CC BY
138
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3. С. 36-53
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ
www.orgpsyjournal.hse.ru
Российский туроператор глазами социолога: взаимосвязь ценностей сотрудников и организации
РЕШЕТНИКОВА Кира Викторовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Москва, Россия
ПРЕДВОДИТЕЛЕВА Марина Дмитриевна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Москва, Россия
Вопросы формирования ценностей организации и их использования в управлении персоналом находят широкое отражение в отечественных и зарубежных исследованиях. Однако проблематика управления ценностями в индустрии гостеприимства и туризма освещена в научной литературе весьма эпизодически — ценности рассматриваются преимущественно в контексте исследований, посвященных формированию и изменению организационной культуры. Исследований, сфокусированных на изучении ценностей в туристических компаниях, не проводилось. Между тем в условиях развития отечественного туристического бизнеса и усиления конкуренции в этой отрасли ценности могут стать источником конкурентного преимущества российских туристических компаний. В статье отражены итоги исследования, направленного на изучение соотношения ценностей организации и ее сотрудников на примере одного из российских туроператоров. Воспринимаемые сотрудниками организационные ценности отражают ориентацию компании на развитие бизнеса — нацеленность на результат, поддержание репутации компании, командный стиль работы. Вместе с тем, обозначенные ценности не являются приоритетными для самих сотрудников организации, несмотря на их осознание. Большинство сотрудников, понимая организационные ценности, остаются скорее на «индивидуалистических» позициях: значимыми для них оказываются достойные оплата и условия труда, развитие профессионализма.
Ключевые слова: организационные ценности, личные ценности, трудовые ценности, туристический бизнес.
Введение
Российская индустрия гостеприимства и туризма (далее ГиТ) исторически не относилась к флагманам отечественной экономики. Между тем социально-экономические преобразования последних десятилетий оказали значительное влияние на этот вид хозяйственной деятельности. Фактически можно говорить о том, что с середины 1990-х гг. отрасль ГиТ России, преодолев и период становления, и первых кризисов, достигла стадии достаточно устойчивого функционирования. Статистические показатели демонстрируют рост активности и на туристическом рынке, и в отрасли. Однако развитие российской индустрии ГиТ сдерживается
Адрес: 101000, Москва, ул. Мясницкая, 20.
E-mail: kreshentikova@hse.ru; mpredvoditeleva@hse.ru
36
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
целым рядом факторов (Ефремова, 2010; Овчаров, 2012; Чудновский, Жукова, Кормишова, 2014), среди которых — проблемы, сопряжённые с управлениями человеческими ресурсами.
В научной и бизнес литературе признано, что управление человеческими ресурсами является ключевым фактором успеха деятельности организаций индустрии ГиТ (Baum, 2007; Okumus, 2004; Kusluvan, Kusluvan, Ilhan, & Buyruk, 2010). Однако значительная доля исследований по данной тематике посвящена вопросам изучения организационной культуры, ценности же организации рассматриваются в существующей литературе лишь в качестве одного из элементов организационной культуры (Kemp & Dwyer, 2001; Kusluvan & Karamustafa, 2003). При этом в качестве объекта изучения чаще всего выступают отели и рестораны, в то время как к вопросу анализа ценностей в туристических компаниях исследователи не обращаются. Исследование, результаты которого отражены в настоящей публикации, является фактически первым, сфокусированном именно на изучении ценностей, существующих в туристической компании.
Управление человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и
туризма
Исследовательская проблематика управления человеческими ресурсами в компаниях ГиТ имеет два родовых признака, восходящих, соответственно, к менеджменту сферы услуг и менеджменту в индустрии гостеприимства и туризме. Оба этих научных направления зародились около 40 лет назад и существенно эволюционировали за прошедшие десятилетия — от этапа операционализации понятий и выявления классификационных признаков до признания их самостоятельности в международном академическом сообществе (Kusluvan et al., 2010; Балаева, Предводителева, 2010).
Так, тематика управления организациями сферы услуг привлекла внимание исследователей, преимущественно маркетологов и специалистов по операционному менеджменту, в конце 1960-х — начале 1970-х гг. (Brown, Fisk & Bitner, 1994). Это было обусловлено, в первую очередь, причинами социально-экономического характера: ростом доходов от сервисной деятельности и увеличением занятости в этой сфере в мировом масштабе. Становление и укрепление менеджмента сферы услуг как научного направления повлекло за собой развитие в достаточно обособленные исследовательские течения ряда первоначально незначимых и эпизодических сюжетов частного характера (Предводителева, Балаева, 2010). Среди основных разрабатываемых в рамках сервисного менеджмента тематик, учитывающих роль сервисного персонала, можно назвать: подходы к определению качества услуг; восстановление услуг и гарантии при их предоставлении; наделение полномочиями; построение взаимоотношений «клиент-контактный персонал»; маркетинг отношений; дизайн сервисных организаций; прогнозирование спроса на услуги; управление мощностью сервисных организаций и другие.
Между тем по причине, вероятно, слишком широкого отраслевого наполнения понятия «услуга», соответствующее научное направление в настоящее время в своём исходнообщем понимании является, скорее, затухающим. Это видно, например, как по смещению публикационной активности исследователей в конкретные отраслевые поля сервисного сектора, такипоотсутствиюположительнойдинамикивколичествепроводимых«сервисных» конференций. При этом одна из сервисных отраслей, которая на данный момент имеет более высокие результаты в терминах количества образовательных программ, научных изданий и конференций — индустрия ГиТ.
37
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3..
www.orgpsyjournal.hse.ru
Менеджмент в ГиТ восходит корнями к географии, экономике и статистике (Vanhove, 2005; Heskett, Jones, Loveman, & Schelsinger, 1994). Однако за последние десятилетия сформировался и разрабатывается широкий спектр исследовательских направлений, лежащих не только в поле экономики, географии и статистики, но и менеджмента, социологии и маркетинга. Наиболее распространёнными объектами исследований на мировом академическом пространстве по тематике ГиТ выступают бренд, имидж, конкурентоспособность, привлекательность туристических дестинаций, туристические потоки, потребительские предпочтения и ожидания, организационная культура и т.п. При этом исследования, посвящённые изучению роли и особенностям управления персоналом в индустрии ГиТ, разрабатываются преимущественно на основании теорий, концепций и подходов менеджмента сферы услуг, базируясь в основном на предпосылке о наличии контакта потребителей и производителей услуг и вытекающих отсюда особенностях деятельности сервисных организаций (Heskett et al., 1994; Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1985, Bowen, & Lawler, 1992).
В целом можно говорить о том, что развитие в течение нескольких десятилетий этих двух исследовательских направлений — менеджмента сферы услуг и менеджмента в индустрии ГиТ — сформировали достаточно устойчивые базовые представления о специфике управления организациями этой сферы деятельности. Между тем очевиден факт смещения степени разработанности исследовательских вопросов в сторону гостиничного сектора, в то время как туристические компании выступают малораспространёнными объектами исследования. При этом изучение организационных ценностей не относится к популярным направлениям исследований, традиционно выступая элементом масштабных исследований формирования или изменения организационной культуры (Kemp, & Dwyer, 2001; Kusluvan, & Karamustafa, 2003).
Таким образом, очевидно существование лакуны в изучении проблематики управления по ценностям в сфере туризма. Следовательно, проведение исследования, направленного на изучение ценностей, существующих в российской туристической компании, представляется актуальным как с практической, так и исследовательской точки зрения, по ряду соображений. Во-первых, управление по ценностям находит широкое применение в практике бизнеса западных компаний независимо от отрасли. Во-вторых, в академической управленческой литературе сформирован целый пласт соответствующих «внеотраслевых» теорий, подходов и конструктов. В-третьих, российский туристический бизнес активно развивается, предъявляя новые требования к обеспечению конкурентоспособности отдельных игроков рынка.
Основные подходы к определению понятий
Несмотря на широкое использование термина «ценности» в научной литературе, не существует единого определения этого понятия (Kilmann, 1981; Clare, & Sanford, 1979; Kluckhohn, 1951; Rokeach, 1968). Ученые связывают ценности как с убеждениями (Rokeach, 1973), так и с потребностями и целями (Schwartz, & Bilsky, 1990). Большинство исследователей, тем не менее, соглашаются с тем фактом, что ценности являются своеобразными стандартами или критериями для выбора цели или направления действий. В широком смысле, ценности — это разделяемые всеми людьми убеждения относительно целей, к которым следует стремиться, и способов их реализации. В теории М. Рокича, на которую мы опирались в своём исследовании, под ценностями понимается вид убеждений, руководящие принципы жизни, определяющие формы поведения, желательное состояние и образ жизни (Rokeach, 1973).
Наряду с множеством подходов к определению термина «ценности», существует также немало классификаций этого понятия по различным признакам. В частности, классификация
38
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
по субъектам — индивид, группа, организация, общество — является исходной для нашего исследования. Чаще всего, индивидуальные, или личные, ценности, в соответствии с подходом М. Рокича, разделяются на терминальные и инструментальные (Rokeach, 1973). Терминальные ценности описывают конечное состояние независимого существования, которое человек стремится достичь. При этом инструментальные ценности характеризуют такое поведение личности, которое ведёт к достижению её терминальных целей. То есть инструментальные ценности — это формы, манеры поведения.
Стоит отметить, что среди исследователей трудовых ценностей также наблюдается отсутствие консенсуса в отношении определения этого понятия. Так, индивидуальные трудовые ценности связывают с отношением к работе (Магун, 1996), с поведением на рабочем месте и общей удовлетворенностью работой (Locke, 1976). Чтобы отразить тот аспект трудовых ценностей, который связан с поведением работника не только на рабочем месте, но и в организации в целом, в настоящем исследовании мы используем понятие «деловые ценности».
Что касается терминов «организационные» и «корпоративные» ценности, то в литературе не выделяют значимых различий между этими понятиями. По нашему мнению, небольшие различия всё же существуют. Так, корпоративные ценности чаще понимаются как формальные, декларируемые менеджментом ценности, используемые как инструмент управления (Grof, 2001), в то время как организационные ценности иногда понимаются как неформальные, присущие организации как социальной системе (Argandona, 2003). В дальнейшем мы вслед за большинством исследователей будем считать понятия организационные и корпоративные ценности как идентичные, используя термин «организационные ценности».
Организационные ценности определяются как принципы и стандарты, которыми руководствуются сотрудники при принятии решений и выстраивании приоритетов своей деятельности в организации (Tomsen, 2004; Van der Wal, & Huberts, 2007). Организационные ценности отражают убеждения и понимание сотрудниками компании её целей и средств (Reino, & Vadi, 2010). Е.С. Яхонтова пишет, что организационные ценности отражаются в правилах, нормах и традициях, регламентирующих поведение работников по выполнению должностных обязанностей и заданий, по осуществлению делового взаимодействия, в рамках межличностного общения работников (Яхонтова, 2003). Часть авторов считает, что организационные ценности должны отражать коллективные ценности всех работников и учитывать их индивидуальные ценности (Jaffe, & Scott, 1998; Sawhney, 2002; Peat, 2003). Организационные ценности часто определяются как разделяемые всеми сотрудниками ценности (shared values) (Chatman, 1991). Обобщая использование в литературе различных вариантов термина организационные или корпоративные ценностей, К. Яаксон предложил типологию ценностей по двум основаниям: степень осознания и степень принятия организационных ценностей (Jaakson,2010).
Существует большое количество исследований, направленных на изучение соотношения личностных и организационных ценностей, в которых признаётся факт тесной связи и взаимного влияния личных и организационных ценностей. Взаимодействие личных и организационныхценностей,какправило,изучаетсявтерминахконгруэнтности—совпадения или разделения общих ценностей индивидами и группой. Д. Кноппен с соавторами понимают конгруэнтность как разделение ценностей индивидами и группой в определённый момент времени (Knoppen, 2006). Можно выделить разные виды конгруэнтности: конгруэнтность ценностей индивидов (например, начальник-подчиненный), конгруэнтность ценностей индивида и организации, конгруэнтность ценностей всех сотрудников и организации.
39
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
В исследованиях конгруэнтности ценностей нередко ставится вопрос об уровне совпадения, соответствия личных ценностей работников и ценностей организации (Kristof, 1996). Конгруэнтность ценностей является важным параметром оценки совместимости работника и организации. В соответствии с моделью ASA (Attraction — Selection — Attrition (англ.), Привлечение — Отбор — Увольнение) исследователи сделали несколько важных и интересных выводов относительно конгруэнтности ценностей (Schneider, Goldstiein, & Smith, 1995). А именно, они обнаружили, что люди склонны выбирать для работы те организации, корпоративные ценности в которых сходны с их индивидуальными трудовыми ценностями. В свою очередь, организации склонны нанимать сотрудников, ценности которых совпадают с корпоративными ценностями (Judge, & Cable, 1997). И, наконец, работники склонны покидать те организации, с корпоративными ценностями которых их индивидуальные трудовые ценности не совпадают (Cable, & Parsons, 2001). При этом, если всё же в организации оказывается работник, чьи ценности не совпадают с корпоративными, в итоге он, скорее всего, будет менее удовлетворён работой (Chatman, & Jehn, 1994).
Результаты исследований, в которых изучалась связь между индивидуальными ценностями работника, его восприятием организационных ценностей и результатами деятельности организации, указывают на то, что совпадение индивидуальных ценностей работника и организационных ценностей, или конгруэнтность ценностей, выгодна как для работника, так и для организации (Hoffman, & Woehr, 2006). Так, если личные ценности работников совпадают с интересами организации, в которой они работают, то поведение, которое выберут работники для исполнения своих рабочих ролей, будет направлено на достижение целей организации и связано с вовлеченностью в дела организации (Kristof, 1996; Kahn, 1990).
В России исследования ценностей являются достаточно распространенными в последние 20 лет. Значительная часть таких исследований ведется в рамках изучения ценностей культуры (Лапин, 1996; Лебедева, 2000; Ясин, 2003). В этих работах, как правило, рассматривается влияние, оказываемое культурой на политические ориентации, социальноэкономическое развитие общества, делаются разнообразные попытки оценить связи трансформации ценностей с моделями экономического и социального поведения людей. Второе направление исследований связано с углубленным изучением в психологической литературе вопросов включенности личности и групп в социальную среду. Следует отметить теоретический вклад в этот вопрос, сделанный такими отечественными исследователями, как С.Г. Елизаров и Н.А. Журавлева. С.Г. Елизаров рассматривает проблему включенности малой группы в социальное окружение (Елизаров, 2009). По его мнению, эта включенность носит, прежде всего, мотивационно-ценностный характер и является особым социальнопсихологическим феноменом, лежащим в основе формирования отношений малой группы с социальной средой. Н.А. Журавлева в своих работах делает акцент на природе и механизмах формирования ценностных ориентаций личности (Журавлева, 2006). Ее авторский подход акцентирует внимание на взаимосвязи ценностно-мотивационных особенностей личности и социально-экономических изменений в обществе. Именно эта взаимосвязь, по мнению исследователя, формирует особенности динамики ценностных ориентаций личности.
Исследования этих авторов носят не только теоретический, но и эмпирический характер. Однако объектами исследования в них не являются менеджеры или сотрудники деловых организаций, хотя в работах Н.А. Журавлевой рассматриваются те или иные аспекты формирования ценностных ориентаций различных социально-экономических групп населения (в том числе и предпринимателей). Больший акцент именно на исследование ценностных ориентаций менеджеров делают такие российские исследователи как
40
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Р.Н.Абрамов, М.А. Шабанова и Е. Завьялова. Так, Е. Завьялова проводила исследования ценностей российских менеджеров в 1992—1997 гг. (Zavyalova, 2009). Результаты этих исследований показали, что организации влияют на процесс адаптации людей к новым социальноэкономическим условиям. При этом наблюдается сходство в терминальных ценностях менеджеров и организаций и расхождения в инструментальных. Р.Н. Абрамов в статье «Российские менеджеры: социологический взгляд со стороны» анализирует процесс профессионализации российских менеджеров. Он проводит анализ мотивации, автономии и самоконтроля в группе, профессиональной вовлеченности, принадлежности к профессиональному сообществу, а также этического кода (Абрамов, 2007). В основе исследований делового сознания и поведения менеджеров и предпринимателей, проведенных М.А. Шабановой на выборке слушателей программ MBA, лежит структурно-деятельностный подход (Шабанова, 2008). Изучались две характеристики делового сознания: правовое сознание (законопослушность) и признание этических норм. М.А. Шабанова связывает особенности делового сознания с ценностной сферой (жизненные ценности). В результате исследований оказалось, что у нового поколения руководителей низкая «культурно-правовая планка» (по сравнению с более старшим поколением руководителей), среди них больше людей, обладающих низким уровнем законопослушности, и они менее требовательны к соблюдению этических норм.
Таким образом, следует отметить, что проблемное поле связи организационных и индивидуальных ценностей достаточно хорошо проработано как зарубежными исследователями, так и отечественными специалистами. Вместе с тем вопрос взаимосвязи ценностей сотрудников современных российских организаций, работающих в сфере туризма и гостеприимства, с организационными ценностями, пока остается недостаточно изученным эмпирически. При этом в фокусе нашего исследовательского внимания находятся именно «деловые ценности», мы опираемся на рассмотрение деловых ценностей как социально одобренных, желаемых принципов и способов деятельности организации, которыми регулируются процессы принятия решений и поведение работников в организации (Edwards, & Cable, 2009). Если ориентироваться на определение ценностей, предложенное Н.Ф. Наумовой, то имеет смысл также говорить о деловых ценностях как о социально одобренных, желаемых целях, общем направлении деятельности субъекта, в качестве которого выступают организация в целом и их сотрудники (Лапин (ред.), 2005).
Процедура исследования
Целью настоящего исследования являлось выявление ценностей сотрудников организации, на которых основывается их деловое поведение, в их сопоставлении с организационными ценностями. Это, в свою очередь, позволит определить зоны их совпадения и несовпадения1. Следует отметить, что ранее (в 2012—2013 гг.) кафедрой управления человеческими ресурсами НИУ ВШЭ было проведено исследование, где в качестве эмпирического объекта выступали менеджеры различных организаций. Результаты этой работы нашли своё отражение в статьях (Кабалина, Чеглакова, 2013; Кабалина, Решетникова, 2014). В качестве объекта настоящего исследования выступал «Туристический оператор Х»2, существующий на рынке около 30 лет. В настоящее время Туроператор Х предлагает туры в более чем 40 стран мира. Число туристов, обслуженных компанией в 2013 г., существенно
1 Данное исследование представляет собой часть исследовательской программы, реализованной в 2014 г. в рамках гранта факультета менеджмента НИУ ВШЭ по теме «Конгруэнтность личных и организационных ценностей и вовлеченность персо-нала организации» под руководством В.И. Кабалиной.
2 Согласие на исследование конкретной компании было получено нами на условиях конфиденциальности.
41
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
меньше аналогичного показателя лидеров рынка, тем не менее, по одному из традиционных направлений выездного туризма россиян масштабы деятельности Туристического оператора Х сопоставимы с показателями компаний-лидеров рынка. В общем потоке российских туристов, выехавших в данную страну через туристические компании, доля клиентов Туристического оператора Х составляет около 30 %. Эти высокие показатели обеспечиваются в том числе достаточно широким географическим охватом — Туристический оператор Х имеет собственные чартерные цепочки из нескольких городов России. Общая численность сотрудников компании Туристический оператор Х превышает 200 человек. Компания рассматривает сохранение кадрового состава в качестве одного из декларируемых приоритетов своей деятельности.
В соответствии с целями можно выделить основной предмет исследования: соотношение деловых ценностей сотрудников и ценностей организации. Под деловыми ценностями в настоящем исследовании понимаются принципы, убеждения, на основе которых строится поведение индивида в той или иной ситуации в организации, с которой он сталкивается в процессе выполнения рабочей роли. В рамках настоящего исследования проанализированы:
1) деловые ценности организации (в представлении всех членов организации). Следует отметить, что не ставится задача отследить, действительно ли те ценности, которые респонденты считают ценностями, характерными для их организаций, декларируются в каких-либо документах или являются основой для тех или иных управленческих решений в компаниях. Речь идёт в первую очередь о том, как эти ценности видят, представляют, интерпретируют все сотрудники.
2) деловые ценности сотрудников. Под деловыми ценностями на данном уровне понимаются общие принципы работы и организации деятельности, которым сотрудники следуют в компании, и которые, таким образом, оказывают влияние на их рабочее поведение.
Этот подход вызвал необходимость использовать единый список ценностей, в который вошли: нацеленность на результат, надежность и ответственность, упорство в достижении цели, соблюдение стандартов качества, уважение к опыту, ориентация на клиента, сохранение репутации компании, профессионализм, сохранение и поддержание традиций, готовность к изменениям, творческий подход, эффективность, повышение квалификации и получение новых знаний, доверие и взаимопомощь, командный стиль работы, справедливость, открытость и прозрачность деятельности, уважение прав и интересов сотрудников, инициативность и активная жизненная позиция, социальная ответственность, партнёрство, постоянное совершенствование технологий, достойные оплата и условия труда, здоровый образ жизни (всего 25 позиций).
В качестве основы был использован список деловых ценностей, сформированный с учетом результатов предыдущего исследования кафедры управления человеческими ресурсами факультета менеджмента НИУ ВШЭ (Кабалина, Чеглакова, 2013). Он был скорректирован с учётом итогов изучения личных ценностей менеджеров с помощью методики диагностики ценностных ориентаций М. Рокича (Rokeach, 1973). В исследовании ценностей менеджеров были выделены те терминальные и инструментальные ценности, которые оказались характерны для выборочной совокупности (см. Табл. 1). Затем эти ценности были сопоставлены с деловыми ценностями и в том или ином виде включены в общий список ценностей, которые могут иметь значение как для организации, так и для сотрудников и менеджеров компании. Кроме того, список ценностей был уточнён для рассматриваемой организации на основе материалов предварительного анализа документов компании, а также интервью с топ-менеджерами.
42
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Табл.1 Личные ценности менеджеров
Терминальные ценности Инструментальные ценности
здоровье oтветственность
интересная работа образованность
материально обеспеченная жизнь эффективность в делах
активная и деятельная жизнь жизнерадостность
счастливая семейная жизнь
познание
В нашем исследовании важным представляется анализ ценностных ориентаций как регулятора, определяющего те или иные формы поведения в организации. Поэтому для сопоставления ценностей компаний и ценностей сотрудников был использован уже апробированный нами ранее в упомянутом выше предыдущем исследовании концептуальный подход Т. Парсонса (Парсонс, 2000). Этот подход остается актуальным в данном случае, поскольку позволяет связать ценностные ориентации с теми формами деятельности и поведением, которые демонстрируют члены организации. В процессе взаимодействия акторы3 выбирают определённый способ ориентации на Другого, причём этот выбор определяется мотивационными показателями (ценностными ориентациями -«эталонными переменными»). Т. Парсонс выделил пять пар таких выборов:
1) аффективность — аффективная нейтральность;
2) ориентация на себя — ориентация на коллектив;
3) универсализм — партикуляризм;
4) аскриптивность — достиженчество;
5) специфичность (конкретность) — диффузность.
В нашем исследовании действие этих эталонных переменных рассмотрено на двух уровнях: уровне личности и уровне социальной системы (организации в целом). Уровень личности в данном случае предполагает как анализ ценностей менеджеров, формирующих систему управления компанией, так и ценности рядовых сотрудников. Таким образом, решение задачи анализа соотношения деловых и организационных ценностей определяет структуру предлагаемого инструментария и обеспечивает анализ в рамках ценностного среза в исследовании.
На первом этапе решение поставленной задачи потребовало уточнения перечня деловых и организационных ценностей, что было реализовано на основе анализа внутренних документов компании и полуструктурированных интервью с ключевыми менеджерами. В число интервьюируемых вошли коммерческий директор компании, директор по маркетингу, руководитель HR-службы. Результаты проведенного опроса позволили уточнить список ценностей (принципов) делового поведения, на которые ориентируются менеджеры компании и которые они рассматривают в качестве значимых для организации.
Далее на втором этапе исследования было проведено анкетирование сотрудников компании на основе специально разработанной для этой цели анкеты, состоящей из следующих ключевых блоков:
• мнение респондента о корпоративных ценностях, существующих в организации;
• ценностные ориентации респондента;
• организационные требования в восприятии респондента;
• социально-демографические характеристики респондента.
3 В теории социального действия Т. Парсонса актор — любое действующее лицо.
43
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
При общей численности компании 274 человека, в московском офисе работает около 150 человек. В связи с загруженностью сотрудников компании и для установления доверия к исследователям было решено организовать анкетирование в офисе на рабочих местах. Анкеты заполнялась сотрудниками на рабочих местах в условленный день. В этот день члены исследовательской группы были приглашены в офис компании. Цель присутствия исследователей была двоякая — продемонстрировать сотрудникам, что опрос проводится не менеджерами компании, а независимыми исследователями, и обеспечить анонимность путем передачи анкеты не из рук в руки менеджерам, а оставления анкеты в помещении, где находились исследователи.
Всего в московском офисе компании было собрано 84 заполненные анкеты. В доступной для анализа выборочной совокупности мужчины составляют 42%, женщин — 58%. Следует отметить, что данная ситуация несколько нетипична для российской туристической отрасли, где, как правило, число женщин значительно превосходит число мужчин, что, конечно, несколько снижает репрезентативность нашей выборки для отрасли в целом. Возрастная структура характеризуется равными долями (по 41%) сотрудников в возрасте до 25 лет и от 26 до 30 лет. Меньшая часть респондентов (18%) находится в возрасте старше 31 года. Более половины респондентов (51,3%) сообщили, что они работают в организации один год и менее. Всего 9,2% сотрудников работают в организации пять и более лет. Наконец, по должностному статусу выборочная совокупность распадается на две группы: рядовые сотрудники составляют две трети ответивших респондентов, а менеджеры, соответственно, одну треть.
Результаты исследования
Аализ результатов анкетирования следует начать с двух ключевых вопросов, которые задавались сотрудникам компании: им предлагалось выделить ценности, которых, по их мнению, придерживается организация, в которой они работают, а также оценить свои собственные ценности (или принципы) делового поведения. Респонденты могли выбрать до семи ценностей из списка, состоящего из 25 позиций. Было установлено, что в качестве ключевых организационных ценностей сотрудники выделяют:
— нацеленность на результат (75% респондентов);
— командный стиль работы (42%);
— сохранение репутации компании (39,8%);
— готовность к изменениям (38,6%);
— упорство в достижении цели и профессионализм (по 36,1%);
— ориентация на клиента (33,7%).
Далее респондентам было предложено из того же списка ценностей выбрать те, которые значимы для них лично, являются их принципами делового поведения. Здесь обнаружилась
— несколько иная картина:
— достойные оплата и условия труда (59%);
— профессионализм (57,8%);
— надежность, ответственность (55,4%);
— повышение квалификации, получение новых знаний (53 %);
— нацеленность на результат (47%);
—уважение прав и интересов сотрудников (41%).
Сравнение индивидуальных ценностей сотрудников и организационных ценностей наглядно представлено на рис. 1. Как мы видим, по целому ряду позиций наблюдаются
44
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
значительные расхождения в оценке значимости одних и тех же ценностей. Так, если 75% сотрудников считают главной организационной ценностью «Нацеленность на результат», то на личном уровне эту ценность разделяют меньше половины респондентов (47%). Ряд ключевых ценностей организации (командный стиль работы, сохранение репутации компании, ориентация на клиента) не входят в число значимых ценностей у большинства сотрудников организации. Они не руководствуются ими в работе как своими принципами делового поведения. Уровень их интернализации, видимо, очень поверхностный — можно предположить, что они скорее информированы о наличии таких ценностей в организации. С другой стороны, мы видим, что значимые для сотрудников ценности — достойные оплата и условия труда, развитие (профессионализм и повышение квалификации), уважением прав и интересов сотрудников — оказываются совершенно не артикулированы на уровне организации, во всяком случае, сотрудники не видят того, что для организации эти ценности имеют решающее значение.
Рис.1. Ценности сотрудников и ценности организации
Таким образом, выявленные расхождения позволяют сделать вывод о том, что с точки зрения респондентов, компания ставит на первое место свои собственные интересы, уделяя значительно меньше внимания интересам своих работников. Следует отметить, что
45
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
подобная картина была выявлена также и в нашем предыдущем исследовании, где в опросе участвовали менеджеры организаций различных отраслей (Кабалина, Решетникова, 2014).
Для уточнения характеристик организации с точки зрения ее ценностных ориентаций была проведена оценка на основе классификации Т. Парсонса. На базе предложенной им теоретической схемы для каждой из пар ценностных ориентаций было сформулировано по два вопроса, характеризующих принципы деятельности организации, в которой работает респондент. Каждый из двух вопросов характеризует индикатор, соответствующий одной из двух дихотомических эталонных переменных.
Определяя деятельность компании с точки зрения следования правилам и нормам, более 85% респондентов отметили требование четкости соблюдения правил и норм как характерную черту деятельности организации. При этом 46% ответивших считают, что к выполнению требований нужно стремиться, но иногда интересы дела требуют отступления от них. Ещё 19% считают, что следовать всем нормам и правилам практически невозможно. Сопоставляя эти данные, мы видим, что при наличии правил в организации (и осознании этого) сотрудниками компании, большинство из них (65%) считают возможным для себя от этих правил отступать. Больше половины респондентов (66%) считают, что в компании поощряется проявление инициативы. Несколько меньшая доля ответивших (58%) высказались за обязательное проявление инициативы сотрудниками.
Характеризуя степень развития командных отношений в организации, 75% респондентов согласились с тем, что компания ориентирована именно на такую организацию работы. Однако стоит отметить, что сами сотрудники в меньшей степени склонны к командной работе: менее половины из них (45%) считают, что им одинаково комфортно работать как в команде, так и самостоятельно. Но при этом почти треть (28%) чаще предпочитают работать самостоятельно, консультируясь с коллегами и руководителями только в случае необходимости.
Описывая деятельность организации с точки зрения степени развития конкурентных отношений внутри компании, почти половина респондентов (46,4%) отмечают, что такие отношения не характерны для организации. Кроме того, треть (31%) не смогли (или не захотели) ответить на данный вопрос. Что касается взгляда сотрудников на необходимость конкуренции и состязательности в отношениях между сотрудниками, то здесь мнения разделились. Наличие внутриорганизационной конкуренции считают полезным явлением 46,3% респондентов, поскольку это дает стимул для достижения новых целей. И 44% ответивших думают, что это либо может привести к проблемам внутри организации, либо просто недопустимо, поскольку создает конфликты между сотрудниками.
Только две трети сотрудников смогли дать характеристику использованию единых критериев при оценке деятельности сотрудников в компании, при этом 45% считают, что деятельность оценивается справедливо и подходы едины. Вместе с тем, половина (51%) считают, что имеет место и дифференциация в оценке деятельности. То есть налицо довольно противоречивые представления о подходах к оценке деятельности, которые реализуются в компании. Это подтверждается и тем, что около 30% затруднились дать ответ на эти вопросы. При этом только треть (34%) сотрудников считают, что критерии оценки не могут быть одинаковыми для всех. Остальные в той или иной степени склонны к созданию единых критериев оценки. Интересно, что в случае обнаружения какой-то ошибки в работе коллеги, более половины сотрудников (53%) будут стараться исправить эту ошибку вместе с коллегой, не доводя до сведения руководителей. И ещё 22% подумают о возможном официальном ходе развития ситуации, но только после разговора с коллегой, совершившим ошибку. Таким образом, на практике имеет место всё же склонность сотрудников к индивидуализации
46
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
подхода к оценке деятельности. Однако вопрос о том, является ли это сформировавшимся стандартом поведения именно в данной компании или мы имеем дело с проявлениями более глубинных социокультурных факторов, остается открытым.
Более половины ответивших (58%) считают, что организация уделяет большое внимание связям как главному фактору успеха любого человека и организации. Однако оценка значимости результативности деятельности всё же превышает этот показатель: 87% респондентов видит, что организация ставит во главу угла результативность. Для самих сотрудниковоказываютсяболее значимымипрофессиональныепараметры(компетентность, желание развиваться) по сравнению со связями. Организацию большинство воспринимает как среду, в которой активно развиваются дружеские связи, неформальные отношения: так организацию видят 66% ответивших. Половина сотрудников (50%) воспринимает организацию как семью. Сотрудники также ориентированы на установление неформальных отношений с коллегами — 31,7% считают, что это позволяет быстрее и эффективнее решать все вопросы, 30,5% в этом случае комфортнее чувствуют себя на работе.
Заключение
Представленное в статье исследование ставило целью выявление ценностей сотрудников туристической компании, лежащих в основе их делового поведения, и их сопоставление с корпоративными ценностями для определения зон совпадения и конфликта ключевых принципов деятельности сотрудников и организации. Результаты исследования показали, что компания, ставшая объектом нашего исследования, имеет чётко выраженные ценности, которые осознаются сотрудниками Туристического оператора Х (несмотря на то, что сами эти ценности не зафиксированы в каких-либо документах). Эти ценности отражают в полной мере ориентацию компании на развитие бизнеса: нацеленность на результат, поддержание репутации компании, командный стиль работы. Вместе с тем, обозначенные ценности не являются приоритетными для сотрудников организации, несмотря на их осознание ими. Существенную роль в этом может играть тот факт, что более половины опрошенных сотрудников работают в компании менее года.
Большинство сотрудников, понимая организационные ценности, остаются скорее на более «индивидуалистических» позициях: значимыми для них оказываются достойные оплата и условия труда, развитие профессионализма. Это несоответствие может свидетельствовать о том, что пока имеет место только первый уровень конгруэнтности ценностей — их осознание и понимание. Однако для принятия этих ценностей сотрудниками необходимы дополнительные усилия со стороны менеджеров компании. Речь может идти о построении системы управления человеческими ресурсами, учитывающей, с одной стороны, ценности сотрудников, а с другой стороны, — связывающей эти ценности с теми, которые считает необходимым развивать и декларировать сама компания. Так, ориентация на профессиональный рост сотрудников может учитываться при оценке персонала и поддерживаться мероприятиями по обучению и повышению квалификации. Это может стать одним из критериев оценки результатов деятельности сотрудников, что непосредственно будет связано с декларируемой компанией ценностью «нацеленности на результат», а кроме того, может поддерживаться и системой вознаграждения, что обеспечит связь с важной для сотрудников ценностью оплаты и условий труда. Исследование также показало, что сотрудники слабо представляют себе критерии оценки своей деятельности, что может восприниматься ими как недооценка организацией значимости их работы.
47
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Между тем, результаты нашего исследования вполне закономерны. С одной стороны, они согласуются с результатами проведенного ранее исследования (см. сноску на стр.41). С другой стороны, они соответствуют отражённой в литературе ситуации: целый ряд факторов, характерных для мировой индустрии гостеприимства и туризма, — высокая текучесть кадров, невысокая оплата труда, неудобные часы работы, недостатки карьерных возможностей и тренингов, преимущественно автократического стиля управления, низкой удовлетворённости работников и т.п. — «играют» против создания и укрепления устойчивой однородной организационной культуры, соответствующих организационным целям (Kusluvan, & Karamustafa. 2003).
В прикладном аспекте результаты проведённого исследования позволяют сделать вывод, что российский Туристический оператор Х не реализует управление по ценностям (или реализует частично). Вместе с тем, учитывая, что продвижение системы управление по ценностям, раскрывает рыночный потенциал компании через ее связь с каждым сотрудником (Dolan, & Garcia, 2002) для рассматриваемой компании и других компаний отрасли представляется весьма актуальным пересмотр подходов к менеджменту человеческими ресурсами, в частности - построение и продвижение системы управления по ценностям. Формирование такой системы может рассматриваться в качестве направления формирования конкурентных преимуществ, позволяющих компаниями развиваться, достигать поставленные цели и успешно конкурировать на рынке.
Литература
Абрамов, Р.Н. (2007). Российские менеджеры: социологический взгляд со стороны [Электронн.
ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/2007/02/26/rossijjskie_menedzhery.html. Александрова, А.Ю. (ред.) (2013). География туризма. М.: Кнорус.
Балаева, О.Н. Предводителева, М.Д. (2010). Управление организациями сферы услуг. М.: ИД ВШЭ.
Елизаров, С.Г. (2009). Мотивационно-ценностная включенность малой группы в социальную систему: опыт исследования. Курск : Курск. гос. ун-т.
Ефремова, М.В. (2010). Развитие российской туристской индустрии в условиях кризиса. Маркетинг в России и за рубежом, 2, 115-119.
Журавлева, Н.А. Динамика ценностных ориентаций личности в российском обществе. М.: Институт психологии РАН.
Кабалина, В.И., Чеглакова, Л.М. (2013). Корпоративные ценности в управлении российскими компаниями. Российский журнал менеджмента, 11 (3), 5-30.
Кабалина, В.И., Решетникова, К.В. (2014). Ценности российских менеджеров и корпоративные ценности. Российский журнал менеджмента, 12 (2), 5-28.
Лапин, Н.И., Беляева, Л.А., Здравомыслов, А.Г., Наумова, Н.Ф. (1996). Динамика ценностей населения реформируемой России. М.: Эдиториал УРСС.
Лапин, Н.И. (сост. и ред.) (2005). Социальная организация промышленного предприятия: соотношение планируемых и спонтанных процессов. Генеральный проект ИКСИ АН СССР (1968-1973). М.: Academia.
Лебедева, Н.М.(2000).Базовые ценности русской культуры на рубеже XXI века. Психологический журнал, 21 (3),.73-87
Магун, В.С. (1996). Трудовые ценности российского населения. Вопросы экономики, 1, 58-59. Овчаров, А.О. (2012). Туристический комплекс России: тенденции, риски, перспективы. М.: Инфра-М.
48
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Парсонс, Т. (2000). О структуре социального действия. М.: Академический Проект.
Предводителева, М.Д., Балаева, О.Н. (2010). Менеджмент организаций сферы услуг как научноисследовательское и образовательное направление. Образование и общество, 5, 100-104.
Чудновский, А.Д., Жукова, М.А., Кормишова, А.В. (2014). Теория и методология социальноэкономических исследований в туристской индустрии. М.: КноРус.
Шабанова, М.А. (2008). Российский бизнес на пути к более цивилизованному? Общественные науки и современность, 5, 18-35.
Ясин, Е.Г. (2003). Модернизация экономики и система ценностей: доклад. IV Международная конференция «Модернизация России: социальный аспект» Москва, 20 апреля 2003. М.: ГУ ВШЭ.
Яхонтова, Е.С. (2003). Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании. Менеджмент в России и за рубежом, 4, 73-81.
Argandona, A. (2003). Fostering values in organizations. Journal of Business Ethics, 45 (1), 15—28.
Baum, T. (2007). Human resources in tourism: Still waiting for change. Tourism Management, 28, 1383-1399.
Bowen, D.E. and Lawler, E.E. 3rd. (1992). The empowerment of service workers: what, why, how, and when. Sloan Management Review, 33(3), 31-39.
Brown, S.W., Fisk, R.P., & Bitner, M.Jo. (1994). The development and emergence of services marketing thought. International Journal of Service Industry Management, 5 (1), 21-48.
Cable, D. M., and Parsons, C. K. (2001). Socialization tactics and person-organization fit. Personnel Psychology, 54(1), 1-23.
Chatman, J. A., and Jehn, K. A. (1994). Assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: how different can you be? Academy of Management Journal, 37(3), 522-553.
Chatman, J.A. (1991). Matching people and organizations: selection and socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36, 459-484.
Clare, D.A. and Sanford, D.G. (1979). Mapping personal value space: A study of managers in four organizations. Human Relations, 32(8), 659-666.
Dolan, S.L., and Garcia S. (2002). Managing by values. Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty-first century. The Journal of Management Development, 21 (2), 101-117.
Edwards, J.R., and Cable, D.M. (2009). The value of value congruence. Journal of Applied Psychology, 94(3), 645-650.
Grof, A. (2001). Communication in the creation of corporate values. Corporate Communications: an International Journal, 6 (4), 193-198.
Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E., & Schelsinger, L.A. (1994). Putting the service profit chain to work. Harvard Business Review, March-April, 164-174.
Hoffman, B.J., and Woehr, D.J. (2006). A quantitative review of the relationship between person-organization fit and behavioral outcomes. Journal of Vocational Behavior, 68(3), 389-399.
Jaakson, К. (2010). Management by values: Are some values better than others? Journal of Management Development, 29 (9), 795-806.
Jaffe, D.T., and Scott, C.D. (1998). How to link personal values with team values. Training and Development, 3, 5-23.
Judge, T.A., and Cable, D.M. (1997). Applicant personality, organizational culture, and organization attraction. Personnel Psychology, 50 (2), 359-394.
Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33 (4), 692-724.
49
Организационная психология. 2014. Т. 4. № 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Kemp, S., and Dwyer, L. (2001). An examination of organizational culture. The Regent Hotel Sydney. International Journal of Hospitality Management, 20 (1), 77-93.
Kilmann, R.H. (1981).Toward a unique/useful concept of values for interpersonal behavior: A critical review of the literature on value. Psychological Reports, 48 (3), 939-959.
Kluckhohn, C. (1951). Values and value-orientations in the theory of action: An exploration in definition and classification. In : T Parsons and E. Shils (Eds.). Toward a general theory of action (388-433). Cambridge, MA: Harvard University Press.
Knoppen, D. (2006). A triangulation analysis of value congruency in corporate Spain: American dream of Spanish reality. International Journal of Human Resources Management, 13 (3), 539-598.
Kristof, A.L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel psychology, 49(1), 1-49.
Kusluvan, S., Kusluvan, Z., Ilhan, I. & Buyruk, L. (2010). A review of human resources management issues in the tourism and hospitality industry. Cornell Hospitality Quarterly, 51, 171-214.
Kusluvan, Z., and Karamustafa, K. (2003). Organizational culture and its impact on employee attitudes and behaviours in tourism and hospitality organizations. In Managing employee attitudes and behaviors in the tourism and hospitality industry, ed. S. Kusluvan. New York: Nova Science: 453-485.
Locke, E.A. (1976). The Nature and Causes of Job Satisfaction. In M.D. Dunnette (Ed.). Handbook of industrial and organizational psychology (1297-1349.) Chicago, IL: Rand McNally.
Okumus, F. (2004). Implementation of yield management practices in service organizations: Empirical findings from a major hotel group. The Service Industries Journal, 24 (6), 1-25.
Parasuraman, A., Zeithaml, V., & Berry, L.L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, Fall, 41-50.
Peat, R. (2003). Values drive value. University of Auckland Business Review, 5 (2), 1-11.
Reino, A., and Vadi, M. (2010). What factors predict the values of an organization and how? University of Tartu Faculty of Economics & Business Administration Working Paper Series, 71, 3-45.
Rokeach, M. (1968). Beliefs, attitudes and values: A theory of organization and change. N.Y.: The Free Press.
Rokeach, M. (1973). The nature of human values. N.Y.: The Free Press.
Sawhney, M. (2002). Create value from values. CIO Magazine, 16 (4), 1-15.
Schneider, B., Goldstiein, H.W., and Smith, D.B. (1995). The ASA framework: An update. Personnel psychology, 48 (4), 747-773.
Schwartz, S.H., and Bilsky, W. (1990). Toward a theory of the universal content and structure of values: Extensions and cross-cultural replications. Journal of Personality and Social Psychology, 58 (5), 878-891.
Tomsen, S. (2004). Corporate values and corporate governance. Corporate Governance, 4 (4), 29-46.
Zavyalova, E. 2009. Management by values as a core tool of HRD during the economic transition: an example of Russian enterprises. Human Resource Development International, 12 (4), 449-457.
Van der Wal, Z., and Huberts, L. (2007). Value solidity in government and business: results of an empirical study of public and private sector organizational values. American Review of Public Administration, 20 (10), 1-22.
Vanhove, N. (2005). The Economics of Tourism Destination. Elsevier.
50
Organizational Psychology. 2014. Vol. 4. No 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
The Intercorrelation of the Personnel and the Organizational Values: the Case of the Russian Tourism Operator (sociological view)
Kira RESHETNIKOVA
National Research University «Higher School of Economics», Moscow, Russia
Marina PREDVODITELEVA
National Research University «Higher School of Economics», Moscow, Russia
Abstract: Problems of organizational values forming and using them in human resources management are broadly examined in Russian and international studies. However, there is a distinct lack of publications on the issues of values management in hospitality and tourism industry: values are considered mainly within the context of formation and change of organizational culture. Research focused on the values management in travel companies has been hardly conducted. Meanwhile, as the Russian tourism and hospitality industry is developing dramatically fast and the competition within it is increasing, the values could become a source of competitive advantage for Russian travel companies. This article presents the results of a study which examined the interrelations of organizational and personal values, using the case of the Russian tour operator. Organizational values perceived by employees reflect the orientation of the company’s business development — focus on results, maintaining the company’s reputation, team work style. However, certain values are not a priority for the employees themselves, despite their awareness. Most of the staff, understanding organizational values, are more likely to “individualistic” positions: meaningful to them are decent pay and working conditions, the development of professionalism.
Keywords: organizational values, personal values, work values, tourism business.
References
Abramov, R.N. (2007). Rossijskie menedzhery: sociologicheskij vzgljadso storony [Jelektronnyj resurs]. URL: http://www.elitarium.ru/2007/02/26/rossijjskie_menedzhery.html
Aleksandrova, A.J. (ed.). (2013). Geografia turisma [Tourism geography]. M.: KnoRus.
Argandona, A. (2003). Fostering values in organizations. Journal of Business Ethics, 45 (1), 15-28.
Balaeva, O.N., Predvoditeleva, M.D. (2010). Upravlenie organizatsiami sferi uslug [Service management]. M.: Izdatelstvo Visshei Shkoli Ekonomiki.
Baum, T. (2007). Human resources in tourism: Still waiting for change. Tourism Management, 28, 1383-1399.
Bowen, D.E. and Lawler, E.E. (1992, 3rd.). The empowerment of service workers: what, why, how, and when. Sloan Management Review, 33(3), 31-39.
Brown, S.W., Fisk, R.P., & Bitner, M.Jo. (1994). The development and emergence of services marketing thought. International Journal of Service Industry Management, 5 (1), 21-48.
Cable, D.M., and Parsons, C.K. (2001). Socialization tactics and person-organization fit. Personnel Psychology, 54(1), 1-23.
Chatman, J.A., and Jehn, K.A. (1994). Assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: how different can you be? Academy of Management Journal, 37(3), 522-553.
Address: 20, Myasnitskaya, 101000 Moscow, Russia
E-mail: kreshentikova@hse.ru; mpredvoditeleva@hse.ru
51
Organizational Psychology. 2014. Vol. 4. No 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Chatman, J.A. (1991). Matching people and organizations: selection and socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36, 459-484.
Chudnovsky, A.D., Zhukova, M.A., Kormishova A.V. (2014). Teoriya i metodologiya social'no-ekonomi-cheskih issledovaniy v turistskoy industrii [Theory and methodology of the social-economical research in the tourism industry]. М.: KnoRus.
Clare, D.A. and Sanford, D.G. (1979). Mapping personal value space: A study of managers in four organizations. Human Relations, 32(8), 659-666.
Dolan, S.L., and Garcia S. (2002). Managing by values. Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty-first century. The Journal of Management Development, 21 (2), 101-117.
Edwards, J.R., and Cable, D.M. (2009). The value of value congruence. Journal of Applied Psychology, 94(3), 645-655.
Elizarov, S.G. (2009). Motivacionno-cennostnaja vkljuchennost' maloj gruppy v social'nuju sistemu: opyt issledovanija [Motivation-values involvement of a small group in the social system: research experience] Kursk : Kursk. gos. un-t.
Efremova, M.V. (2010). Razvitie rossiiskoy turistskoi industrii v usloviah krizisa [Growth of Russian tourism industry in world economic crisis environment]. Marketing v Rossii i za rubezhom, 2, 115-119.
Grof, A. (2001). Communication in the creation of corporate values. Corporate Communications: an International Journal, 6 (4), 193-198.
Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E., & Schelsinger, L.A. (1994). Putting the service profit chain to work. Harvard Business Review, March-April, 164-174.
Hoffman, B.J., and Woehr, D.J. (2006). A quantitative review of the relationship between person-organization fit and behavioral outcomes. Journal of Vocational Behavior, 68(3), 389-399.
Jaakson, К. (2010). Management by values: Are some values better than others? Journal of Management Development, 29 (9), 795-806.
Jaffe, D.T., and Scott, C.D. (1998). How to link personal values with team values. Training and Development, 3, 5-23.
Jahontova, E.S. (2003). Upravlenie cennostjami kak jelement upravlenija chelovecheskimi resursami kompanii [Management by values as an element of company human resource management]. Menedzhment v rossii i za rubezhom (Management in Russia and Abroad Journal), 4, 73-81.
Jasin, E.G. (2003) Modernizacija jekonomiki i sistema cennostej: doklad. In: IVMezhdunarodnaja konfer-encija «Modernizacija Rossii: social'nyj aspekt» Moskva, 20 aprelja 2003. M., HSE.
Judge, T.A., and Cable, D.M. (1997). Applicant personality, organizational culture, and organization attraction. Personnel Psychology, 50(2), 359-394.
Kabalina, V.I., Reshetnikova, K.V. (2014). Cennosti rossijskih menedzherov i korporativnye cennosti [Values of Russian Managers and Their Relationship with Corporate Values]. Rossijskij zhurnal menedzhmenta [Russian Management Journal], 12 (2), 5-28.
Kabalina, V.I., Cheglakova L.M. (2013). Korporativnie tsennosti v upravlenii rossiiskimi kompaniami [Corporate Values in Management of the Russian Companies]. Rossijskij zhurnal menedzhmenta [Russian Management Journal], 11 (3), 5-30.
Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.
Kemp, S., and Dwyer, L. (2001). An examination of organizational culture. The Regent Hotel Sydney. International Journal of Hospitality Management, 20 (1), 77-93.
Kilmann, R.H. (1981). Toward a unique/useful concept of values for interpersonal behavior: A critical review of the literature on value. Psychological Reports, 48 (3), 939-959.
51
Organizational Psychology. 2014. Vol. 4. No 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Kluckhohn, C. (1951). Values and value-orientations in the theory of action: An exploration in definition and classification. In T Parsons and E. Shils (Eds.). Toward a general theory of action (388-433). Cambridge, MA: Harvard University Press.
Knoppen, D. (2006). A triangulation analysis of value congruency in corporate Spain: American dream of Spanish reality. International Journal of Human Resources Management, 13 (3), 539-598.
Kristof, A.L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel psychology, 49 (1), 1-49.
Kusluvan, S., Kusluvan, Z., Ilhan, I. & Buyruk, L. (2010). A review of human resources management issues in the tourism and hospitality industry. Cornell Hospitality Quarterly, 51, 171-214.
Kusluvan, Z., and K. Karamustafa. (2003). Organizational culture and its impact on employee attitudes and behaviours in tourism and hospitality organizations. In Managing employee attitudes and behaviors in the tourism and hospitality industry, Ed. by S. Kusluvan. New York: Nova Science: 453485.
Lapin, N.I., Beljaeva, L.A., Zdravomyslov, A.G., Naumova, N.F. (1996). Dinamika cennostej naselenija reformiruemoj Rossii. M. : Jeditorial URSS.
Lapin, N.I. (ed.) (2005). Social’naja organizacija promyshlennogo predprijatija: sootnoshenie planirue-myh i spontannyh processov. General'nyj proekt IKSI AN SSSR (1968—1973). M.: Academia.
Lebedeva, N.M. (2000). Bazovye cennosti russkoj kul’tury na rubezhe XXI veka [The basic values of Russian culture at the turn of the twenty-first century]. Psihologicheskijzhurnal, 21 (3). 73-87.
Locke, E.A. (1976). The Nature and Causes of Job Satisfaction. In M.D. Dunnette (Ed.) Handbook of industrial and organizational psychology (1297-1349.) Chicago, IL: Rand McNally.
Magun V. (1996). Trudovye cennosti rossijskogo naselenija [Work values of the Russian population]. Voprosy Ekonomiki, 1, 58-59.
Okumus, F. (2004). Implementation of yield management practices in service organizations: Empirical findings from a major hotel group. The Service Industries Journal, 24 (6), 1-25.
Ovcharov, A.O. (2012). Turisticheskij kompleks Rossii: tendentzii, riski, perspectivy [Tourism complex of Russia: tendencies, risks, perspectives]. М.: INFRA-M.
Parasuraman, A., Zeithaml. V., & Berry, L.L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, Fall, 41-50.
Parsons, T. (2000). O strukture social’nogo dejstvija [The Structure of Social Action]. M.: Akademicheskij Proekt.
Peat, R. (2003). Values drive value. University of Auckland Business Review, 5 (2), 111.
Predvoditleva M.D., Balaeva, O.N. (2010). Menedgment organizatsii sferi uslus kak nauchno-issledovatel-skoe napravlenie [Service Management as a Research and Education Fields]. Obrazovanie i obshestvo, 5, 100-104.
Reino, A., and Vadi, M. (2010). What factors predict the values of an organization and how? University of Tartu Faculty of Economics & Business Administration Working Paper Series, 71. 3-45.
Rokeach, M. (1968). Beliefs, attitudes and values: A theory of organization and change. N.Y.: The Free Press.
Rokeach, M. (1973). The nature of human values. N.Y.: The Free Press.
Sawhney, M. (2002). Create value from values. CIO Magazine, 16 (4), 1-15.
Schneider, B., Goldstiein, H.W., and Smith, D.B. (1995). The ASA framework: An update. Personnel psychology, 48(4), 747-773.
Shabanova, M.A. (2008). Rossijskij biznes na puti k bolee civilizovannomu? [Russian business on the way to a more civilized?]. Obshhestvennye nauki i sovremennost' (5). 18-35.
Schwartz, S.H., and Bilsky, W. (1990). Toward a theory of the universal content and structure of values: Extensions and cross-cultural replications. Journal of Personality and Social Psychology, 58(5), 878-891.
52
Organizational Psychology. 2014. Vol. 4. No 3.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Tomsen, S. (2004). Corporate values and corporate governance. Corporate Governance, 4 (4), 29-46.
Zavyalova, E. 2009. Management by values as a core tool of HRD during the economic transition: an example of Russian enterprises. Human Resource Development International 12 (4), 449-457.
Zhuravleva N.A. (2006). Dinamika cennostnyh orientacij lichnosti v rossijskom obshhestve [Dynamics of personal value orientations in the Russian society]. M., Institut psihologii RAN.
Van der Wal, Z., and Huberts, L. (2007). Value solidity in government and business: results of an empirical study of public and private sector organizational values. American Review of Public Administration, 20 (10), 1-22.
Vanhove, N. (2005). The Economics of Tourism Destination. Elsevier.
53
