CC BY
100
Секция «Инновационные технологии управления персоналом»
ни отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью - определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу.
Вга^еаБег-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг) также относится к инновационным методам подбора кадров. Особенно любят этот метод российские представительства западных компаний. Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя.
Процедура отбора на основе соционики является еще одним инновационным методом. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением. Есть вариант тестирования, при котором по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, почерка и сюжетной линии делается заключение о том или ином со-циотипе.
Графология - еще один инновационный метод, но эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. Нет исследования с уверенностью и на 100 % доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, хотя определенная связь, конечно, имеет место быть. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ.
Метод определения характера человека по отпечаткам пальцев, и соответственно метод отбора по этим же отпечаткам тоже имеет популярность среди компаний.
Все эти методы объединяет то, что их используют менеджеры для набора в свою организацию. Есть еще один новый метод побора персонала, при котором нет необходимости разрабатывать стратегию качественного подбора кадров - лизинг персонала.
Лизинг персонала можно рассматривать как форму временного привлечения персонала со стороны. Выгодно использовать этот метод, так как компания избегает длительной и затратной процедуры поиска специалистов, уменьшаются административные и временные издержки по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности, «арендуя» специалиста через агентство, работодатель снимает с себя обязательства по социальным гарантиям перед сотрудником при увольнении. Но определенная степень риска при лизинге персонала существует. Например, переплата агентству за предоставляемые услуги, риск приема в лизинг не честного, не благонадежного сотрудника, нелояльное отношение персонала по отношению к политике компании, руководству и т. д. При использовании вышеперечисленных форм подбора персонала существуют такие же риски, как при использовании традиционных методов подбора кадров.
Кадровая безопасность - это защищенность организации, достигаемая за счет снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.
© Конева Е. В., 2012
УДК 331.101.38
А. А. Литвинова Научный руководитель - О. А. Титов Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ФОРМИРОВАНИИ ИННОВАЦИОННОЙ СРЕДЫ
Организационная культура рассматривается как один из основных факторов в формировании инновационной среды в организации. Влияние ее типов на инновационную деятельность. Рассмотрены основные моменты, на которые следует обратить внимание при формировании и корректировки организационной культуры.
Организационная культура играет очень важную роль в формировании инновационной среды. Ее влияние часто недооценивается, препятствуя их поддержки и развитию. Что в свою очередь тормозит развитие компании, поддержание ее конкурентоспособности.
Международная практика показывает, что организации, которым удается создать сильную организационную культуру, добиваются в инновационной деятельности более высокой производительности и эффективности. Многочисленные исследования показали, что укрепление организационной культуры без изменения прочих условий труда сопровождается повышением производительности труда работников на
15-25 %. Компании со слабой и противоречивой культурой оказываются неэффективными в рыночных условиях и проигрывают в конкурентной борьбе.
Многочисленные теории организации определяют несколько типов организационной культур [1]:
1) бюрократическая - в такой культуре существует четкая иерархия власти, и работа в высшей степени регламентирована и систематизирована. Предполагается, что вся ответственность лежит на высшем руководстве, в том числе и за создание и использование знаний организации.
2) инновационная - этот тип культуры характеризуется как творческий, способствующий принятию рисков.
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
3) поддерживающая - в этом случае обеспечивается дружественное рабочее окружение, в котором сотрудники чувствуют себя комфортно и открыты к сотрудничеству.
Благоприятным, для формирования инновационной среды, будет инновационный и поддерживающий типы организационной культуры. В первом случаи, от работников и от руководителя требуется понимание высокой степени ответственности за свою деятельность и принимаемые решения. В такой культуре необходимо создание эффективной коммуникации и системы обмена информацией между работниками и руководителем. Во втором случаи, благодаря созданию «атмосферы семьи» коммуникационные процессы протекают в более легкой, неформальной атмосфере. При таком подходе ответственность и заслуги распределяются поровну между руководством и персоналом.
Культура организации может, как поддерживать и поощрять инновационную деятельности, так и напротив, препятствовать ей. Она может стимулировать работников к разработкам, созданию и реализации нового, или настраивать их на избегание этого. В разных организациях степень поддержки инноваций может сильно различаться [3].
Организационная культура - это совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых организацией при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценными и передавать новым членам организации в качестве правильной системы восприятия и разрешения названных проблем [2].
В организационной культуре могут быть прописаны позиции, которые стимулируют руководителей и работников к инновационной деятельности. Рассмотрим 8 основных моментов, на которые стоит обратить внимание [3]:
1. Поддержка инноваций путем примеров положительного опыта. Необходимо дать понять, что новые разработки, в различных областях деятельности, важны для организации.
2. Руководителей поощряют к риску, настраивают на преодоление сложностей и не ставят перед ними угрозы (в виде увольнения или штрафов) в случаи неудачи.
3. Программы обучения, предусмотренные для высшего руководства и менеджеров. Такие программы позволяют руководителям проводить соответствующую оценку работ своих сотрудников и избегать неудач в чрезмерной поддержке нерентабельных проектов.
4. Умение выслушать, как черта корпоративной культуры способствует инновациям. Это помогает понимать новые идеи на их начальной стадии, когда суть, какой либо разработке еще окончательно не сформулирована. В некоторых инновационных организациях для менеджеров проводят специальные курсы обучения, на которых учат умению слушать.
5. Четкие и понятные распоряжения, касающиеся инновационной деятельности. Это очень важный момент, так как он дает понять работникам, что разработка инноваций и участие в инновационных проектах не повредит их карьере, в случае если проект окажется неудачным. Необходимо акцентировать внимание работников на том, что они получать знания и опыт при участии в таких проектах.
6. Готовность обсуждать изменять свои убеждения и поведение. Это может проявляться на индивидуальном или на групповом уровне. Представления и убеждения подвергаются проверке, и постоянно корректируются, в случаи, если они оказываются ошибочными, устаревшими или не соответствуют целям и задачам организации.
7. Распределение заслуг. Здесь следует обратить внимание кто и как разрабатывал инновации, было это сделано в группе или над ней работал один человек.
8. Право на риск и на ошибку. Как уже было указано выше, страх не самый лучший способ стимулирования персонала. В случаи неудачи, не стоит перекладывать всю вину на разработчиков проекта. Следует помнить, что организация в равной степени несет за это ответственность. С другой стороны есть эмоциональная сторона этого вопроса. Некоторые работники настолько отдаются какому-либо проекту, что в случаи его закрытия, могут переживать сильнейший стресс, особенно если на этот проект потрачен не один год работы. В таких ситуациях рекомендуется перевести этих работников, на другие проекты, более короткие, или те, которые уже близки к завершению. Такая поддержка со стороны организации хоть и не явная, но очень эффективная.
Библиографические ссылки
1. Мильнер Б. З., Румянцев З. П., Смирнова В. Г., Блинникова А. В. Управление знаниями в корпорациях : учеб. пособие. М. : Дело, 2006. 304 с.
2. Похолков Ю. П., Чучалин А. И. Менеджмент качества в вузе. Томск : ТПУ, 2004. 251 с.
3. Сурин А. В., Молчанова О. П. Инновационный менеджмент : учебник. М. : Инфра-М, 2009. 368 с.
© Литвинова А. А., 2012
