CC BY
213
УДК 316 К889
Кудрявцев Дмитрий Игоревич
ассистент кафедры управления персоналом и социологии Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
РЕСУРСЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИМ ИННОВАЦИЯМ В ВУЗОВСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация:
Статья посвящена проблемам поиска возможностей преодоления сопротивления управленческим инновациям в вузе, связанного с экономическими и социальными условиями функционирования вузовской организации.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, реакция на изменения, организационная культура, сопротивление инновациям в организации.
Практический опыт показывает, что любые инновации в организации, призванные способствовать модернизации, будут невозможны, если: нет потребности в улучшении; нет осознания необходимости улучшений; нет понимания выгод и ценностей, получаемых в результате улучшений и нововведений; нет возможности для реализации улучшений; нет информации и не выработаны формы общения по вопросам улучшения; нет вовлеченности сотрудников в деятельность по улучшению существующего положения дел; нет обязательств высшего руководства по осуществлению улучшений; не принимается во внимание возможное сопротивление и противодействие со стороны отдельных сотрудников и служащих [1].
Сопротивление управленческим инновациям в вузе - феномен, связанный с экономическими и социальными условиями функционирования организации и обусловленный свойствами социальной (образовательной) реальности. Сопротивление управленческим инновациям в вузе
- это неприятие новых практик, процессов и структур, представляющих собой значительный отрыв от традиционных структур и норм. При этом феномен сопротивления срабатывает на любом уровне управления и, зачастую, гораздо сильнее, чем ожидают руководители, принимающие реформаторские решения, а бесконфликтное внедрение управленческих инноваций в вузе в условиях модернизации высшего образования является скорее исключением, чем правилом. В силу этого преодоление сопротивления управленческим инновациям в условиях модернизации высшего образования выступает как социально значимая задача.
Факторы, то есть условия и возможности решения задачи преодоления сопротивления персонала управленческим нововведениям, связаны с инновационным процессом, разворачивающимся в вузовской организации. Эффективность инновационного процесса оценивается на основе достигнутых результатов, а также происходящих изменений в поведении, мышлении, взглядах людей, принимающих участие в процессе или формирующих его цель. Однако любой инновационный процесс неизменно связан с возникновением противоречия между привычной структурой организации, стилем, методами управления, технологией, нормами, ценностями, с одной стороны, и происходящими в них изменениями, с другой, поскольку внедрение нововведений необходимо связано с преодолением сопротивления технической, политической и культурной систем вузовской организации.
Недаром считается, что гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики организации, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - человеческие ресурсы вузовской организации. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Реальная мотивация, материальная и моральная заинтересованность руководящих работников в реализации инновационной политики сказывается в реальной практике организации [2].
В ситуации перехода к экономике, основанной на знаниях, изменяется и усиливается роль вузов, которые начинают выступать в роли важных хозяйствующих субъектов, оказывающих не только широкий спектр услуг, но и обеспечивающих экономику знаниями и информационно-образовательными ресурсами в условиях интенсивного развития и внедрения новейших технологий. При этом образовательный процесс подвержен влиянию интенсивно меняющейся
внешней среды, что определяет необходимость быстрой адаптации к ее требованиям за счет использования новых образовательных технологий.
Интенсивный процесс развития и совершенствования систем дистанционного и открытого образования обусловливают трансформацию традиционных образовательных систем и адаптацию учебными заведениями новых образовательных технологий. Данные инновационные изменения связаны с внедрением в учебный процесс новых форм, методов и средств обучения, а также с непрерывной адаптацией содержания образования к требованиям рынка труда. Методологической основой управления процессом изменений, возникающих в результате подобной инновационной деятельности, является принцип организационного развития и обучения, основанный на системном и целенаправленном применении инструментов адаптации организации к изменениям [3].
Соответственно, претерпевает изменения и управление вузом. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).
Условия и возможности преодоления сопротивления персонала во многом обусловлены избранным стратегическим подходом к проведению управленческих преобразований. В научной литературе выделяют два стратегических подхода к проведению изменений:
- первый подход - ориентация на принуждение, которая лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. На основе данного подхода вряд ли могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды;
- второй подход - «биографический», который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие как знания, планирование, информация, институционализация [4].
Для верхнего эшелона управленцев вуза, приступивших к инновациям в соответствии с разработанной стратегией модернизации, необходимо построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется), проведение информационной компании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала) и дополнительное обучение сотрудников. Только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании «прозрачным» для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители [5].
При этом важно, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Необходимо иметь в виду, что работа над изменениями в организации - это работа с мотивацией сотрудников. Мотивация - это энергия изменений. Мотивацию человека обуславливают три составляющие - инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу. Можно, опираясь на инстинкт самосохранения, запугать и добиться подчинения. Можно повысить заработную плату и вызвать положительную реакцию. Но если люди неправильно интерпретируют смысл изменений, ожидаемого результата не будет.
Стратегические изменения и внедрение управленческих инноваций одним сотрудникам в вузе обещают хорошие перспективы карьерного продвижения и профессионального роста, другим - утрату своего положения в организационной иерархии. Поэтому персонал по-разному реагирует на перспективы изменений и управленческих инноваций: одни становятся активными сторонниками и проводниками стратегии высшего управленческого эшелона в жизнь, другие — активными противниками, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все
они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено руководителями стратегических изменений [6].
Условия и возможности преодоления сопротивления связаны с методами как совокупностью действий по решению этой задачи. В научной литературе сформулированы общие подходы в оценке методов преодоления сопротивления инновациям. При этом исследователи исходят из того, что менеджеры могут применять различные методы преодоления сопротивления изменениям и инновациям.
В литературе обычно выделяют следующие методы преодоления сопротивления изменениям.
A. Учет причин поведения личности в организации: принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения и кто может сопротивляться им. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению [7].
Б. Опора на авторитет руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений и управленческих инноваций. В большинстве организаций руководитель имеет большой престиж, поэтому его пожелания обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений и преодоление сопротивления им.
B. Участие и вовлеченность. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, то есть некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.
Г. Достижение общего понимания. Стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами организации необходимости изменений. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты [8].
Д. Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и руководителя, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и менеджера, всегда манипулирующего своими сотрудниками, или менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение [9].
Методы преодоления сопротивления в вузовской организации напрямую связаны с принятой моделью управления в данном вузе. Социологические исследования свидетельствуют, что управление в российских вузах в основном иерархическое, вся власть по подавляющему большинству вопросов находится в руках администрации вуза, участие профессорско-преподавательского состава в управлении минимальное. Такая ситуация существенно отличается от европейской, где преобладающей моделью управления является коллегиальная [10].
Решения в этой модели возникают в результате длительных переговоров среди преподавателей. Основная идея заключается в том, что преподаватели являются в достаточной степени компетентными, заинтересованы в управлении и могут сами регулировать деятельность вуза. Власть в такой организации децентрализована и распределена между частью преподавателей, избранных самими же преподавателями. Иерархическая же модель подразумевает, что цели организации четко определены и все важнейшие решения принимаются администрацией. Координация внутри организации осуществляется на основании иерархического принципа. Таким образом, координационные издержки низкие. Однако могут возникнуть проблемы с выполнением принятых решений на нижних уровнях иерархии, следовательно, издержки мотивации высоки [11].
Изложенные методы могут способствовать преодолению сопротивления управленческим инновациям в вузе, что проявляется в неприятии новых практик, процессов и структур, представляющих собой значительный отрыв от традиционных норм. Поскольку феномен сопротивления срабатывает на любом уровне вузовского управления, требуется использование и варьирование разнообразных методов.
При этом определяющее значение имеет то, что сегодня вузам приходится действовать во все более меняющихся внешних условиях, и каждый вуз должен быть готов оперативно на них реагировать. Чтобы обеспечить успешную деятельность в будущем, вузу необходимо уже сейчас строить правильную и адекватную стратегию своего развития. Именно стратегия является базой социально-экономического роста вуза, дает обоснованные направления его развития, позволяет сформулировать потребности вуза как основу действий, повышает его конкурентоспособность. Сегодня задача высшего образования - не только передача определенного набора навыков и знаний, необходимых для профессиональной деятельности, но и самореализация личности, связанная со способностью найти свое место в рамках непрерывно изменяющейся социальной реальности.
В подобной ситуации умение эффективно управлять персоналом становится одним из факторов конкурентоспособности в современной динамичной среде, а целенаправленная работа с сопротивлением персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами в период организационных изменений и внедрения управленческих инноваций.
Источником сопротивления переменам может стать организационная культура в силу устойчивого стремления членов организации следовать усвоенным нормам и ценностям, присущим сложившейся культуре. В случае, если организационные изменения идут вразрез с ценностями и нормами, которые принято считать незыблемыми, заставляют людей по-новому делать то, к чему они привыкли, все это вызывает отторжение и сопротивление [12].
В условиях, когда устоявшаяся традиционная организационная культура перестает соответствовать потребностям организации на новом этапе развития и условиям внешней среды, превращаясь в значимый ресурс противодействия управленческим инновациям в вузе, особое значение приобретает формирование инновационной организационной культуры. Отсюда одна из основных задач управления в вузе в период организационно-управленческих изменений -создание инновационной культуры, то есть культуры, способствующей инновациям и нейтрализующей сопротивление [13].
Недаром многие отечественные специалисты исходят из того, что изменения в организационной культуре российских высших учебных заведений насущно необходимы. При этом важно взвешенное и целенаправленное наращивание адхократической и иерархической организационных культур в управлении и деятельности высшего учебного заведения. Но нужно представлять, что этот процесс имеет существенные трудности для своей реализации, причем источники этих трудностей лежат как во внутренней, так и во внешней среде. Резюмируя, они отмечают, что, во-первых, повышение эффективности деятельности высшего учебного заведения зиждется на изменениях организационной культуры. Во-вторых, существуют ориентиры изменений организационной культуры высших учебных заведений. В-третьих, траектория изменений организационной культуры каждого высшего учебного заведения должна строиться на объективном изучении собственных отношений внутри коллектива [14].
Чтобы изменения в модели управления заработали и стали устойчивыми, необходимо уделить внимание и время созданию для них «питательной среды», то есть новой организационной культуры, которую обычно называют инновационной, поскольку ее роль состоит в том, чтобы поддерживать новую инновационную модель управления [15].
В соответствии с положениями «рационально-прагматического» или «функционального» подхода, организационная культура, воздействуя на поведение индивидов, влияет на деятельность организации в целом. Это означает, что она может быть использована в качестве инструмента управления организацией. Культура в данном случае выступает как рационально спланированная и выстроенная руководством подсистема образовательного пространства вуза
(наряду с технологической, административной и т.д.), способствующая эффективному решению организационных проблем. Она выступает в роли атрибута или свойства организации и представляет собой «то, что для нее ценно, стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то, как определяется успех» (К. Камерон, Р. Куинн). При этом основные составные элементы корпоративной культуры (символы, ценности, установки) рассматриваются как потенциально поддающиеся управлению и рациональным изменениям.
Все изменения в организационном мире в последнее время указывают на важность не просто сильных культур, а культур гибких, способных приспосабливаться к новым условиям. В целом коллектив, обладающий эффективной корпоративной культурой, отличает следующее: слаженность, взаимодействие (командный дух), удовлетворение работой и гордость за ее результаты, преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам, высокая требовательность к качеству труда, готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.
Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем больше они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации. Так, одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Формирование или изменение корпоративной культуры — это, как правило, сложный, длительный и зачастую болезненный процесс. Начинается он с формулирования основных целей и задач организации, с создания стратегического плана развития и других основополагающих документов. Только в этом случае корпоративная культура будет выполнять свое предназначение и способствовать внедрению целей и задач организации в жизнь. На основе этих базовых документов строится каркас корпоративной культуры, включая описание норм и стандартов поведения членов организации, создание или поддержание ее традиций и символики [16].
Исследователи считают, что ценности, разделяемые большинством сотрудников, являются ядром организационной культуры, определяющим все остальные элементы. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в организации. При провозглашении и закреплении ценностей организационной культуры меняются и нормы поведения. Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути [17].
Совершенно очевидно, что формирование в вузе подобной организационной культуры -процесс сложный и длительный, предполагающий не риторику, а реальную и целенаправленную деятельность. Среди менеджеров наиболее распространено представление об организационной культуре как о системе отношений и правил поведения. Результатом функционирования культуры является принятие образцов желательного для высшего менеджмента поведения, что, в свою очередь, позволило бы сократить количество организационных правил и интенсивность мониторинга деятельности работников. Вторая точка зрения на корпоративную культуру, заключается в распространении среди работников чувства принадлежности к предприятию, которое должно стать некоей общиной (домом, семьей, командой) с едиными ценностями, где нет места конфликту между противоположными интересами. В этом контексте просматривается два вектора: 1) культура как патриотизм и сопричастность, привязанность к организации и 2) культура как единое корпоративное мышление на основе единства целей и ценностей. Если первое представление о культуре созвучно сущности советской традиционной культуры, то второй подход в большей степени рыночно ориентирован, поскольку основаниями для подобного единения называется не только коллектив как ценность сама по себе, но и общие цели [18].
Инновационная организационная культура позволяет сгладить проблему согласования индивидуальных целей преподавателей, студентов и сотрудников вуза с общей целью организации, сформулировать общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками и тем самым предотвратить возможность возникновения конфликтов в вузе. Изменяя те или иные элементы культуры, можно создать условия, при которых самоорганизационные процессы в вузе будут обеспечивать становление качественно нового уровня его развития без жестких административных форм управления, без давления. В случае развития процессов «самодостраивания» организационной культуры, произойдет унификация ценностей преподавателей студентов и сотрудников вуза, приводящая к уничтожению предпосылок возникновения конфликтов [19].
Подобное понимание существует на самых различных уровнях вузовской деятельности. Так, социологический опрос, проведенный автором настоящего исследования, показал, что большинство респондентов выделили следующие предложения по дальнейшему совершенствованию организационной культуры вуза: повышение научного авторитета вуза, соблю-
дение традиций, сложившихся в вузе, формирование культуры как единого корпоративного мышления на основе единства целей и ценностей , учет мнения сотрудников при решении важных для вузовской организации вопросов.
Именно на это должны быть направлены меры по формированию инновационной эффективной организационной культуры. При этом инновационная модель управления должна влиять на индивидуальное поведение сотрудников таким образом, чтобы делать его более результативным. Инновационная культура будет иметь значение только тогда, когда она будет реализовываться в ежедневной работе сотрудников, способствуя улучшению результатов образовательной и научной деятельности. Вовлеченность персонала в принятие управленческих решений и креативность должны стать той средой, на которой будет строиться инновационная культура.
Для того чтобы эти ценности «пропитали» организационную культуру компании, необходимы организационные нововведения в модели управления. Менеджмент должен работать над созданием и поддержанием механизма формирования ценностей инновационной культуры. Необходимые изменения в управлении должны затронуть всю вузовскую организацию, включая высший менеджмент. Лидер менеджмент должны являться главными хранителями и вдохновителями ценностей инновационной культуры [20].
В условиях модернизации высшего образования социальные отношения становятся сферой скорее личных устремлений, чем бюрократического регулирования, а воображение и творческий потенциал человека превращаются в ресурс для эффективного решения стоящих на повестке дня новых задач. Основными инструментами укрепления и распространения корпоративных ценностей являются: «социализация» персонала в рамках общей кадровой политики вуза, увязка лидерства, в первую очередь на уровне высшего руководства, с распространением корпоративной культуры, активная работа корпоративной идеологической машины и ее взаимодействие со средствами массовой информации. Целенаправленная «социализация», формирование преданности и чувства причастности к общему делу впоследствии приносят значительные плоды.
Формируемая организационная культура должна носить инновационный характер, обеспечивая восприимчивость людьми новых идей, их готовность и способность к поддержке и реализации новшеств. При этом инновационный потенциал организации будет тем успешнее реализован, чем сильнее приверженность персонала организации реализации стратегии. В результате фактор устоявшейся традиционной организационной культуры как ресурса сопротивления управленческим инновациям может быть преодолен через формирование инновационной культуры, включая изменение отношения вузовского персонала к инновациям и инновационным ценностям, утверждения восприимчивости к нововведениям, повышение инновационной активности управленческого персонала и профессорско-преподавательского состава.
Ссылки:
1. Рамперсад Х.К., Пономарев С.В. Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала при создании СМК в организации. иРЬ: www.management.com.ua/
2. Андреева Т.Е. Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях. иРЬ: www.cfin.ru/management/personnel
3. См.: Титарева С. Л. Управление изменениями в вузе на основе реализации принципов обучающейся организации: автореф. дисс. ... канд. экон. наук. М., 2003.
4. Коновалова В. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009. № 3. иРЬ: www.hr-portal.ru/article/preodolevaya-soprotivlenie-personala
5. Андреева Т. Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях. и^: www.cfin.ru/management/personnel
6. Волкогонова О.Д. Методы преодоления сопротивления изменениям. и^: www.iteam.ru/publications/project/
7. Рамперсад Х.К., Пономарев С.В. Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала при создании СМК в организации. и^: www.management.com.ua/
8. Коновалова В. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 3. иРЬ: www.hr-portal.ru/article/preodolevaya-soprotivlenie-personala
9. Волкогонова О.Д. Методы преодоления сопротивления изменениям. и^: www.iteam.ru/publications/project/ ; Рамперсад Х.К., Пономарев С.В. Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала при создании СМК в организации. и^: www.management.com.ua ; Дафт Р.Л., Лейн П. Уроки лидерства. М., 2007.
10. Панова А.А. О структуре управления и принятии решений в российских вузах. М., 2006.
11. Там же. С. 19.
12. См.: Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск, 2007.
13. Щербакова Д.В. Сопротивление организационным инновациям: методология социологического исследования. ЫРЬ: www.jourssa.rU/2006/4/5/
14. Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Бритов А.В. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 3. С. 158-162.
15. Синяков Е.В. Роль инновационной культуры в период кризиса. ЫРЬ: www.4cs.ru/users/2009/
16. Мальцева Г.И. Университетская корпоративная культура // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 2. С. 96-97.
17. См.: Ахмаева Л.Г. Формирование организационной культуры как фактор развития инновационной деятельности компании: автореф. дисс. ...канд. экон. наук. М., 2006.
18. Кремнева Н.Ю. Практики формирования корпоративной культуры российских промышленных предприятий // Социс. 2007. № 7. С. 4-5.
19. Яблонскене Н.Л. Корпоративная культура современного университета // Университетское управление: практика и анализ. 2006. № 2(42), С. 19-20.
20. Синяков Е.В. Роль инновационной культуры в период кризиса. У^: www.4cs.ru/users/2009/
