CC BY
97
Эсаулова И. А., докт.экон.наук, профессор кафедры «Менеджмент и маркетинг». Пермский национальный исследовательский политехнический университет
Esaulova I.A., PhD in Economics, Full Professor, Department "Management and Marketing", State National Research Polytechnical University of Penn
САМООРГАНИЗАЦИЯ И САМОРАЗВИТИЕ КАК ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Аннотация. Представлен концептуальный подход к формированию мотивации персонала инновационной организации, базирующийся на механизме саморегулирования поведения работника, включающего самоорганизацию, саморазвитие и эмоционально-познавательный контекст внутренней мотивации. Показана связь мслсду инновационной активностью сотрудника и напряженностью мотивации. Проанализированы факторы повышения инновационной активности персонала
Ключевые слова: внутренняя мотивация, инновационная активность, самоорганизация, саморазвитие, поведение работника.
Abstract. Presented a conceptual approach to employee motivation in an inno\>ath>e organization, based on the mechanism of self-regulation of employee beha\>ior, including self-organization, self-de\'elopment, emotional and cognitive context of intrinsic motivation. Illustrates the relationship between innovation activity and the intensity of employee motivation. Analysis of factors increasing innovation activity of staff.
The work was supported by the Russian Ministry of Education (contract № 13.g25.31.0093) as part of the RF Government Decree № 218 «On measures of state support for the de\'elopment of cooperation of Russian higher education institutions and organizations implementing complex projects for high-tech production».
Key words: intrinsic motivation, inno\>ath>e activity, self-organizing, self-de\'elopment, behm'ior of the worker.
Работа выполнена при финансовой поддержкеМинобрнауки РФ (договорЖе 13.g25.31.0093)
Формирование и эффективное использование инновационного потенциала человеческих ресурсов является ключевой задачей современной организации, конкурентоспособность которой сегодня в значительной степени зависит от инновационной активности персонала. Многие предприятия, осознавая значимость данного фактора инноваций применяют различные программы стимулирования инициативы обучают своих сотрудников передовым методам и технологиям, развивают сотрудничество и командную работу. Однако даже в компаниях, для которых инновации -основной вид деятельности, инновационная активность не является доминирующей характеристикой персонала. В этом смысле важнейшей научной и практической задачей становится выработка управленческих подходов, необходимых для интенсивного инновационного движения вперед невозможного без обновления форм и методов управления человеческими ресурсами. По данным исследований в настоящее время наиболее важными факторами инноваций являются [2]:
■ Поведенческие модели руководителей и сотрудников, основанные на эффективности, инициативе и вовлеченности в процессы непрерывного улучшения деятельности организации.
■ Создание систем развития персонала, обеспечивающих непрерывный рост качества человеческих ресурсов, и нацеленных на реализацию потенциала сотрудников за счет раскрытия индивидуальных возможностей и способностей
■ Развитие корпоративной культуры, в которой поддержка нестандартных подходов, сотрудничество, уверенность в собственных силах и доверие формируют инновационный климат.
Обобщая многочисленные позиции ученых и практиков, можно констатировать, что указанные факторы инноваций выдвигают на первый план поведенческие аспекты управления персоналом инновационных организаций. Не случайно главные вопросы, которые пытаются сегодня решить руководители, касаются того, что нужно сделать, чтобы инициатива стала обычной реакцией сотрудников на изменения; как убедить их в том, что непрерывное развитие не исключение, а норма; почему высокая удовлетворенность персонала не становится фактором инновационной активности? Вопросам идентификации поведенческих характеристик работников, а также факторов организационной среды, обеспечивающих проявление инновационности, посвящено множество теоретических и прикладных исследований. Результаты данных работ сводятся к тому, что решение задач, требующих творческого подхода когнитивной гибкости и концептуального понимания связано с механизмом внутренней мотивации сотрудников, являющейся источником и двигателем инновационной активности персонала в организации. По нашему мнению, обозначенная выше проблема связана в первую очередь, с самоорганизацией и саморазвитием работника как мотивов и целей деятельности в условиях инновационной организации. Самоорганизация подразумевает состояние индивида при котором он осуществляет ту или иную деятельность без явного регулирующего вмешательства извне. В соответствии с теорией самоопределения (Self-determination theory - SDT), механизм мотивации работника приводящий к самоорганизации, включает три составляющих: компетентность, рабочий контекст и опыт [6]. Рассмотрим данные компоненты применительно к
инновационной деятельности.
Компетентность - знания, навыки, жизненные ценности, цели и установки, на основе которых сотрудник выбирает линию рабочего поведения. В условиях организации компетентность можно определить как совокупность внутренних ресурсов человека, которые могут быть использованы для инновационного развития компании.
Организационный контекст - совокупность социальных и рабочих отношений в условиях конкретной организационной среды. Здесь чрезвычайно велико влияние руководителей, которые должны стать инновационными лидерами, активно поддерживать новые идеи, демонстрировать готовность экспериментировать и рисковать, способствуя тем самым раскрытию возможностей своих подчиненных, участвующих в инновационной деятельности, а также формированию ценностей и поведения которые содействуют инновациям [2].
Опыт. В ряде исследований было установлено, что позитивный опыт (как свой так и чужой) приводит к повышению самооценки сотрудников, следствием чего становятся высокая креативность в сочетании со склонностью к риску , сотрудничество, готовность делиться знаниями, доверие, искренность, убовдснность в своей компетентности, открытость новому, приверженность организации. Вместе с тем, в некоторых ситуациях возможен обратный эффект, когда опыт приводит к снижению самооценки и сотрудники испытывают серьезную неуверенность в себе, демонстрируя нежелание рисковать, конформизм, недоверие, нежелание слушать, недовольство, гнев, подозрительность [5]. Очевидно, что высокая инновационная активность не может исходить от сотрудников, склонных к таким типам поведения.
Самоорганизация проявляется, если компетентность работника достаточна для того, чтобы достичь желаемого уровня личного благополучия, а также получить поддержку со стороны руководства и коллектива, он приобретает положительный опыт применения той или иной поведенческой модели, которая закрепляется в его сознании и распространяется на всю его последующую деятельность. При этом самоорганизация работника означает, что в данный момент времени достигнуто состояние устойчивости системы внутренних элементов мотивации (компетентность, контекст и опыт), или, баланс мотивации - чувство убеяеденности человека в том, что его внутренние ресурсы (знания навыки, ценности, цели, установки и т.д.) обеспечивают максимально возможную в условиях данной организационной среды самоэффекгивность. Если рассматривать данный механизм применительно к инновационной организации следует обратить внимание на «побочные эффекты» самоорганизации. Во-первых, устойчивость поведенческих моделей принятых организацией и социальным окружением сотрудника означает их тиражирование в повседневной практике, однако в условиях постоянных изменений, роста потребности организации в разнообразии навыков, опыта и компетенций персонала это обстоятельство противоречит самой сути инновационной активности. Во-вторых, баланс мотивации обеспечивает самоорганизацию индивида с любым типом мотивационной ориентации (на контроль или на автономию), но препятствует саморазвитию, поскольку сотрудник не полу част сигналов извне о необходимости изменения своей компетентности или потенциала В-третьих, поскольку условия баланса мотивации (правила и нормы) устанавливает организация следовательно, она сама ограничивает меру и структуру потребляемого потенциала сотрудника Данное обстоятельство не мешает работнику выполнять свои обязательства перед организацией - быть продуктивным, ответственным, придерживаться установленных норм и правил - но нарушает внутреннюю гармонию, когда цели саморазвития не поддерживаются организацией. Другими слою ми. достижение баланса мотивации при переходе к самоорганизации не означает, что цели работника и цели организации согласуются.
Важнейшей особенностью самоорганизации является активизация внутреннего потенциала человека подготавливающая переход от внешнего регулирования поведения к саморегулированию или автономии. При внешнем регулировании, люди действуют с целью получения желаемого результата или избегая неблагоприятных последствий поэтому они находятся под напряжением и действуют только тогда когда это способствует достижению определенных целей. В этом случае мотивы инновационного поведения формируются при условии согласования интересов субъектов мотивации - работника и организации. Автономия наблюдается, «когда сотрудники, принимающие ценности, отношения или свод правил организации, действуют так, что внешнее регулирование поведения превращается во внутренние правила и, следовательно, больше не требует наличия внешних воздействий» [4]. Автономная мотивация находит выражение в новой поведенческой модели, когда люди вовлекаются в деятельность ради нее самой готовы жертвовать личными интересами и благополучием для получения результата более высокого порядка - удовольствия от выполнения трудного задания, ощущения самодостаточности и соучастия в значимых событиях. Таким образом, инновационное мышление и инициативное поведение становятся фактами организационной действительности, если работники мотивируются не внешними, а внутренними движущими силами самоорганизации. По сути, переход к автономной мотивации подразумевает более высокий уровень рефлексии как способности человека к саморазвитию, поскольку процесс осмысления опыта и самооценки, является необходимой предпосылкой для возникновения инноваций. Саморазвитие имеет место, когда внутренние ресурсы самоорганизации сотрудника являются недостаточными или избыточными для выполнения порученной работы, что приводит к нарушению баланса мотивации, следствием чего становится состояние напряженности мотивации (табл.).
Таблица
Напряженность мотивации при недостаточности или избыточности _внутренних ресурсов самоорганизации_
Аспекты напряженности мои пин и ш Недостаточность внутренних ресурсов: ориентация на привлечение дополнительных внешних ресурсов Избыточность внутренних ресурсов: вшгание на изменение внешних ресурсов с целью приспособления к личным или общим целям
Компетентность / о) п.| 1 Стремление к наращиванию компетентности: рост знаний, совершенствование навыков, в том числе, социальной компетентности, отсюда - осознанная необходимость обучения и саморазвития Поиск возможностей для применения незадействованных внутренних ресурсов, как следствие, стремление к расширению профессиональной области, чтобы увеличить диапазон реализации личных целей
Компетентность / рабочий контекст Стремление стать членом сообщества более успешных коллег, чтобы увеличить или приобрести дополнительные внутренние ресурсы (гордость за принадлежность к группе успешных коллег, поддержка, чужой опыт, защита и т.д.) Стремление оказывать влияние на рабочий контекст, используя свою компетентность и опыт (влияние в группе единомышленников, формирование новых ценностей, норм и правил, улучшение работы, сопротивление старому способу существования в организации и т.д.)
Опыт / рабочий контекст Достигнутый результат отторгается: переход к эго-вовлеченности, контролируемой мотивации или уход из организации
Достигнутый результат принимается и поддерживается: переход к автономной мотивации
Под напряженностью мотивации подразумевается несоответствие знаний, навыков, поведенческих стереотипов, ценностей и убслсдсний работника принимаемым организацией поведенческих моделей. При недостаточности внутренних ресурсов самоорганизации человек пытается устранить это несоответствие путем обучения, освоения новых для себя социальных норм и правил, изучения опыта коллег и т.д. Когда ресурсы самоорганизации избыточны сотрудник стремится расширить поле деятельности с целью реализации своего потенциала и оказывать влияние на других людей вовлекая их в процессы инновационных изменений. Таким образом, в обоих случаях напряженность мотивации становится фактором саморазвития. Если баланс мотивации не восстанавливается, сотрудник принимает ситуацию «как есть» и либо выстраивает свою деятельность в координатах «выгодно - не выгодно», соглашаясь выполнять свою работу в обмен на предложенный набор вознаграяедений (эш-вовлеченность), либо покидает организацию. Такие ситуации не являются редкостью - часто требование повысить инновационную активность со про волсшетея противоречивыми мерами, такими как оценка инновационного потенциала сотрудников через количество часов обучения, а инновационные результаты измеряются участием в проектных группах. В условиях постоянной напряженности мотивации деятельность сотрудника требует более широкой программы самооценки, включающей помимо компетентности, рабочего контекста и опыта аспекты эмоционально-познавательной внутренней мотивации, которые обычно вызывают эмоционально регулирующую деятельность, посредством чего люди стремятся поддержать, увеличить и повторить их положительный эмоциональный опыт [3, с. 80]. Таким образом, «внутренняя мотивация происходит вследствие положительных реакций возникающих непосредственно из вовлечения в деятельность. При внутренней мотивации вознаграяедение неотделимо от вовлечения в деятельность, а вовлечение в деятельность является мотивационной целью» [там же, с. 83]. Таким образом, главной особенностью персонала инновационной организации является позитивное отношение и интерес сотрудников к поиску инновационных решений, наличие ресурсов самоорганизации, достаточных для внутренней вовлеченности в инновационную деятельность, благоприятный эмоциональный фон, характеризующийся сотрудничеством и непринуяеденностью в отношениях меледу сотрудниками и руководством. Вместе с тем, инновационную активность персонала нельзя объяснять только личностными поведенческими аспектами. Большинство исследователей утвсрлсшют. что успех инновационной деятельности зависит не только от работника но и от его руководителя, как ближайшего лидера изменений. Именно проблемы взаимодействия между сотрудником и его руководителем приводят к возникновению барьеров инновационной активности (см..рис.).
Недостаточная компетентность
Нежелание рисковать
Неуверенность в собственных Индивидуализированные творческие „.г™.
СИЛлХ
процессы
Сотрудник как «персональный источник» перемен
БАРЬЕРЫ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ
Ограниченность цели Ставка на «избранных» Узкая специализация Автократия
Стимулирование вместо развития
Организация как «среда обитания» талантов
Инновационные идеи, решения и разработки
Рис. Барьеры инновационной активности персонала
Эффективные лидеры применяют в своей работе принципы эволюционного менеджмента согласующиеся с идеей мотивации самоорганизации и саморазвития [5, с. 186]:
1. Принцип благонадежности - если работники не испытывают доверия к организации, они не склонны идти на риск Это неотъемлемая составляющая успешной организации и один из наиболее важных компонентов инновационной активности персонала.
2. Принцип развития самоуважения - эффективные лидеры имеют возможность повышать самоуважение работников, используя такие методы как распределение заданий, мероприятия, нацеленные на развитие работников, беседы «один на один», оценка производительности, обсулсдсния. презентации и так далее.
3. Принцип производительного партнерства - эффективные лидеры тесно сотрудничают с работниками для создания условий, стимулирующих непрерывный рост и развитие.
4. Принцип эффективной коммуникации - эффективные лидеры обладают сильными коммуникативными навыками, которые увеличивают их способность вдохновлять, создавать концепцию, обеспечивать обратную связь, производить оценку , бороться с низкой производительностью, выступать советником и наставником по вопросам изменений.
5. Принцип организационного постоянства - эффективные лидеры остаются последовательными в своих действиях даже в периоды кризиса, но также видят, когда изменения являются наиболее эффективным способом модернизации какого-либо процесса, подразделения или организации в целом.
6. Принцип организационной субординации - эффективные лидеры ставят на первое место вклад работников, их участие и лояльность по отношению к организации, и стремятся обеспечить организационное содействие их усилиям, направленным на повышение эффективности, развитие конкурентоспособности и возрождение организации.
Преодоление указанных барьеров способствует тому, что единичные случаи проявления индивидуальной инициативы превращаются в образ жизни организации, которая становится «средой обитания» талантов - сотрудников, обладающих широким набором компетенций в различных областях, нестандартно мыслящих, способных по-новому взглянуть на рынок в целом и на бизнес-процессы компании, готовых предложить и реализовать новые решения для повышения эффективности организации. Таким образом, представленный концептуальный подход к формированию механизма повышения инновационной активности персонала базируется на следующих положениях:
1. Инновационная активность персонала в большей степени, чем другие виды деятельности, определяется механизмами саморегулирования поведения сотрудника как носителя инновационного потенциала;
2. Основываясь на предыдущем положении, можно утверждать, что регулирование инновационного поведения в организации предполагает наличие особого механизма, так как инновационная деятельность, включающая элементы творчества, не согласуется с широко применяемым в практике управления стимулированием результатов.
3. Максимальная инновационная активность персонала достигается, когда а) работники демонстрируют поведение, присущее инновационному характеру их деятельности, и б) в организации применяются управленческие подходы, способствующие формированию, поддержанию, реализации, транслированию и развитию этих моделей.
Литература:
1. Эсаулова И.А. Управление инновационной продуктивностью исследовательского персонала промышленного предприятия / Управление инновационным развитием социально-экономических систем. - Монография. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН,2010. - С. 330-353.
2. Barsh J., Capozzi М.М., Davidson J. Leadership and innovation. The McKinsey Quarterly 2008, №1.
3. Bloom M., Colbert A.E. (2011), An Integration and Extensión of Intrinsic Motivation Theories: The Role of Core AITcct. in Aparna Joshi, Huí Liao, Joseph J. Martocchio (ed.) Research in Personnel and Human Resources Management (Research in Personnel and Human Resources Management, Volume 30), Emerald Group Publishing Limited, pp.73-114.
4. Gagne M., Deci E.L. Self-determination theoiy and work motivation Journal of Organizational Behavior, 26,331-362 (2005).
5. Gillcv J. W., Eggland S. A., Gillcv A.M. Principies of Human Resource Development. - 2nd ed. Perseus Publishing, 2004.
6. Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagner M., Leone, D. R., Usunov, I, & Kornazheva, В. P. (2001). Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organi/ations of a former Eastern Bloc counüy. Personality and Social Psychology Bullctin. 27,930-942.
