Роль культуры управления в успешной деятельности организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

РОЛЬ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Н.П. Виноградова,

профессор кафедры экономики Костанайского филиала Челябинского государственного университета,

кандидат экономических наук [email protected]

В статье обоснована позитивная связь между культурой управления и успешной деятельностью организации. Выявлены особенности культуры принятия и реализации управленческих решений, связывающих управленческую экономику фирмы с системой менеджмента современного предприятия.

Ключевые слова: культура управления, управление, принятие решения, предпринимательская деятельность, эффективность, цикл управления

УДК 005 ББК У29(2)+У010.661+С550.371

Успешная деятельность организации подразумевает реализацию путей повышения ценностной значимости предприятия за счет осуществления бизнес-процессов в сфере маркетинга и экономической безопасности предпринимательской деятельности. Одним из факторов осуществления такой деятельности являются организационная и деловая культура — две составные части культуры управления организациями предпринимательского типа. Позитивное влияние на успешную предпринимательскую деятельность оказывает «эффективная культура управления», которая обязательно должна быть сильной и гибкой (см. рис. 1).

По мнению Т. Питерса и Р. Ватермана для 62 процветающих наиболее успешных компаний характерны следующие черты эффективной культуры управления [12]:

- заметная склонность к действию в сфере предпринимательской деятельности, а не к обзорам, отчетам и длительным заседаниям;

- ориентированность на заказчика, стремление качественно удовлетворить его потребности;

- важность самостоятельности и предприимчивости, вместо того, чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем;

Рис. 1. Отличительные черты эффективной культуры управления организациями в сфере международного бизнеса

© ПСЭ, 2016

- «производительность через людей» — лозунг, подчеркивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива, поэтому в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчиненных;

- деловой и профессиональный подход к решению задач, когда руководители всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчиненных; руководство таких компаний всегда знает, как в данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места;

- деятельность в своей знакомой области и отказ от диверсификации в неизученные сферы;

- простая структура и нераздутый штат: принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами;

- сочетание централизации и децентрализации в управлении, поэтому в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, а работники относительно свободны в выборе методов или путей решения стоящих перед ними задач.

Деловой успех __ 2

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / _— / _____—^ / \ 1

Отсутствие перемен Необходимость перемен

Культура управления

Рис. 2. Взаимосвязь делового успеха и культуры управления организации:

1 — при сильной культуре управления.

2 — при эффективной культуре управления (не только сильной, но и гибкой)

95

Драматический кризис (ДК)

Слабая культура

Смена руководства

Молодые и маленькие организации

Рис. 3. Благоприятные условия изменения культуры управления:

ДК — финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента

Эффективная культура, как правило, поддерживается и разделяется почти всеми членами успешно действующих организаций. В них низкая текучесть кадров и минимально возможная величина формальных правил и рекомендаций для управления поведением работников. Последние при этом являются неотъемлемой частью сознания этих работников, усвоивших позитивную связь культуры с деловым успехом (организационным и личностным). Однако, следует подчеркнуть, что сильная культура иногда может быть «тормозом» делового успеха. Это связано с тем, что она закреплена в сознании руководителей и подчиненных им работников (см. рис. 2).

Поэтому при необходимости осуществления технологических и организационных изменений необходима гибкая культура управления, ориентированная на эти изменения. Некоторые авторы указывают на следующие «благоприятные условия», позволяющие в относительно короткие сроки, менять культуру управления (см. рис. 3).

Для успешно действующих организаций в сфере международного бизнеса, характерен высокий уровень межкультурной коммуникации. По справедливому высказыванию Дж. Чика, они способны преодолевать трудности межкультурного общения [9]. Причинами их наличия являются: дифференцирующий характер набора культурных ценностей в разных культурах; нечеткость конфигураций (размытость границ) социальных отношений; наличие доминирующих идеологий в культурных группах, имеющих отношение к бизнесу.

Другим примером эффективной культуры управления является «восприятие времени и особое отношение к нему» С позиций данного критерия эффективности Э. Холл различает [11]:

- монохронные культуры (в каждый определенный отрезок времени люди заняты одним делом, они строго следуют планам, расписаниям и договоренностям, чтобы избежать потери времени; для них важна пунктуальность, и следование общественным нормам);

- полихронные культуры (люди делают одновременно несколько дел, а взаимоотношения между людьми для них важнее планов и графиков).

С позиций этого же критерия Р. Д. Льюис выделяет три типа культур [3]: моноактивные и полиактивные (также по классификации Э. Холла), а также реактивные культуры, для которых характерно организация деятельности не по строгому и неизменному плану, а в зависимости от меняющегося контекста, реагируя на эти изменения. Представители этих культур редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других. Наиболее яркими представителями этих культур являются: 1) США и страны Северной Европы; 2) Страны Южной Европы, Латинской Америки, Ближнего Востока: 3) Азиатские страны.

И, наконец, еще одним параметром, характеризующим эффективную культуру управления (см. рис. 1) является особая выраженность субкультур организации. Во-первых, это субкультура

большей части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям, обеспечивающим деловой успех, выражена наиболее ярко. Во-вторых, это ее тип, а также другие ценности, не выступающие в противоречие с доминирующими [4].

Можно выделить еще один тип субкультуры, который не характерен для эффективной культуры управления, это так называемая контркультура (субкультура, ценности которой вступают в конфликт или открыто противоречат доминирующим). Наличие такой субкультуры подкрепляется наличием, так называемого, харизматического лидера, благодаря чему в организации имеет место децентрализация власти, что препятствует достижению делового успеха.

Схема формирования и поддержания эффективной культуры управления представлена рис. 4. Ее анализ при этом включает в себя сбор информации о ценностях и поведенческих нормах в данной организации.

Рис. 4. Схема формирования и поддержания эффективной культуры управления фирмой

Т. Даль и А. Кеннеди речь ведут об анализе четырех уровней культуры [10]:

1) ценностях; 2) структуре общения; 3) героях; 4) образах и ритуалах. Такой анализ можно назвать расширенным или углубленным.

В этой связи, обобщая, можно определить основную функцию культуры управления (организационной совместно с деловой) как восприятие поведения внутри организации или создание «фильтра» между тем, на что необходимо обращать внимание и тем, что можно игнорировать. Чем «жестче» этот фильтр, тем выше деловой успех и имидж организации предпринимательского типа.

В особенности культуры принятия и реализации управленческого решения в бизнесе лежит понятие «управленческого цикла». Следует отметить, что его суть по-разному видится учёными и практиками.

В.В. Томилов «единичный цикл управления» представляет как: планирование—организация — контроль—регулирование — учёт и анализ — планирование. Автор указывает на «централизованное руководство» в трудоёмкости выполнения функций управления в структурных подразделениях. Критерием оптимизации при этом выступает показатель, характеризующий минимум продолжительности управленческого цикла (Тоб), а основным ограничением — годовой фонд рабочего времени. На основании этого можно произвести оптимизацию аппарата управления и определить для него оптимальный состав специалистов [6].

Ю.В. Щербатых управленческий цикл представляет выделяя четыре функции управления, между которыми существует определённое соотношение [7] (см. рис.5.).

ПЛАНИРОВАНИЕ (шаг 1)

КОНТРОЛЬ (шаг 3)

ОРГАНИЗАЦИЯ (шаг 2)

МОТИВАЦИЯ (шаг 4)

Рис. 5. Управленческий цикл

Если руководитель уделит «слишком мало времени планированию, то рискует захлебнуться в повседневной рутине и упустить из вида стратегические цели организации.

Рис. 6. Блок-схема единичного цикла управления деятельностью

1, 2, 3 — очерёдность действий по управлению бизнес-процессом

Если упустит из вида организационный аспект, то не создаст соответствующую структуру для выполнения своих замыслов и эффективность работы его команды будет не такой высокой, как могла бы быть. Игнорирование мотивационного фактора приводит к тому, что персонал начинает работать или с низкой отдачей, или вообще покидает фирму, а отсутствие контроля над выполнением своих решений пагубно влияет на авторитет самого начальника. Поэтому главным фактором искусства руководить людьми является нахождение оптимального баланса между этими четырьмя управленческими функциями.

В отношении сути управленческого цикла есть и другое мнение [8], в соответствии с которым, речь следует вести о планировании, учёте, регулировании и анализе.

На основании этих и других мнений специалистов, нами может быть предложена следующая схема «управленческого цикла» (см. рис. 6), особенностью которой является наличие в структуре данного цикла принятия управленческого решения.

Данная функция, по нашему мнению, является наиболее существенным элементом работы руководителя любого бизнес-процесса. Обычно принятие управленческого решения связывают со следующими этапами [7]:

- выявление проблемной ситуации;

- нахождение стратегического направления для достижения поставленной цели;

- выработка критериев оптимального решения;

- изучение возможных альтернатив действий;

- выбор одной альтернативы в соответствии с критериями оптимального решения;

- реализация принятого решения и контроль над его исполнением.

Эти этапы определяют проблемную ситуацию, связанную с целеполаганием и планированием. Их состав связан также с анализом, экономическим образом мышления, контролем, мотивацией и организацией.

В своё время И. Найт писал: «Любой, кто разрабатывает пятилетний план, затем через год бросает его в мусорную корзину и снова начинает планировать... Я ни разу не встречал план, продержавшийся более двух лет, но я также не знаю плана, который не улучшался бы раз от раза в процессе работы, так что планирование является великолепной школой для руководства компании». Всё это подчёркивает связь планирования и принятия управленческого решения как сложного явления, представляемого нами, прежде всего, в виде везения.

Успех руководителя, справедливо подчёркивает В.В. Томи-лов, зависит от его коммуникативных способностей, от его дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается

в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения действительности. Решающим фактором является то, чтобы реально переживаемое повседневно претворялось в жизнь. Успех в этом деле существенно зависит от выбора средств коммуникаций. Как уже отмечалось ранее, использование нового, ещё не применяющегося средства информац-ии даёт более значительный сигнал, чем чисто содержательное обращение. Например, переход с различных циркулярных методов на правдоподобный и понятийный лозунг с новыми символами, метафорами, неожиданной картиной, отражающей основную идею, более доходчиво и быстро объяснит сотрудникам о позитивных изменениях [6].

В.Г. Камалетдинов выделяет следующие технологические этапы культуры принятия управленческого решения, предваряя их «исходными данными» и завершая «результатами деятельности» [2]:

- определение цели деятельности,

- создание аналитической группы,

- выявление проблемы,

- анализ полученной информации,

- разработка вариантов решения,

- их обсуждение, предварительный контроль,

- принятие управленческого решения,

- фиксирование этого решения на материальном носителе,

- доведение управленческого решения до исполнителя,

- выполнение управленческого решения,

- промежуточный контроль,

- корректировка управленческого решения (при необходимости),

- продолжение работ по выполнению управленческого решения,

- окончание работ и итоговый контроль.

С данной технологией, безусловно, можно согласиться и, прежде всего, когда речь идёт о культуре принятия и реализации управленческого решения в бизнесе. Это утверждение не противоречит тому, что речь может идти и о культуре отдельных управленческих функций целеполагания и планирования, анализа и учёта, мотивации и регулирования [5].

Однако, во всех этих случаях важен учет нравственной силы такой культуры. Она (эта сила) позитивно влияет не только на такие показатели как производительность труда, качество, рентабельность, но и создаёт благоприятный моральный климат для бизнеса как внутри, так и вне организации предпринимательского типа.

Можно заключить, что принятие решений связывает управленческую экономику фирмы с системой менеджмента современного предприятия, его когнитариатом, благодаря которому достигается синергетический эффект от ведения предпринимательской деятельности. Это также касается корпоративной культуры, которая исследуется с точки зрения ее экономической функции в рамках внутрифирменной институциональной инфраструктуры и в качестве объекта экономического решения (в рамках анализа выгод и издержек). Фундаментом для реализации на практике данной культуры выступает доверительность внутрифирменных отношений.

Таким образом, задача менеджмента фирмы заключается в знании и учете культурного фактора, адаптации управленческих функций и стратегий к той культуре (культурам), которая определяет деятельность людей, как внутри организации, так и в отношениях с внешней средой. Именно благодаря этому фирма и добивается успеха, поскольку «считается, что общественное развитие определяется не трудолюбием или предприимчивостью отдельного индивида, а его способностью к коллективному действию, к работе в группе. На этом основании делается заключение о том, что вклад культуры в экономику тем значительнее, чем выше степень свободы индивидов в организации взаимодействий. Чем она выше, тем больше при прочих равных условиях объем доступных индивидам трансакций, тем больше возможностей для кооперации и обмена» [1].

Литература

1. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент / П.В. Забелин, П.В. Нестеров, В.Г Федцов. — М.: ПРИОР, 1999. — 224 с.

2. Камалетдинов В.Г. Педагогические аспекты развития культуры управления физкультурно-оздоровительной деятельностью / В.Г. Камалетдинов. — М.: Советский спорт, 2002. — 240 с.

3. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Дело, 2001. — 448 с.

4. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. — М.: Логос, 2004. — 224 с.

5. Пряхин Г.Н. Экономическое обоснование развития культуры управления организациями. — Екатеринбург: УрО РАН, 2005. — 236 с.

6. Томилов В.В. Культура предпринимательства В.В. Тейлор. — СПб.: Питер, 2000. — 368 с.

7. Щербатых Ю.В. Успех в бизнесе? Это просто. — М.: Эксмо, 2006. — 320 с.

8. Экономическая культура управленческой деятельности (информационный аспект) / Под ред. А.А. Голткова и А.Н. Попова. — Челябинск: ЧелГУ, 1997. — 59 с.

9. Chick, J. The Interactional Accomplishments of Discrimination in South Africa / J. Chick // D. Carbaugh (Ed.). Cultural Communication and Intercultural Contact.Hillsdale. — N.J.: Erlbaum. 1990. — P. 225-252.

10. Deal, Т. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Organizational Life. Reading / T. Deal, A. Kennedy. — Mass: Addison-Wesley, 1982.

11. Hall, E.T. Understanding Cultural Differences: Germans, French and Americans / E.T. Hall, M.R. Hall // Intercultural Press, 1990.

12. Infante, D.A. Building Communication Theory / D.A. Infante, A.S. Rancer, D. Womack. — NAT.: Waveland Press Inc., 1997.

МОДЕЛЬ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В ЭЛЕКТРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Н.Н. Куликова,

доцент кафедры финансов и организации бюджетного процесса Московского технологического университета,

кандидат экономических наук [email protected]

В статье представлен авторский взгляд на вопросы межорганизационных взаимоотношений профессиональныхучаст-ников российского рынка микроэлектроники. Доказано, что все участники межорганизационных отношений зависимы друг от друга, так как жизненный цикл микроэлектронного изделия сегодня можно реализовать только через партнерство, в котором используются недостающие ресурсы, мощности и компетенции других участников сотрудничества.

Ключевые слова: совместная деятельность, микроэлектроника, профессиональные участники российского рынка микроэлектроники

УДК 334 ББК 65.305.47

В основе межорганизационных взаимоотношений профессиональных участников российского рынка микроэлектроники лежит поиск синергии, связанной с формированием общей технологической цепочки ценностей для совместного достижения целей партнерства. При этом каждое предприятие-партнер имеет свои локальные цели, которые должны быть согласованы с другими участниками и не противоречить им. Поэтому сотрудничество — это стратегическое решение, которое обеспечивает взаимную выгоду от отношений.

Межорганизационные взаимоотношения предприятий на рынке микроэлектроники можно определить как соглашения, заключенные для осуществления совместной деятельности. Предприятия-партнеры, реализуя одну технологическую цепочку ценностей, стратегически зависимы друг от друга на определенных этапах жизненного цикла (ЖЦ) микроэлектронного изделия. Дизайн-центры, фаблесс-компании, фабрики-фаун-дри, испытательные центры, фабрики по сборке электронных компонентов сегодня одновременно могут быть участниками разных партнерских сетей [1].

Каждый профессиональный участник межорганизационных взаимоотношений имеет что-то уникальное. В межорганизационных взаимоотношениях деятельность каждого участника, в первую очередь, зависит от наличия необходимых ресурсов у других участников. Во-вторых, межорганизационные взаимоотношения обуславливаются наличием необходимых мощностей у каждого участника в соответствии с выполняемыми ими функциями в технологической цепочке. В-третьих, межорганизационные взаимоотношения определяются компетенциями каждого участника и результатами их работы на определенных этапах ЖЦ микроэлектронного изделия.

Партнеры объединяют взаимодополняющие ресурсы, мощности и компетенции, внося тем самым свой вклад в технологическую цепочку ценностей. Участники, отказавшись от своих автономных позиций на рынке, за счет объединения ресурсов,

совместного использования мощностей и компетенций получают больше пользы от преимуществ своих партнеров. Можно выделить следующие преимущества межорганизационных взаимоотношений профессиональных участников российского рынка микроэлектроники:

- увеличение мощности и расширение компетенций участников без необходимости приобретать новые технологии и мощности, а также развивать новые способности;

- долгосрочная ориентация отношений;

- взаимное доверие и открытость участников;

- участники сохраняют гибкость, которая необходима для адаптации к изменяющейся среде, в которой их деятельность, как правило, реализуется.

Рассматривая межорганизационные взаимоотношений профессиональных участников российского рынка микроэлектроники как намеренное объединение ресурсов, мощностей и компетенций, необходимо осознавать и недостатки такого партнерства, а именно:

- уменьшение у участника стратегической автономии в отношении деятельности, которая является предметом сотрудничества;

- необходимость согласования и координации решений и действий участников, что может привести к конфликтам или возможны затруднения в деятельности, которая является предметом сотрудничества;

- исчезновение у участника стратегических преимуществ при совместном использовании его технологий и знаний.

Объединяя ресурсы, мощности и компетенции, предприятия-партнеры не объединяют свои функции, а согласовывают их. Все профессиональные участники российского рынка микроэлектроники при формировании ими технологической цепочки ценностей находятся в сильной зависимости друг от друга, так как продукт деятельности одного предприятия-партнера выступает в качестве исходного материала для деятельности