CC BY
126
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Роль неэкономических стимулов в системе мотивации медицинских работников государственных медицинских организаций
Неэкономические стимулы являются неотъемлемой составляющей системы мотивации медицинских работников государственных медицинских учреждений. Ограниченное финансирование, нестабильная экономическая ситуация заставляют их руководителей искать новые пути мотивации персонала, помимо повышения заработной платы и выплаты премий. Ключевое преимущество неэкономических стимулов - способность влиять на внутреннюю мотивацию. Для изучения уровня значимости неэкономической мотивации (НЭМ) для медицинских работников государственных поликлиник и больниц было проведено эмпирическое исследование среди 407 врачей и медицинских сестер. Результаты показали, что большая часть руководителей государственных медицинских организаций уже используют неэкономические стимулы. Для каждого респондента был рассчитан индекс значимости НЭМ. Более половины респондентов (68,3%) указали высокую значимость неэкономических стимулов (1'нтШ ^8,0) как факторов, которые могли бы повысить их желание прикладывать к работе больше усилий в текущей ситуации. Существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими должностями в определении значимости факторов. Для руководителей наиболее важно знание того, что выполняемая ими работа очень значима для общества. Для специалистов, не занимающих руководящие должности, - хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.
Ключевые слова:
система мотивации, медицинские специалисты, неэкономические стимулы, государственные медицинские организации
ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. Вестник ВШОУЗ. 2018. № 3. С. 62-78.
(М: 10.24411/2411-8621-2018-13002. Статья поступила в редакцию: 01.08.2018. Принята в печать: 30.08.2018.
Югай М.Т., Панкевич В.И.
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Москва
The role of non-economic motivation in motivation system of medical staff in public medical organizations
Yugay M.T., National Research University "Higher School
Pankevich V.I. of Economics", Moscow
Non-economic incentives are a significant part of the motivation system in public medical institutions. Limited financing, constantly changing economic environment force them to look for the new ways to increase motivation apart form salary increase. The key advantage of non-economic incentives is that they exert intrinsic motivation. The aim of the study was to evaluate the degree of utilization of the non-monetary incentives in public medical organizations, based on the perceptions of employees the significance of non-economic stimulus. 407 physicians and nurses from public outpatient and inpatient clinics were questioned with a specially designed questionnaire. The results showed, that most managers of public clinics are already applying non-material incentives. For each respondent, the non-economic motivation importance index was calculated. More than half of the respondents (68.3%) had high level of the index (>8.0). There is a statistically significant difference between managing and non-managing positions in evaluation the significance of factors. For managers, the most important is knowing that the their work tis valued by society. For ordinary physicians and nurses the most important are good relationship with colleagues and the opportunity to apply professional knowledge and skills at work.
Keywords:
motivation system, medical specialists, non-economical incentives, public clinics
HEALTHCARE MANAGEMENT: news, views, education.
Bulletin of VSHOUZ. 2018; (3): 62-78. doi: 10.24411/2411-8621-2018-13002. Received: 01.08.2018. Accepted: 30.08.2018.
Сегодня руководители используют различные инструменты, для того чтобы повысить эффективность функционирования организаций. Набор применяемых инструментов зависит от стадии развития, стиля руководства и общей стратегии. Одним из ключевых инструментов является мотивация сотрудников, которая может быть реализована за счет использования различных подходов и методов. Учитывая динамичную внешнюю среду организации, руководителю важно выстроить гибкую систему
стимулов, которая будет способна оперативно адаптироваться к изменениям и соответствовать внутренним потребностям.
В системе здравоохранения мотивация врачей и среднего медицинского персонала является важнейшим элементом, который определяет производительность их труда и влияет на успех отрасли в целом. Необходимо отметить, что система мотивации в большинстве медицинских организаций развивающихся стран, к которым относится и Россия, развита недостаточно [1].
В России существует проблема кадрового обеспечения медицинских организаций, которая выражена в диспропорции обеспечения населения врачами в регионах, в дисбалансе профессиональной подготовки кадров [2-5]. Правильная система мотивации поможет решить данные проблемы и улучшить результативность работы врачей и среднего медицинского персонала.
Существуют различные стимулы, которые формируют систему мотивации в медицинской организации. В теории менеджмента они разделены на 2 ключевые группы - экономические и неэкономические [6, 7]. Экономические стимулы основаны на материальном поощрении сотрудника при выполнении им набора заданий в соответствии с установленными требованиями. К ним можно отнести заработную плату, бонусы, премии. Неэкономические стимулы включают психологические, организационные, моральные стимулы. Они влияют на желание сотрудника прикладывать больше усилий к работе, но не подразумевают прямых финансовых выплат. Ряд авторов отмечают существенное преимущество неэкономических стимулов, так как именно они могут повлиять на внутреннюю мотивацию работника, вызвать максимальное желание работать лучше и больше [8-12]. Согласно одному из исследований, с экономической мотивацией работники могут реализовать от 50 до 80% своего потенциала [12]. При включении в систему мотивации неэкономических стимулов этот показатель может достигать 100%.
Авторы исследований мотивации в сфере здравоохранения утверждают, что неэкономические стимулы играют важную роль в формировании позитивного отношения врачей и медсестер к своей профессии, многие из них помогают раскрыть потенциал и повышают уровень ответственности [1, 13, 14, 17]. В России в условиях низкой заработной платы и неудовлетворительных условий труда в большинстве регионов альтруистические мотивы и чувство ответственности за пациента зачастую являются ключевыми движущими силами развития здравоохранения [3].
Актуальность исследования роли неэкономических стимулов в системе мотивации медицинских работников государственных медицинских
организаций заключается в том, что именно эта группа стимулов может повлиять на необходимую внутреннюю мотивацию, учитывая высокий уровень ответственности и социальной значимости работы в отрасли. Фокус на государственных медицинских организациях обусловлен тем, что в условиях ограниченных ресурсов их руководству необходимо искать менее затратные и более эффективные способы мотивации персонала.
Методология
В основу исследования вошла теория внутренней самодетерминации, в рамках которой был предложен подход, позволяющий изменить уровень мотивации от наиболее низкого (амоти-вация, нежелание выполнять действие) до более высокого (пассивное согласие, активное желание действовать) [16]. Данный процесс называется интернализация (рис. 1). С увеличением уровня интернализации возрастает уровень вовлеченности и усердия. Рассмотрим подробно каждую стадию процесса и виды стимулов, которые ей соответствуют.
Процесс начинается с амотивации, когда у человека отсутствует желание выполнять то или иное действие. Амотивация подразумевает, что какая-либо работа для него не представляет ценности либо он считает себя некомпетентным или же, что его действия не приведут к нужному результату. Иными словами, на данном этапе нет ни внешних, ни внутренних причин, которые могли бы побудить его к действию. Следующим уровнем является внешнее регулирование, когда действия выполняются с целью соблюдения поставленных требований и/или для получения вознаграждения. На данной стадии используются неэкономические организационные стимулы санкционного характера («если не..., то...») и экономические стимулы (так как действия индивида обусловлены желанием получить вознаграждение).
Вторым типом внешней мотивации является интроектная мотивация. Под интроекцией понимается такой вид внутреннего регулирования, когда человек действует, чтобы избежать чувства вины, тревоги или чтобы усилить чувство
<нзм
Рис. 1. Уровни мотивации человека. Процесс интернализации
собственного достоинства, гордиться собой. Интенсивность деятельности регулируется его желанием повысить свою самооценку. Чтобы активизировать мотивацию данного уровня необходимо прибегать только к неэкономическим и нематериальным стимулам, т.е. к таким инструментам, которые смогут повлиять на эмоции и внутреннюю самооценку индивида. К ним можно отнести, например, регулярное выражение благодарности со стороны руководства, наличие обратной связи, поддержку коллег.
Более автономной формой внешней мотивации является идентификация. На данном этапе человек самостоятельно пытается осознать значимость своих действий для организации. Этому может способствовать предоставление ему возможности принимать участие в решении значимых для организации вопросов, публично выражать свое мнение, интерес со стороны руководства в его позиции. И наконец, наиболее автономной формой внешней мотивации является интеграция. Интеграция происходит в том случае, когда определенные внешние правила становятся внутренними правилами человека. Это происходит через самоанализ, соотношение внешних правил с внутренними ценностями и потребностями. Чем выше уровень понимания причины своих действий, тем выше уровень мотивации к их выполнению. Данный этап внешней мотивации имеет много общего с внутренней мотивацией, однако интеграция определяется как
внешняя мотивация, поскольку человек руководствуется внешними факторами и ориентирован на достижение результата. Для перехода на данную стадию мотивации необходимо проводить регулярные беседы с подчиненными о том, каким целям следует организация, какова роль каждого из них в их достижении. При этом руководителю важно распределять должностные обязанности таким образом, чтобы они максимально соответствовали их ценностям и потребностям.
Наиболее высокой стадией мотивации является внутренняя мотивация, когда человек самостоятельно проявляет желание действовать, заинтересован в самой деятельности, а не в получении выгоды. На этой стадии внешняя мотивация трансформируется во внутреннюю, и процесс интернализации завершается.
В современном обществе более распространено мнение, что работу нужно выполнять из-за внешних регуляторов (вознаграждений). Однако в процессе выполнения деятельности и при отсутствии усиленного контроля каждый сотрудник обладает возможностью увидеть интересные для себя свойства этого задания, таким образом, произойдет изменение причины, ради которой он его выполняет, и, следовательно, типа мотивации. Вышеописанный процесс перехода внешней мотивации во внутреннюю происходит на протяжении всего времени работы специалиста в компании, причем он может начинаться и за-
канчиваться на разных стадиях. Все зависит от самого сотрудника и его руководителя. Причем они оба заинтересованы в этом процессе, ведь, как отмечалось выше, более высокий уровень сотрудника повышает его эффективность для компании и обеспечивает его психическое благополучие, что, несомненно, важно для него самого. С точки зрения управления, руководителю стоит учитывать тот факт, что ключевую роль в смене личностной парадигмы сотрудника играет все же он сам, определяя полномочия подчиненного, степень контроля, поручая выполнение заданий и оказывая необходимую помощь.
Согласно теории, к наивысшей стадии мотивации (внутренней мотивации) невозможно прийти без использования неэкономических стимулов. Как говорилось выше, именно их применение вместе с экономическими стимулами позволяет задействовать 100% потенциала сотрудника [12].
Для того чтобы более подробно изучить восприятие медицинскими работниками государственных медицинских учреждений значимость неэкономических стимулов в зависимости от их заработка, возраста и должности, оценить степень распространенности факторов мотивации, было проведено эмпирическое исследование в 3 государственных поликлиниках, одной государственной клинической больнице и в детском федеральном центре1.
Государственные поликлиники, респонденты которых приняли участие в исследовании, расположены в 3 различных округах Москвы (Северо-Западный, Юго-Западный и Южный административные округа). Во всех учреждениях оказывается амбулаторная медицинская помощь различного профиля, а также у пациентов есть возможность получить платную медицинскую помощь. В 2 поликлиниках проходят лечение взрослые пациенты, в третьей -детское население. Стоит отметить, что во всех поликлиниках анкеты заполняли медицинские работники головного учреждения и филиалов. Исследование также проводилось среди работ-
ников государственной клинической больницы г. Москвы и крупнейшего детского федерального центра.
Таким образом, в выборку исследования вошли врачи и медсестры, оказывающие медицинскую помощь на амбулаторном и стационарном уровне взрослому и детскому населению, а также занимающие руководящие и неруководящие должности.
В результате обзора литературы были выделены 10 ключевых факторов неэкономической мотивации, наиболее актуальных для работников российского здравоохранения, которые оценивались в анкете:
1. Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается.
2. Возможность профессионально развиваться на работе.
3. Возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.
4. Содействие руководства профессиональному обучению работника.
5. Уважительное отношение со стороны руководства.
6. Знание того, что выполняемая работа ценится руководством.
7. Знание того, что выполняемая работа важна для общества.
8. Хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе.
9. Репутация организации.
10. Оснащенность рабочего места, в том числе наличие необходимых материалов и оборудования для работы.
Эти стимулы вошли в основу анкеты, которая была разработана для проведения эмпирического исследования (Приложение 1). Цель анкеты -оценить распространенность неэкономических стимулов в государственных медицинских организациях г. Москвы, изучить их взаимосвязь между собой, а также значимость для респондентов с различными социально-демографическими характеристиками.
1 В целях конфиденциальности наименования медицинских организаций не указываются. 66 Журнал для непрерывного медицинского образования
Данные анкеты были перекодированы в числовые значения и проанализированы в программе SPSS Statistics 22.0; в исследовании использовались следующие методы статистического анализа: описательные статистики, таблицы сопряженности, коэффициенты корреляции, факторный и логистический регрессионный анализ.
Корреляционный анализ показал, что с ростом уровня благосостояния медицинских работников растет значимость неэкономических стимулов (Согг.=0,021; р<0,05) (табл. 3).
Это объясняется тем, что при достижении уровня заработной платы, позволяющей покрыть базовые потребности работника, его деятель-
Результаты
Для сбора первичных данных было роздано 600 анкет, получено 480, соответственно, уровень возврата составил 84,7%. Из 480 анкет корректно были заполнены 407. Таким образом, в выборку исследования вошли 407 врачей и медицинских сестер из 5 различных государственных медицинских организаций (табл. 1).
Результаты исследования показали, что большая часть руководителей государственных медицинских организаций уже использует неэкономические стимулы. В медицинских организациях активнее всего используются такие факторы, как применение в работе своих различных навыков и знаний (77%), дружелюбное и уважительное отношение руководителя к своим подчиненным (74%), работа по призванию (59%) и дружественная атмосфера в коллективе (58%).
Для каждого респондента был рассчитан индекс значимости неэкономической мотивации на основе оценки по 10-балльной шкале уровня значимости каждого из 10 факторов по следующей формуле:
X n't*
i
Таблица 1. Социально-демографические характеристики выборки
n
Характеристика Абсолютное значение %
Пол
Мужской 53 13
Женский 354 87
Возраст, годы
<25 20 || 5
25-30 33 || 8
31-40 65 || 16
41-55 179 || 44
>56 110 || 27
Семейное положение
Холост (не замужем), разведен 147 36
Женат (замужем) 260 64
Должность
Заведующий отделением 28 7
Врач 167 41
Старшая медицинская сестра 17 4
Медицинские сестры 195 48
Уровень образования
Среднее общее 6 1
Среднее профессиональное 187 46
Высшее 189 49
Ученая степень 15 4
где XI - оценка респондента фактора неэкономической мотивации, п - количество факторов.
Затем был определен уровень значимости неэкономической мотивации в соответствии с тем, в какой интервал попал индекс (табл. 2).
По результатам расчетов для большей половины респондентов (68,3%) индекс значимости неэкономических стимулов был высоким
(' НЭМ ^8,0).
4 знач.НЭМ '
Таблица 2. Уровни значимости индекса неэкономической мотивации
Интервал Уровень значимости
iзнач.НЭМ~8,0 Высокий
5,0<i <8,0 ' знач.НЭМ ' Средний
iзнач.НЭМ<5,0 Низкий
ность перестает быть направленной на ее увеличение. На этой стадии его можно мотивировать только за счет неэкономических стимулов.
Также в рамках исследования респонденты выбирали факторы, которыми они готовы пожертвовать ради повышения заработной платы.
Таблица 3. Зависимость уровня значимости неэкономической мотивации от уровня дохода респондентов
Показатель Как бы Вы оценили Уровень значимости
величину Ваших неэкономической
нынешних денежных мотивации
доходов (НЭМ)
го Как бы Вы оценили величину Ваших Коэффициент корреляции 1,000 0,118*
X го а х нынешних денежных Знач. (2-сторонняя) 0,021
доходов? N 407 407
с О О о Уровень значимости Коэффициент корреляции 0,118* 1,000
НЭМ Знач. (2-сторонняя) 0,021
N 407 407
* Корреляция значима на уровне 0,05 (2-сторонняя).
Какими из факторов Вы готовы пожертвовать ради повышения зарплаты?
Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие
Возможность профессионально развиваться на работе
Возможность применять профессиональные знания и навыки на работе
Содействие руководства профессиональному обучению работника
Уважительное отношение со стороны руководства
Знание того, что выполняемая работа ценится руководством
Знание того, что выполняемая работа важна для общества
Хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе
Репутация организации Оснащенность рабочего места
%
0% 2% 4% 6%
'о 10% 12% 14% 16% 18%
Рис. 2. Результаты ответов респондентов на вопрос: «Каким из факторов Вы готовы пожертвовать ради повышения заработной платы?»
Таблица 4. Значимость факторов неэкономической мотивации для руководящих и неруководящих должностей
№ Фактор Руководители Неруководители Тестовый
(% респонден- (% респондентов, статисти-
тов, оценивших оценивших фак- ческий
фактор на 8, 9, тор на 8, 9, 10 показа-
10 из 10) из 10) тель
1 Возможность заниматься на работе
деятельностью, которая приносит 76 56 2,16*
удовольствие и лучше всего получается
2 Возможность профессионально развиваться на работе 42 64 -2,44*
3 Возможность применять профессиональные знания и навыки на работе 94 76 2,41*
4 Содействие руководства профессиональному обучению работника 64 57 0,71
5 Уважительное отношение со стороны руководства 88 78 1,79
6 Знание того, что выполняемая работа ценится руководством 42 66 -2,74*
7 Знание того, что выполняемая работа важна для общества 94 73 2,06*
8 Хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе 88 77 1,47
9 Репутация организации 88 71 2,12*
10 Оснащенность рабочего места,
в том числе наличие необходимых 82 58 2,69*
материалов и оборудования для работы
* Значение больше И,96! разница является значимой.
Стоит отметить, что в целом респонденты не готовы были пожертвовать большим количеством неэкономических преимуществ своей работы. Так, максимальное значение было на уровне 17% для первого утверждения «Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается», 14% респондентов готовы не получать содействие руководства своему профессиональному развитию и не выполнять общественно важную работу. Все остальные факторы были выбраны менее чем 10% респондентов.
Результаты анализа данных также показали, что существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими
должностями в определении значимости факторов. Все респонденты были поделены на 2 группы: руководители, куда вошли заведующие и старшие медсестры, и не-руководители, к которым были отнесены врачи и медсестры. В каждой группе для набора факторов была определена доля (в %) респондентов, которые поставили оценки «8», «9», «10». Затем для каждого фактора определяли статистическую значимость разницы между количеством выбравших данные оценки с помощью ¿-критерия Стьюдента. Для руководителей наиболее важным является знание того, что выполняемая ими работа значима для общества [4]. Для специалистов, не занимающих руководящие долж-
Таблица 5. Факторный анализ: матрица компонентов
Анализ Фактор
1. Значимость профессиональной деятельности 2. Значимость работы для самого работника, руководства и общества 3. Значимость взаимоотношений с руководством и коллегами на работе
1. Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается 0,341 0,476 0,239
2. Профессиональное развитие на работе 0,697 0,023 -0,272
3. Применение своих профессиональных навыков и знаний на работе 0,460 0,031 -0,006
4. Содействие руководства обучению 0,522 0,331 -0,073
5. Уважительное отношение со стороны руководства 0,120 0,257 0,908
6. Знание того, что выполняемая работа ценится руководством -0,211 0,918 -0,017
7. Знание того, что выполняемая работа важна для общества 0,310 0,988 -0,0429
8. Хорошие, дружественные взаимоотношения 0,101 0,129 0,867 с коллегами по работе
9. Репутация организации 0,288 0,918 0,120
10. Оснащенность рабочего места, в том числе наличие необходимых материалов и оборудования для работы 0,908 0,214 -0,017
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization11. a Rotation converged in 4 iterations.
ности, - хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе (см. табл. 4).
Для группировки 10 неэкономических стимулов в зависимости от их значимости для респондентов был применен факторный анализ с ортогональным вращением Уапшах. В результате они были также распределены на 3 группы (3 фактора) (табл. 5).
Для каждого фактора была посчитана средняя оценка по следующим формулам:
X —(X2, X3, X4, X10) X=—---, (1)
X2=
X Л(Х1, X6, X7, X9)
X=
X —(X5, X8)
(2)
(3)
где Х3, Х2, Х3 - среднее значение фактора, Х1-Х10 - номер исследуемого элемента в вопросе № 14 «Оцените значимость факторов, которые могли бы повысить Ваше желание прикладывать больше усилий к работе» (табл. 2), п - количество респондентов.
Затем для значений данных 3 факторов (Х3,Х2,Х3) в соответствии с табл. 6 был определен уровень значимости.
n
n
Логистический регрессионный анализ
Логистический регрессионный анализ позволил определить, как пол, возраст, семья, должность, образование, время работы в организации, уровень благосостояния, нагрузка влияют на то, будут ли фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимыми (окажет влияние на желание прикладывать больше усилий) для медицинского работника.
Вероятность наступления события, т.е. вероятность того, что медицинский работник будет считать фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимым неэкономическим стимулом, который будет побуждать его прикладывать больше усилий, рассчитывали по формуле:
Таблица 6. Соотношение значения фактора и уровня значимости
Р =
1
l+ez'
где г = Ь,хХ, + Ь,хХ„ + ... + Ь хХ + а, X - зна-
" 112 2 п п ' п
чения независимых переменных, Ьп - коэффициенты бинарной логистической регрессии, а - константа.
I Интервал I Уровень значимости 1
X>8,0 Значимый (1)
X<8,0 Незначимый (0)
Согласно показателям логистического регрессионного анализа с ростом возраста [Exp (B)=0,969] и дохода [Exp (B)=1,571] медицинские работники склонны выше ценить такие аспекты своей работы, как содержание профессиональной деятельности (возможность развиваться и применять разнообразные навыки), а также значимость работы для них самих, для руководства и общества (табл. 7). Респонденты, которые работают более 40 ч в неделю [Exp (B)=1,562], у которых есть семья [Exp (B)= 2,234], выше оценивают такие факторы мотивации, как уважительное отношение со стороны руководства и дружественная атмосфера в коллективе, по сравнению с теми, у кого нет семьи и кто не перегружен работой (см. табл. 7).
Таблица 7. Результаты логистического регрессионного анализа
Показатель Фактор
1. Значимость 2. Значимость работы 2. Значимость
профессиональной для самого работника, взаимоотношений
деятельности руководства с руководством
и общества и коллегами на работе
Sig. Exp (B) Sig. Exp (B) Sig. Exp (B)
Пол 0,016 0,330* 0,033 0,373* 0,966 0,980
Возраст 0,004 0,969* 0,048 0,978* 0,363 1,010
Семья 0,602 0,882 0,306 ,772 0,001 2,234*
Образование 0,737 0,926 0,616 1,127 0,031 1,653*
Должность 0,107 1,323 0,078 1,407 0,526 1,118
Срок работы 0,209 1,001 0,331 1,001 0,816 1,000
Источник 0,161 1,599 0,095 1,759 0,523 1,242
дохода
Доход 0,010 1,571* 0,001 1,831* 0,260 1,216
Нагрузка 40 ч 0,723 1,049 0,979 0,996 0,002 1,562*
Constant 0,648 0,681 0,210 0,330 0,000 0,041
a. Variable(s) entered on step 1: пол, возраст, семья, образование, должность, срок работы, источник дохода, доход, нагрузка 40 ч.
*Статистически значимая переменная на доверительном интервале 95%.
Обсуждение
В результате факторного анализа элементы неэкономической мотивации были объединены в группы. Первый фактор - «Признание, обратная связь от коллег и руководителей». Взаимосвязь факторов в 1-й группе может объясняться тем, что при дружелюбном и уважительном отношении со стороны руководства в медицинской организации сотрудникам регулярно выражают благодарность, активно используют публичное выражение благодарности, проводят собрания, где они могут озвучить свою точку зрения, которое будет учтено в дальнейших решениях. Второй крупный фактор неэкономической мотивации включает элементы неэкономической мотивации, которые относятся к содержанию профессиональной деятельности. Если для работника работа является возможностью самореализации, она является также его призванием, соответствует жизненным целям и установкам. При этом, вероятнее всего, ему периодически дают задания с повышенной сложностью, и он обладает достаточной автономией при их выполнении. Он применяет в работе разнообразные навыки, знания, а также руководство способствует его профессиональному развитию.
Взаимосвязь элементов в третьем факторе «Организация работы» может быть объяснена следующим: когда в организации четко выстроены процессы, распределены полномочия и обязанности между сотрудниками, а также когда сотрудники знают, какая работа их ожидает (поскольку задания простые и повторяющиеся), они менее напряжены. Это говорит о том, что они менее склонны к конфликтам, у них отсутствует неопределенность, что ведет к созданию дружественной атмосфере в коллективе.
Результаты регрессионного анализа показали, что с ростом дохода для медицинских работников приобретают значимость такие факторы неэкономической мотивации, как профессиональное развитие и значимость работы для самого работника, руководства и общества. Это может объясняться тем, что с ростом дохода у работника в полной мере обеспечиваются его базовые потребности и он стремится к нематериальным цен-
ностям. Так, в соответствии с теорией мотивации Маслоу, работник перемещается на уровень, где его мотивируют уважение, почитание со стороны коллег и руководства и самореализация. Таким образом, можно сделать следующий вывод: если руководитель хочет добиться того, чтобы работник был заинтересован в своем профессиональном развитии и уровень его компетентности повышался, ему нужно повышать заработную плату. В противном случае деятельность работника будет направлена лишь на зарабатывание денег, так как ему необходимо удовлетворить свои базовые потребности. На практике чаще всего ситуация складывается наоборот: руководитель ждет, пока уровень профессионализма работника повысится, чтобы было за что ему увеличить вознаграждение. Однако настоящее исследование показало обратную причинно-следственную связь. Значимость возраста может объясняться тем, что с возрастом сотрудники обычно занимают более высокую должность и получают более высокий доход. Также это может быть обусловлено тем, что с возрастом ценности человека меняются - становятся менее ориентированными на материальные блага, а следовательно, их мотивирует значимая для общества работа, а также развитие себя как специалиста.
Статистически значимое влияние такой переменной, как семья, на вероятность того, что для медицинского работника взаимоотношения с руководством и коллегами будут мотивирующим фактором объясняется тем, что наличие у него семьи говорит о том, что взаимоотношения играют для его важную роль и он знает, как их поддерживать и развивать. Статистическая значимость таких факторов, как образование и перегруженность работой, может объясняться тем, что люди с более высоким уровнем образования обычно выполняют более сложную работу и, следовательно, берут на себя более высокую ответственность. При выполнении такой работы важны как поддержка и содействие, так и признание со стороны руководства.
Результаты проведенного исследования направлены на то, чтобы дать понять руководителям медицинских организаций, каким образом использовать неэкономическую мотивацию.
В связи с этим стоит отметить, что во время разработки политики управления человеческими ресурсами стоит учитывать специфику государства и системы его здравоохранения, культуры и традиций. Исследование удовлетворенности трудом и мотивации врачей в клиниках США и Германии показало, что значимость одних и тех же факторов для них может отличаться. Общей тенденцией в обеих странах оказалось то, что для медицинских работников важно участвовать в принятии решений, которые касаются деятельности клиник. Однако для немецких врачей более значимы возможность повышения квалификации, стабильность занятости, взаимоотношения с коллективом и возможность использовать современные технологии и оборудование [17]. Для американских коллег наиболее важна заработная плата, на втором месте - взаимоотношения с коллегами, а доступ к новым технологиям оказался вовсе незначимым. Для врачей США и Германии не значимы возможность преподавательской и исследовательской деятельности, участие в международном обмене. Это говорит о том, что системы мотивации не могут быть универсальными, их нужно адаптировать. Более того, даже в рамках одной страны не стоит полагаться на одинаковые принципы и факторы построения системы мотивации, в том числе в сфере здравоохранения. Исследование мотивации врачей с семьями в Швейцарии показало, что именно эта группа работников не так сильно заинтересована в карьерном росте, но для них важен баланс между работой и личной жизнью [18]. Факторами удовлетворенности трудом для этой группы являются возможность частичной занятости, гибкий график работы. Следовательно, для них должна быть разработана отдельная система мотивации.
Заключение
Неэкономические стимулы являются неотъемлемой составляющей системы мотивации медицинских работников государственных медицинских учреждений. Ограниченное финансирование, нестабильная экономическая ситуация заставляют их руководителей искать новые
пути мотивации персонала, помимо повышения заработной платы и использования различных систем оплаты труда. Ключевое преимущество неэкономических стимулов - способность влиять на внутреннюю мотивацию. В медицинской деятельности особенно важно, чтобы врач был внутренне заинтересован в предоставлении качественных медицинских услуг и в выздоровлении пациента.
Рекомендации для руководителей медицинских организаций
1. С ростом заработной платы сотрудника следует более активно применять неэкономические стимулы для повышения его мотивации. Набор стимулов может отличаться в зависимости от возраста и занимаемой должности.
2. У медицинских работников, занимающих руководящие должности (заведующие отделениями и старшие медицинские сестры), прежде всего должно быть сформировано понимание того, что их работа важна для общества. Поскольку данный фактор относится к внутренней мотивации, он может быть одним из индикаторов при принятии решения высшим должностным лицом организации, переводить сотрудника на руководящую должность или нет.
3. В структуре неэкономических стимулов для неруководящих должностей основной акцент должен быть сделан на создание дружественной атмосферы в коллективе. Для этого руководителю необходимо равномерно распределять обязанности между подчиненными, выстраивать внутренние процессы, проводить мероприятия, развивающие внутреннюю культуру учреждения.
4. Для того чтобы деятельность медицинских работников не была направлена только на зарабатывание денег, приносила им удовольствие и стимулировала к саморазвитию, необходимо повысить их заработную плату до уровня, покрывающего базовые потребности.
5. При создании системы мотивации руководителям следует учитывать особенность медицинских работников, у которых есть семья и нагрузка которых превышает 40 ч в неделю (перегружены работой). Прежде всего необхо-
димо обеспечить для них максимально дружелюбную и комфортную атмосферу и проявлять уважительное отношение.
Руководителям также стоит учитывать, что внедрение новых управленческих инструментов, в том числе мотивационных, может повлиять на привычный порядок работы медицинских работников, и в
некоторых случаях вызвать сопротивление. Поэтому следует особое внимание уделять коммуникациям и управлению изменениями для облегчения переходного процесса. В данном случае особую роль играет сильный лидер, который способен донести виденье и необходимость трансформаций, обеспечив вовлеченность работников.
Приложение 1
АНКЕТА
Уважаемые коллеги! Просим вас принять участие в анкетировании. Анкетирование добровольно, анонимно и займет не более 7 минут вашего времени.
Ваш пол:
Мужской Женский
Ваш возраст:_
Ваше семейное положение:
Холост (не замужем), разведен (разведена), вдовец (вдова) Женат (замужем), включая незарегистрированный брак
Уровень Вашего образования:
Среднее общее образование Среднее профессиональное образование Высшее образование Ученая степень
Укажите Вашу должность:
Заведующий отделением Старшая медицинская сестра Врач
Средний медицинский персонал Другая должность_
6. Как долго Вы работаете в данном учреждении? (по возможности, укажите с уточнением до месяцев)
1
2
7. Являются ли Ваши доходы основным источником доходов Вашей семьи?
1) Да, являются
2) Нет, не являются
8. Как бы Вы оценили величину Ваших нынешних денежных доходов?
1) Денег не хватает даже на приобретение продуктов питания
2) Денег хватает только на самое необходимое (питание, оплату квартиры, коммунальных услуг, недорогую одежду)
3) Денег достаточно для приобретения необходимых продуктов питания, одежды, на более крупные покупки приходится откладывать
4) Покупка большинства товаров длительного пользования (холодильник, телевизор) не вызывает трудностей, однако покупку автомобиля не могу позволить
5) Денег достаточно, чтобы ни в чем себе не отказывать
9. Насколько Вы удовлетворены уровнем Вашей заработной платы?
1) Абсолютно удовлетворен
2) Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен
3) Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен
4) Абсолютно не удовлетворен
10. Ваша фактическая нагрузка на работе обычно составляет более 40 часов в неделю?
1) Да
2) Нет
3) Затрудняюсь ответить
11. Что, по Вашему мнению, означает неэкономическая мотивация?
12. В соответствии с тем, как Вы определили неэкономическую мотивацию, по Вашему мнению, насколько действенными являются неэкономические стимулы, используемые в Вашем учреждении?
1) Вполне подходящие
2) Нейтральные
3) Неподходящие
4) Они не используются в учреждении
13. Насколько Вы согласны со следующими утверждениями? (10 - полностью согласен, 1 - совершенно не согласен)
Утверждение Степень согласия, балл
1) Руководители в Вашем учреждении дружелюбно и уважительно относятся к своим подчиненным
2) Вы регулярно получаете устную и/или письменную благодарность от Вашего непосредственного руководителя
3) Вы регулярно получаете обратную связь от Вашего непосредственного руководителя о своей работе
4) В Вашей организации есть механизм для публичного выражения благодарности и он регулярно используется
5) В Вашей организации регулярно проводятся собрания, совещания, где Вы можете выразить свою точку зрения
6) В рабочем процессе Ваше мнение как специалиста учитывается
7) С помощью Вашей работы (профессиональной деятельности) у Вас есть возможность самореализации
8) Ваша профессиональная деятельность соответствует Вашим жизненным целям и установкам
9) Ваша работа является Вашим призванием
10) Для Вашей работы характерны простые и повторяющиеся задания
11) Вам иногда даются задания с более высокой сложностью и/или ответственностью
12) В Вашей работе Вы обладаете автономией: у Вас есть возможность самостоятельно контролировать свои действия, а также выбор при принятии решения
13) В Вашей работе Вы применяете разнообразные знания и навыки (как профессиональные, так и навыки в других сферах деятельности)
14) У Вас есть возможность выбрать гибкий рабочий график
15) Ваша организация способствует Вашему профессиональному развитию, обеспечивает участие в различных семинарах, тренингах и иных образовательных мероприятиях
16) Атмосфера в Вашем коллективе является дружественной
14. Выберите и оцените значимость факторов, которые могли бы повысить Ваше желание прикладывать больше усилий к работе (10 - очень значимы, 1 - совершенно не значимы)
Фактор Балл
1) Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается
2) Возможность профессионально развиваться на работе
3) Возможность применять профессиональные знания и навыки на работе
4) Содействие руководства Вашему профессиональному обучению (организация Вашего участия в семинарах, конференциях и т.п.)
5) Уважительное отношение со стороны руководства
6) Знание того, что работа, которую Вы делаете, ценится руководством
7) Знание того, что работа, которую Вы делаете, важна для общества
8) Хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе
9) Репутация организации, в которой Вы работаете
10) Оснащенность рабочего места, в том числе наличие необходимых материалов и оборудования для работы
15. Какими из вышеперечисленных факторов (из вопроса №14) Вы готовы пожертвовать ради повышения зарплаты?
(укажите номер)_
16. Какие из вышеперечисленных стимулов (из вопроса №14) Вы бы хотели видеть в большем объеме своей организации?
(укажите номер)_
Благодарим Вас за участие!
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ
Югай Михаил Торичеллиевич - кандидат медицинских наук, доцент кафедры управления и экономики здравоохранения Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», генеральный директор Фонда международного медицинского кластера (Москва) Е-шаН: уидау@штс.д1оЬа1
Панкевич Виктория Игоревна - магистр управления и экономики здравоохранения Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», главный специалист отдела коммуникаций Фонда международного медицинского кластера (Москва) Е-шаН: у.рапквУ1сИ@ш1шс.д1оЬа1
ЛИТЕРАТУРА
1. Mathauer I. Health worker motivation in Africa. The role of non-financial incentives and human resource management tools // Hum. Res. Health. 2006. Vol. 4. P. 24.
2. Шипова В.М. Организация нормирования труда в здравоохранении. М. : Грантъ, 2002.
3. Шишкин С.В. Российское здравоохранение: мотивация врачей и общественная доступность. М. : Независимый институт социальной политики, 2008.
4. Куракова Н.Г. Кадровая политика в сфере здравоохранения // Менеджер здравоохранения. 2010. № 6. С. 53.
5. Перхов В.И. Анализ обеспеченности здравоохранения Российской Федерации врачебными кадрами // Здравоохранение. 2011. № 5. С. 149-167.
6. Дафт Р. Менеджмент. СПб. : Питер, 2015.
7. Дорофеев В.Д. Менеджмент. М. : ИНФРА-М, 2008.
8. Deci E. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York : Plenum, 1985.
9. Sansone C. Intrinsic and extrinsic motivation: The search for optimal motivation and performance. San Diego : Academic Press, 2000.
10. Harackiewicz J. The effects of reward contingency and performance feedback on intrinsic motivation // J. Pers. Soc. Psychol. 1979. Vol. 37. P. 1352-1363.
11. Osin E. Autonomous and controlled regulation in Russian employees: the role of personality resources
REFERENCES
1. Mathauer I. Health worker motivation in Africa. The role of non-financial incentives and human resource management tools. Hum Res Health. 2006; 4: 24.
2. Shipov V.M. Organization of labor rationing in health care. Moscow: Grant, 2002. (in Russian)
[Электронный документ] URL: https://slideplayer.com/ slide/6229009/ (дата обращения: 16.09.2018).
12. Fang M. et al. A study of the Acceptance of Material Incentives and Non-Material Incentives in Agri-Business Companies // Open J. Soc. Sci. 2014. Vol. 2. N 09. Р. 144.
13. Henderson L. Incentives for retaining and motivating health workers in Pacific and Asian countries // Hum. Res. Health. 2008. Vol. 6. P. 18.
14. Okello D. Exploring the influence of trust relationships on motivation in the health sector: a systematic review // Hum. Res. Health. 2015. Vol. 13. P. 16.
15. Willis-Shattuck M. Motivation and retention of health workers in developing countries. A systematic review // BMC Health Serv. Res. 2008. Vol. 8. P. 247.
16. Deci E. Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions // Contemp. Educ. Psychol. 2000. Vol. 1. P. 56.
17. Janus K. et al. Job satisfaction and motivation among physicians in academic medical centers: insights from a cross-national study //J. Health Polit. Policy Law. 2008. Vol. 33. N 6. Р. 1137.
18. Buddeberg-Fischer B. et al. The new generation of family physicians--career motivation, life goals and work-life balance // Swiss Med. Weekly. 2008. Vol. 138. N 21-22. Р. 311.
3. Shishkin S.V. Russian public health: the motivation of doctors and public accessibility, Moscow: Nezavisimiy Institut Sotsialnoy Politiki, 2008. (in Russian)
4. Kurakova N.G. Personnel policy in the sphere of public healt. Menedzher zdravookhraneniya [Manager of Health Care]. 2010; (6): 53. (in Russian)
77
5. Perkhov V.I. Analysis of the health care of the Russian Federation by medical personnel. Zdravookhranenie [Healthcare]. 2011; (5): 149-67. (in Russian)
6. Daft R. Management. Saint Petersburg: Piter, 2015. (in Russian)
7. Dorofeev V.D. Management. Moscow: INFRA-M, 2008.
8. Deci E. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum, 1985.
9. Sansone C. Intrinsic and extrinsic motivation: The search for optimal motivation and performance. San Diego: Academic Press, 2000.
10. Harackiewicz J. The effects of reward contingency and performance feedback on intrinsic motivation. J Pers Soc Psychol. 1979; 37: 1352-63.
11. Osin E. Autonomous and controlled regulation in Russian employees: the role of personality resources [Electronic document] URL: https://s1idep1ayer.com/ slide/6229009/ (reference date: 16/09/2018).
12. Fang M., et al. A study of the acceptance of material incentives and non-material incentives in agri-
business companies. Open J Soc.Sci. 2014; 2 (09): 144.
13. Henderson L. Incentives for retaining and motivating health workers in Pacific and Asian countries. Hum Res Health. 2008; 6: 18.
14. Okello D. Exploring the influence of trust relationships on motivation in the health sector: a systematic review. Hum Res Health. 2015; 13: 16.
15. Willis-Shattuck M. Motivation and retention of health workers in developing countries. A systematic review. BMC Health Serv Res. 2008; 8: 247.
16. Deci E. Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemp Educ Psychol. 2000; 1: 56.
17. Janus K., et al. Job satisfaction and motivation among physicians in academic medical centers: insights from a cross-national study. J Health Polit Policy Law. 2008; 33 (6): 1137.
18. Buddeberg-Fischer B., et al. The new generation of family physicians--career motivation, life goals and work-life balance. Swiss Med Weekly. 2008; 138 (21-22): 311.
