели будущей эффективности — должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего.
Четвертая проекция системы — обучение и рост — определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, для того чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании навряд ли возможно с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умение и квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.
На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации страте-
гий в четырех основных областях, рассматриваемых BalancedScorecard. Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.
Разработчики BSC не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех координат полностью описывает все бизнес-пространство. Они лишь указали, что система измерения, достойная современной корпорации, должна включать в себя, по крайней мере, четыре указанные проекции, и в зависимости от конкретной ситуации в разных компаниях могут быть приняты и другие, дополнительные, измерения (см. рис. 3 — свободные проекции). В экономике компании, использующей концепцию Balanced Scorecard, вполне успешно можно применять системы измерения большей размерности. Р. Каплан и Д. Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения6.
Сегодня большинство менеджеров активно используют традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, организации инициатив по их достижению и обеспечению контроля и обратной связи. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления, построенного на концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв, имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Видение в подавляющем большинстве случаев формируется и впоследствии так и остается некой декларацией. Но «декларативное послание», направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников, не обеспечивает руководства к действию, существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами, предпринимаемыми на низшем уровне управления.
Как следствие подобного разрыва в крупных нефтегазовых корпорациях, имеющих несколько
6 Коробков А. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления. — http://www. vestnikmckinsey. ru.
дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная, в каком направлении двигаться вообще.
Инструментом, помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв, является система контроля, но и она не способна решить данной проблемы. Она не связана со стратегией фирмы.
Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативной связи результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.
Система сбалансированных показателей эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление следующими ключевыми процессами7: 1) перевод видения в стратегии; 2) коммуникация и связь; 3) бизнес-планирование; 4) усиление обратной связи и обучение стратегии.
1. Перевод видения в стратегии имеет первостепенное значение, так как стоит в основе системы управления большинства корпораций. Построение Balanced Scorecard начинается именно с момента, когда ключевые менеджеры компании осуществляют обзор миссии и приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. Это достаточно сложный процесс, предполагающий принятие коллегиального решения и достижение консенсуса среди высшего руководства компании.
2. После того как высший менеджмент достиг консенсуса в понимании целей и стратегий, перед руководством компании стоит задача донести свое видение до всех сотрудников предприятия. Внедрение стратегии начинается с обучения тех кто должен исполнять ее. с помощью специально разработанных программ обучения, периодических собраний, корпоративных посланий и информационных систем руководство осуществляет функцию коммуникации стратегического видения. Данный процесс дает руководству возможность проводить стратегию в различных направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целями структурных подразделений и функциями отдельных сотрудников.
7 Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2002. - № 4. — С. 42.
Коммуникация осуществляется за счет последовательного вовлечения всех отделов и сотрудников в процесс разработки стратегий и сбалансированных показателей, оценивающих ее достижение. Как правило, менеджеры среднего уровня вовлекаются в процесс разработки стратегий в области обучения и роста, а также внутренних бизнес-процессов, определяя ключевые процессы, потенциал сотрудников и требования к используемым технологиям. Кроме того, им делегируется разработка инфраструктуры модели на более низких уровнях иерархии. В частности разрабатываются измерители эффективности работы отделов и индивидуальные показатели, оценивающие эффективность работы каждого сотрудника. По мнению авторов, именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе показателей BSC обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процесс целенаправленного движения, компания движется в едином русле. Коммуникация является непрерывным процессом, базирующимся на комплексной программе обучения управлению стратегией, в рамках которой осуществляются анализ текущих результатов и коррекция установок прошлых периодов.
3. Бизнес-планирование дает возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой BSC.
На сегодняшний день практически каждая компания осуществляет внедрение организационных изменений и программ, направленных на повышение эффективности в целом или отдельных процессов. Как правило, большинство менеджеров испытывают трудности, связанные с установлением соответствия предпринимаемых инициатив по реорганизации со стратегиями развития предпри-ятия8. В связи с этим BSC является очень удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа предпринимаемых инициатив, используя показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов. Таким образом, менеджеры получают ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболее решающими с точки зрения исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующую поддержку и развитие.
4. Обратная связь и укрепление знаний в области стратегического управления дают компании возможность осуществлять постоянный мониторинг
8 Кащеев Р. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? — http://www. cfin. ru.
исполнения принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей. На основе данного анализа менеджеры определяют эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов. С помощью элементов бюджетирования Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для установления планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга. Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы.
Получение новых знаний в области стратегического управления и их укрепление происходят на протяжении всего цикла работы с системой. Процесс обучения начинается с самого первого этапа, когда команда высших руководителей разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, а также осуществляет передачу своего видения развития компании на более низкие уровни управления. Этот процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколько итераций. В конечном итоге результатом этого процесса выступает единое видение, четко понимаемое всеми ключевыми сотрудниками компании. Видение в данном случае представляет собой некую совокупность стратегий достижения долгосрочных целей компании. На основе разработанных положений осуществляется текущее и перспективное бизнес-планирование. Параллельно этому процессу выявляются ключевые драйверы принятых стратегий, и разрабатываются показатели, характеризующие их эффективность. В процессе реализации стратегий осуществляется периодический мониторинг, и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки.
Все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь. Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции (драйвер, измеряющий величину прибыли, находится в финансовой проекции системы), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в маркетинговой проекции системы). В свою очередь такие следствия, как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов, имеют причиной
повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (показатели, имеющие отражение в проекции внутренних бизнес-процессов), что также является следствием повышения квалификации персонала (показатель, позиционирующийся в проекции обучения и роста).
На взгляд авторов, BSC дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Используя BSC, менеджеры могут управлять такими процессами, как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.
Кроме того, они могут получать ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании в целях достижения долгосрочных целей организации.
В результате использования BSC деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.
Таким образом, сбалансированную систему показателей можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления корпорацией. традиционная структура BSC может довольно легко модифицироваться, но она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т. е. базовый показатель, по которому измеряются успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы.
Далее рассмотрим возможности устранения этого недостатка благодаря включению EVA в структуру BSC.
В русскоязычной экономической литературе концепция EVA рассматривается лишь в отдельных работах, почти исключительно — в переводах. Такая ситуация объясняется тем, что EVA — важный
финансовый показатель — относительно недавно (в начале 90-х гг. прошлого века) стал активно использоваться многими корпорациями США и некоторых других стран (например, AT&T, Quarker Oats, Briggs & Stratton, Coca-Cola). Концепция EVA была разработана компанией Stern Stewart & Co., которой и была зарегистрирована, хотя основные ее положения отображены еще в теории экономического дохода Альфреда Маршалла.
Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для ее получения собственного капитала компании. стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счет прибыльных. EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создается стоимость, и эффективно управлять денежными потоками.
В процессе анализа можно разложить EVA на несколько частей, которые вместе составят общую величину. Эта особенность позволяет привязывать создание стоимости к определенным группам людей или подразделениям и таким образом получать некоторый критерий для дифференцированного вознаграждения за проделанную работу в компании.
EVA вместе с другим критерием, названным рыночной добавленной стоимостью (Market Value Added — MVA), используется для принятия решений, касаемых приобретения других фирм, отделения приобретенных ранее компаний, вывода на рынок новых видов товаров и т. д. 9.
В стратегическом управлении критерий EVA используется в комбинации с такими распространенными инструментами стратегического анализа, как матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций (матрица GE/McKinsey) и др.
Исследования, проведенные в 1990-х гг., свидетельствуют о том, что EVA обеспечивает получение более полезной информации о ценности совершенных в прошлых периодах операций, чем учетные средства измерения эффективности деятельности предприятия, такие как бухгалтерская прибыль, рентабельность капитала или темпы роста прибыли в расчете на одну акцию. В то же время EVA
9 Боди З, Мертон Р. Финансы: Пер. с англ. — М., 2000. — С. 126.
представляет собой показатель, тесно связанный с бухгалтерским учетом. Этот показатель не может использоваться как единственная основа для принятия стратегических решений типа оптимизации хозяйственного портфеля. Как справедливо указывает на страницах журнала European Management Journal известный экономист Дэвид Янг, «EVA — не панацея и никогда не должна рассматриваться как альтернатива хорошей практике управления. Что EVA может сделать, так это помочь высшему руководству создать такую систему стимулирования и контроля, которая бы увеличила вероятность того, что все менеджеры будут управлять фирмой в соответствии с необходимостью создания стоимости для акционеров» 10.
EVA — действительно важный показатель, который позволяет сконцентрировать внимание на приоритетных направлениях стратегического управления, но ее отдельное использование не позволяет получить полноценной картины сложившейся ситуации и принимать взвешенных управленческих решений с учетом различных внешних и внутренних факторов. Таким образом, существует реальная причина для изучения возможностей интеграции EVA и BSC.
Концепции BSC и EVA возникли почти одновременно и на сегодняшний день считаются одними из самых популярных концепций в мире бизнес-инноваций. BSC и EVA одинаково хорошо привязываются к процессам планирования и бюджетирования, могут разворачиваться от корпоративного уровня до уровня хозяйственных подразделений и даже отдельных индивидов. Преимущество BSC состоит в ее целостности и системности, она не требует наличия специальных знаний в области финансов и прикладной экономики. EVA имеет другое преимущество — математическую точность. Объединяя положительные стороны обеих концепций, можно получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями.
Во второй половине 1990-х гг. некоторые компании начали одновременно использовать концепции BSCи EVA с целью увеличения эффективности управления собственным бизнесом. Как правило, возможность достижения синергии при этом видится во введении EVA как ключевого показателя в финансовую перспективу BSC11.
10 Young, David. Economie value added: A primer for European managers // European Management Journal. Vol. 15. — № 4. — P. 335—344.
11 Combining EVA with the Balanced Seoreeard to improve strategic foeus and alignment: 2GC Discussion Paper. — UK: 2GC Active Management, 2001, P. 5.
Теоретически такой подход вполне оправдан. Формально EVA представляет собой обычный финансовый показатель, такой как TSR (показатель совокупной акционерной доходности), ROI (рентабельность инвестиций), RONA (рентабельность чистых активов) или ROE (рентабельность акционерного капитала), а это позволяет использовать ее как ключевой индикатор финансовой перспективы BSC. Включение EVA в структуру BSC позволяет исправить один из недостатков последней — недостаточное фокусирование на некотором базовом показателе, который отображает степень успешности функционирования компании.
Эмпирически эффективность комбинирования BSC и EVA тоже подтверждена: эти инструменты используют вместе такие компании, как AT&T в США и Boots Pls в Великобритании, диверсифицированное объединение Grupo Bal в Мексике, ряд фирм, которые производят чистящие средства, заведения общественного питания и др.
Каждая из названных фирм использует собственную структуру BSC и по-своему интегрирует EVA в эту структуру. Пользуясь языком показателей, включенных в BSC, менеджеры не только претворяют разработанную стратегию в действительность, но и контролируют этот процесс, получая всестороннюю информацию.
Стратегия, которая предусматривает управляемый переход фирмы из существующего состояния в желаемое, но крайне неопределенное будущее состояние, с точки зрения концепции BSC рассматривается как некоторая гипотеза. Путь между современным и будущим состояниями фирмы надо преодолевать так, чтобы не выпадали из поля зрения ориентиры, которыми в бизнесе являются ключевые показатели эффективности (КПЭ).
Стратегический процесс в любой компании, которая внедрила BSC, сначала продвигается сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего руководства, которое отображает интересы акционеров (или, точнее, должно отображать), определяются финансовые цели и ориентиры (рис. 4). Далее определяется круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиента. После того как желаемые цели для удовлетворения как акционеров, так и потребителей, определены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции,
ВИДЕНИЕ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА КОРПОРАЦИИ
рис. 4. общая схема объединения EVA и BSC
повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов.
Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов, которые в BSC отображены в проекции «Обучение и рост». Именно через возможности количественного и качественного роста и прогнозируются будущие финансовые результаты. Таким образом, четыре проекции BSC образуют замкнутый контур с четко определенными связями. Включение EVA в финансовую проекцию в качестве базового показателя позволяет превратить BSC из набора полезных, но несколько разобщенных показателей в систему с четко выраженным целевым ориентиром.
