CC BY
66
АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ
29
РОДЬ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОЗДАНИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
АНДРЕЕВА А.В.,
кандидат экономических наук, доцент, Ростовский государственный университет путей сообщения,
e-mail: [email protected];
ХАТЛАМАДЖИЯН Д.Г.,
аспирант,
Ростовский государственный университет путей сообщения, ведущий специалист ОАО АКБ «Стелла Банк», e-mail: [email protected];
ЮДИН А.А.,
кандидат экономических наук, доцент, Ростовский государственный университет путей сообщения,
e-mail: [email protected]
В статье в качестве основного источника внедрения изменений и улучшения банковских бизнес-процессов рассматриваются сотрудники банка, направляющие свои инициативы в «банк идей».
Ключевые слова: инновационный центр банка; оптимизация бизнес-процессов; маркетинговое управление; создание инновационной инфраструктуры; мотивационная программа по стимулированию участия сотрудников и руководителей банка в инновационной деятельности.
THE ROLE OF MARKETING MANAGEMENT OF EMPLOYEES IN CREATION OF INNOVATIVE ACTIVITY INFRASTRUCTURE OF THE COMMERCIAL BANK
ANDREEVA A.V.,
PhD, Associate Professor, Rostov State University of Railway Transport, e-mail: [email protected];
KHATLAMADGHIYAN D.G.,
graduate student, Rostov State University of Railway Transport, Leading specialist of the Bank «Stella Bank», e-mail: [email protected];
YUDIN A.A.,
PhD, Associate Professor, Rostov State University of Railway Transport, e-mail: [email protected]
The article considers the bank employees directing their initiatives in the "bank of ideas" as the main source of implementation of changes and improvement of bank business processes.
© А.В. Андреева, Д.Г. Хатламаджиян, А.А. Юдин, 2013
TERRA ECONOMICUS ^ 2013 ^ Том 11 № 1 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2013 ^ Том 11 № 1 Часть 2
Keywords: innovation center of a bank; optimization of business-processes; marketing management; creation of innovation infrastructure; motivation pro-gram of participation stimulation of employees and heads in innovative activities of a bank.
JEL classification: G21, L84.
На посткризисном рынке банковских услуг коренным образом изменились методы ведения бизнеса, соответственно, меняется стратегия и тактика маркетинга. Это означает, что положения экономической теории и маркетинга не могут в полном объеме объяснить изменения в модели конкурентных стратегий кредитных организаций.
Учитывая открытый характер современного рынка финансово-кредитных услуг и динамический характер глобальной рыночной экономики, российским банкам приходится принимать во внимание не только конкуренцию, конкурентами, но и тенденции, сложившиеся во внутреннем маркетинге, в том числе, в маркетинговом управлении персонала. Этим определяется то внимание, которое в настоящее время уделяется маркетинговым инструментам развития персонала современных банков.
В работах российских маркетологов и переводных работах зарубежных специалистов общеметодологические вопросы маркетинга получили широкое развитие. Практическое планирование маркетинговой деятельности определило востребованность инновационных методик и методов маркетингового анализа и планирования персонала с учетом специфики деятельности российских банков. В условиях посткризисной модели развития кредитных организаций исследование инструментария маркетинга необходимо cвязать с переходом от продуктовой концепции маркетинговых коммуникаций к клиентоориентированной, направленной на выявление предпочтений потребителя финансово-кредитных услуг.
Основной целью маркетингового управления персоналом является разработка инновационно-сервисной концепции развития коммерческого банка, ориентированной на клиента. Инструменты и технологии инновационносервисной концепции, по мнению ученых, направлены на изучение современных процессов и тенденций на рынке финансово-кредитных услуг, а также на разработку новых конкурентных стратегий российских банков (Новые продукты..., 2012. С. 92).
Такое понимание задач маркетингового управления персоналом имеет ряд важных следствий. Во-первых, маркетинговые концепции сервисной стратегии развития должны быть основаны на соответствующей методологии, обеспечивающей принятие эффективных управленческих решений, направленных на реализацию конкурентных преимуществ банка. Во-вторых, современные кредитные организации, применяющие результаты маркетинговых исследований, изначально должны принимать во внимание их некоторую поверхностность, несистематичность и даже противоречивость, связанные с высокой степенью неопределенности экономики, с увеличением риска снижения экономической активности, платежеспособности экономических агентов, с «провалами рынка», следовательно, необходимостью формирования механизма реализации когнитивного менеджмента и развития на его основе маркетинговых коммуникаций.
Когнитология обосновывает, что любое заявление, если оно несет знания, прогнозирует будущий результат с риском ошибки и что оно согласовывается с прошлыми наблюдениями. Рациональное прогнозирование наращивает знания посредством систематического анализа и расширения теории, в основе которой лежат аналитические прогнозы и наблюдения.
Когнитивный менеджмент как новая концепция управления возник из понимания того факта, что в сервисной экономике направления конкуренции изменились, и борьба за интеллектуальные ресурсы и компетенции вышла на передний план. Например, Н. Дж. Холден связывал когнитивный менеджмент с организационным знанием фирмы, рассматривая управление сложных организационных структур как прогнозирование (Холден, 2005. С. 53).
Крупные корпорации, активно использующие системы знаний, стали выступать как обучающиеся организации. Начало теории обучающихся организаций положил П. Сенге, определивший обучающуюся организацию как место, в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.
Выделим основные особенности, направленные на формирование системы когнитивного менеджмента в современных банках, реализующих инновационно-ориентированную стратегию управления персоналом.
1. Личное мастерство и опыт. Эти качества побуждают специалистов банка постоянно совершенствовать технологии взаимодействия с сотрудниками и клиентами, выделяя для самих себя те направления, которые им наиболее важны и интересны. В то же время, они должны постоянно давать оценку тому, как идут дела в настоящее время, это побуждает специалистов к сравнению концепции развития и реальности, способствуя личному росту.
2. Создание общей концепции. Этот фактор позволяет открывать навыки, необходимые организациям для достижения желаемого будущего.
3. Командное обучение на основе диалога и обсуждения.
4. Когнитивные модели, которые необходимо задействовать в обучении и переподготовке персонала.
5.Системное мышление, которое выступает основой накопления и систематизации знаний, а также выбора инструментов развития организации.
На основании концепции Г.Б. Клейнера выделим подсистемы функционирования и развития кредитных организаций инновационного типа (Клейнер, 2007).
Развитие интеллектуально-когнитивных ресурсов современных коммерческих банков как первой подсистемы основано на совокупности ментальной деятельности работников и менеджмента и направлено на осмысление разнообразных явлений и процессов. Здесь отражаются характеристики мышления индивидов, особенности их восприятия и интерпретации информации, стереотипность подходов, способность к прогнозированию и т. п.
Второй подсистемой выступает развитие корпоративной культуры, результатами которого являются: ранжирование и оценка важности и значимости внутренней и внешней информации, организационная культура, т. е. внутрифирменная атмосфера, согласованные оценки важности и ценности различных явлений, затрагивающих компанию, особенности внутрикорпорационного взаимодействия субъектов (навыки совместной деятельности, способы интерпретации информации, взаимное доверие и т. д.).
Третья подсистема охватывает институциональную деятельность компании и состоит из действующих в данном банке формальных и неформальных норм, правил, традиций, включая традиции ведения бизнеса.
Четвертая подсистема включает механизмы познания и их продукт - корпоративные знания, поэтому она получила название когнитивной системы, включающей системы коллективного отбора, восприятия, обработки и использования информации для экстракции знаний. Результатами функционирования этой подсистемы выступают: база знаний, сосредоточенная в банке, и новые механизмы познания, функционирующие в нем. Формирование когнитивных механизмов определяется и индивидуально-групповыми особенностями мышления, и культурной средой, и системой сложившихся институтов рынка финансово-кредитных услуг.
Пятая (технико-технологическая) подсистема включает организационно-управленческие и технологические механизмы, функционирующие в конкретной кредитной организации. В рамках этой подсистемы с использованием активов коммерческого банка осуществляется непосредственное производство и продвижение кредитнофинансовых и сервисных услуг.
Шестая (имитационная) подсистема состоит из поведенческих образцов (паттернов, кейсов), заимствованных из истории функционирования других кредитных организаций. Эту подсистему можно представить как проекцию внешней корпоративной среды на внутреннее пространство банка.
Седьмая (историческая) подсистема отражает опыт функционирования самого банка и представляет собой проекцию собственной траектории развития на внутреннее пространство кредитной организации. Эта подсистема включает также информацию о системных событиях, происходивших в конкретном банке. Опыт деятельности фиксируется в документах, входит в личную и групповую производственную «память» работников и является важной частью интеллектуального пространства финансового института.
В настоящее время главным ориентиром для российского банковского сообщества служит Сбербанк, который применяет модель маркетингового управления персоналом. Одной из основных задач для банка на текущем этапе является внедрение новых форматов подразделений в масштабах всей сети информационно-сервисного и финансового обслуживания, а также оптимизация территориального размещения офисов.
Учитывая количественный состав сети, отметим, что значительную долю в плане развития банка составляют розничные подразделения. Темпы развития и переформатирования розничной и корпоративной сетей в целом сопоставимы. В Сбербанке утверждена система типовых форматов офисов, которая позволяет продвигать программу переформатирования филиальной сети в соответствии с утвержденными типовыми форматами.
Перечень новых форматов Сбербанка включает в себя также ряд специализированных офисов, таких как центр развития бизнеса, корпоративный университет, ипотечный центр, офис самообслуживания и др.
Новые форматы подразделений позволяют перейти коммерческому банку к новой модели развития бизнеса, основанной на высокой доле сервисной составляющей. Сервисная составляющая обеспечивает возможность реализовать клиентоориентированный подход, нацеленный на принципиально иное зонирование помещений, новый процесс обслуживания клиентов, использование понятной навигации, современный внешний и внутренний дизайн, комфортные условия обслуживания. В разработке планов переформатирования и их корректировке основную роль играют специалисты банка и подразделения развития филиальной сети.
Маркетинговое управление нацелено на наибольшее распространение в сети банка подразделений базового формата, ориентированных на предоставление стандартного перечня услуг для физических лиц с учетом консалтинговой составляющей. В офисах расширенного формата частным клиентам доступен более широкой перечень услуг, в том числе, специальные услуги, ориентированные на индивидуальный клиентский спрос. Кроме того, в ряде из них организуется обслуживание корпоративных клиентов и представителей компаний малого и среднего бизнеса.
Крупные подразделения Сбербанка, расположенные на центральных магистралях городов или в других привлекательных, с точки зрения имиджа, местах, будут организованы во флагманском формате.
Принятие решений о выборе формата для конкретных подразделений осуществляется на основе маркетингового анализа спроса на услуги, а также характеристик близлежащих подразделений коммерческого банка. Основой для региональной стратегии является разработанная стратегия развития целевой сети. Для ее формирования маркетологи банка определяют необходимую «производственную мощность» сервисно-сетевого обслуживания для конкретных населенных пунктов, исходя из макроэкономических параметров, прогноза спроса на услуги, целевых установок по долям на различных рынках банковских услуг и целого ряда других факторов.
На следующем этапе маркетингового управления определяются оптимальное расположение и форматы офисов на локальных рынках с использованием информационно-сетевых технологий позиционирования. Для оптимизации затрат в условиях ограниченной ликвидности на посткризисном рынке коммерческие банки проводят укрупнение
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2013 ^ Том 11 № 1 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2013 ^ Том 11 № 1 Часть 2
небольших офисов с сохранением или увеличением производственной мощности сети (количества рабочих мест и устройств самообслуживания для клиентов).
Таким образом, определяя направления развития филиальной сети крупных коммерческих банков, необходимо учитывать два основных фактора: текущее состояние филиальной сети, включая ее «плотность», а также ее целевое состояние, определенное на основе политики маркетинга, в том числе, прогнозов развития региональных рынков финансово-кредитных услуг. Маркетинговые исследования выявили, что соотношение этих факторов определяет особенности развития филиальной сети банка в регионе (Донцова, 2008. С. 34).
Основной задачей маркетингового управления инновационным развитием банка выступает изменение формата взаимодействия в системе «банк-клиент». Если раньше для совершения большинства транзакций клиент был вынужден посещать банк, то теперь он может использовать различные каналы. В настоящее время российские инновационно-ориентированные банки решают вопросы, связанные с минимизацией количества видов транзакций, для совершения которых требуется присутствие клиента в отделении банка.
Компетентностный подход к развитию маркетингового управления персоналом определил необходимость переориентации банка из операционного офиса в информационно-консалтинговый центр. Таким образом, коммерческий банк постепенно превращается в информационно-консалтинговый центр, обеспечивающий клиентам принятие рациональных решений, а также обучающий определенным навыкам, например, умению пользоваться определенными сетевыми услугами, мобильным банкингом, интернет-банкингом, дистанционным банковским обслуживанием (ДБО).
В настоящее время часть клиентов банка (современные и активные) для совершения транзакций используют каналы ДБО для получения услуг, а отделения банка посещают с целью консультирования или обучения, поэтому важной составляющей маркетингового управления становится задача, связанная с обеспечением обучения собственно персонала банка с целью расширения его компетенций. На современном российском рынке существуют два способа решения данной проблемы. Во-первых, нужно предъявлять иные требования к сотрудникам, для которых новый формат сервисного взаимодействия с клиентами открывает возможность для профессионального личного развития и карьерного роста. Во-вторых, необходимо иметь комплекс инструментов, которые помогут сотрудникам банка в решении новых для них задач, связанных с консультированием и обучением клиентов.
По определенным направлениям сервисно-сетевого обслуживания возможны дистанционные форматы взаимодействия в системе «банк-клиент», когда есть сложные продукты, требующие высокой квалификации персонала. В этом случае маркетинговое управление предполагает обеспечить интегрированное взаимодействие сотрудников, которые находятся в одном месте, например, в центре сервисного обслуживания, и организовать к ним удаленный доступ для других специалистов и клиентов. Информационно-сетевые технологии позволяют клиентам получать быстрый доступ к этим специалистам.
Специалисты активно работают над инновационными технологическими решениями в этом направлении на основе изучения и обобщения зарубежного опыта крупных сетевых кредитных организаций. Для развития сервисных навыков у специалистов банка важно научить их работать с супермассивами данных, которые интегрируются в «банк идей».
Очевидно, что каждый раз, когда клиент банка совершает какую-либо операцию, менеджеры банка, сопровождающие этот процесс, получают большой объем данных, включающих информацию о том, где была совершена транзакция, время суток, социально-демографические характеристики клиента и т. п. В результате специалист банка может можно составить обобщенный «портрет» клиента конкретной точки продаж.
Система информационно-сетевого взаимодействия с клиентами создает уникальные возможности для увеличения консалтинговой составляющей в обслуживании клиентов и получения дополнительных конкурентных преимуществ, следовательно, выхода кредитной организации на совершенно иной уровень конкурентоспособности.
Главное конкурентное преимущество банка формируется из развития навыков, приобретенного опыта, инновационных возможностей, ноу-хау, понимания рынка, баз данных, систем обмена информацией, а именно - из элементов интеллектуального капитала. В условиях высококонкурентного рынка и инновационной экономики все чаще конкурентные преимущества обусловлены свойствами персонала, а также эффективно встроенными в бизнес-процессы информационными технологиями.
Источниками конкурентных преимуществ кредитной организации выступают не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные (репутация, связи, бренд, патенты, способности людей, навыки обслуживания, уникальная рыночная информация). В этих условиях интеллектуальный капитал в большей мере, чем физические активы или финансовый капитал, становится устойчивым конкурентным преимуществом банка как развивающегося агента экономики знаний. Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды сделают неактуальными существующие ключевые компетенции. Следовательно, конкурентоспособность банка зависит от создания будущих компетенций, от опыта, знаний и лояльности персонала.
Для того чтобы создавать компетенции, обеспечивающие развитие, коммерческому банку и его сотрудникам необходимы особые качества, связанные с когнитивными способностями. Создание ключевых компетенций требует аккумуляции и интеграции навыков, находящихся как внутри, так и вне организации. Поэтому особую роль при формировании ключевых компетенций начинает играть способность персонала банка интегрировать различный инновационный опыт построения маркетинговых коммуникаций с клиентами и контрагентами для расширения конкурентных преимуществ.
Рассматривая систему конкурентных преимуществ, можно выделить:
1) конкурентные преимущества первого уровня, которые связаны с использованием новейших технологий производства, наличием у банка квалифицированного персонала, развитым маркетингом, современным менеджментом, развитием системы репутационного менеджмента и бренда;
2) конкурентные преимущества второго уровня, которые связаны с доступностью источников сырья и наличием дешевой рабочей силы и т. д. Эти преимущества не столь устойчивы, так как не связаны с нематериальными активами компании и могут быть скопированы конкурентами.
Управление человеческими ресурсами банка предполагает единую корпоративную культуру, стремление всех работников банка обеспечить реализацию конкурентных преимуществ за счет поддержки инициативы на всех уровнях кредитной организации технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Компетенции специалистов, корпоративные ценности и организационный капитал становятся тем ключевым звеном, от которого зависят сплоченность сотрудников, единство взглядов и действий, следовательно, достижение целей развития кредитной организации.
ЛИТЕРАТУРА
ДонцоваЛ.В. (2008). Анализ маркетинговых стратегий. М.: ТЕИС.
Клейнер Г.Б. (2007). Микроэкономика знаний и конкурентоспособность предприятия. Современная конкуренция, № 3 (3).
Новые продукты, технологии и сервисы на посткризисном рынке финансовых услуг: монография / под ред. проф. Л.Ю. Андреевой, проф. О.Ю. Свиридова (2012). М.: Вузовская книга.
Холден Н.Дж. (2005). Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА.
REFERENCES
DoncovaL.V. (2008). An analysis of marketing strategies. Moscow: TEIS.
Kleiner G.B. (2007). Microeconomics knowledge and competitive enterprises, yatiya. Sovremennaya konkurentsiya, № 3 (3).
New products, technologies and services for the post-crisis financial services market: monograph / ed. prof. L.Y. Andreeva, prof. 0. Sviridov (2012). M. Vuzovskaya kniga.
Holden N.J. (2005). Cross-cultural management. The concept of cognitive management / Translate from English. Moscow: UNITY-DANA.
TERRA ECONOMICUS ^ 2013 ^ Том 11 № 1 Часть 2
