Ресурсный подход к организации и оценке кадров управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

20. Sinyagin Y.V. The value system of a modern leader./ Values in the modern world. Poland, Opole, 2000г.

© Синягин Ю.В., 2011

В.Н. Марков

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКЕ КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ2

Ключевые слова; кадры управления, личностные и профессиональные ресурсы, иерархические структуры, команды, профессиональное творчество, отчуждение

Key words: the staff of management, personal and professional resources, hierarchical structures, teams, professional creativity, alienation

Почему современные системы управления имеют вид вертикальной иерархии, и все нововведения последнего времени, в лучшем случае, лишь уменьшают число уровней в ней? Представляется, что все дело в ресурсах, которыми оперирует система управлении в сопоставлении с ее функциями, как на общесистемном уровне, так и на уровне отдельных представителей системы. Причем, говоря о ресурсах, приходится учитывать их объем и структуру. Функции каждой системы управления всегда имеют конкретно-исторический характер и детерминируются особенностями соответствующих объектов управления, будь то небольшая семейная фирма или правительство целой страны. В любом случае, эти функции выступают отражением интегральных (в той или иной мере) потребностей всего общества и основная проблема управления состоит в том, что практически реализовывать эти функции (по объему и структуре) приходится живым и вполне конкретным людям, чьи индивидуальные способности, знания, навыки и умения далеки от этих внешних требований.

Понятно, что запросы всей социальной системы или ее фрагмента не слишком хорошо ложатся на возможности этих людей. Например, если из технологических система требует глубокого анализа информации с последующим внятным представлением полученных результатов широкой (и неподготовленной) общественности, что встречается не так уж редко (аналитический департамент министерства или маркетинговая фирма с этой точки зрения похожи), то совместить в одном человека качества, необходимые для скрупулезного сбора исходных данных (требует систематичности и упорства в реализации установленной схемы, что и составляет его главный профессионально-личностный ресурс), глубокого их анализа (предполагает хорошую фантазию, интуицию, развитый интеллект и владение методами анализа и поиска нового, что не всегда можно соотнести на индивидуальном уровне с систематичностью и упорством в реализации схемы) и артистичного и простого представления результатов (легче всего дающихся людям достаточно демонстративным и дипломатичным и в этом отношении имеющим мало общего с предыдущими типами персонала), не представляется возможным. Однако то, что трудно совместимо в одном человеке достаточно легко может быть реализовано в группе из четырех человек. Именно четырех, поскольку педант, фантазер-аналитик и артист не слишком простая в плане психологической совместимости компания, поэтому

2 Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ в рамках научно-исследовательского проекта РГНФ «Ресурсный подход к оценке управленческого персонала», проект № 09-06-00602а.

потребуется профессиональный руководитель, для их примирения и обеспечения бесперебойности социально востребованного аналитического процесса (рис. 1).

Из рис.1 видно, что аналитик (его возможности изображены в виде эллипса в правой части рисунка), педант, ответственный за сбор информации и артист, определяющий ее представление потребителям в сумме, по своим личностным возможностям, рассматриваемым в настоящей работе как внутренние ресурсы, позволяют реализовать все требования, которые объективно предъявляет к ним работа (они изображены в виде прямоугольника в центре рисунка). Руководитель, чьи ресурсы представлены в виде большой звезды в центре рис. 1, объединяет профессиональные возможности аналитика, педанта и артиста, снимая межличностные проблемы, которые могут возникнуть между столь несхожими людьми и направляя их усилия на конкретную и внешне заданную задачу анализа. Более того, и это фундаментальная психологическая особенность любой специализации и кооперации в рамках трудовых коллективов, для каждого члена коллектива его внутренние ресурсы всегда превышают те, что напрямую задействуются в профессиональной деятельности. Таким образом, возникновение и функционирование систем управления определяется необходимостью соотнесения социальных требований, которые эти системы призваны реализовать, и личностно-профессиональных возможностей отдельных работников. На практике такое соотнесение состоит в том, что совокупные индивидуальные и профессиональные возможности представителей коллектива в одной системе должны быть не меньше, чем требования, предъявляемые к этому коллективу со стороны общества.

Модель коллектива на рис. 1 претендует на упрощенное отражение статичной ситуации. Однако на практике все изменяется, в частности со временем могут трансформироваться внешние рабочие требования к коллективу. Более того, коллективы и организации в своем естественном процессе развития проходят ряд фаз, что, несомненно, меняет требования к ресурсному обеспечению деятельности. Кроме того, члены коллектива также развиваются, причем каждый в своем темпе, что приводит к изменениям их индивидуальных ресурсов. В итоге возникает постоянная задача согласования имеющихся индивидуальных ресурсов и постепенно меняющихся рабочих требований. Отметим, что если рабочие требования расширяются, то первым источником их ресурсного наполнения выступают индивидуальные ресурсы членов коллектива, которые ранее не задействовались в профессиональной деятельности. Если же их оказывается

Пед

Рис. 1. Модель внутренних ресурсов примера группы анализа

недостаточно, приходится думать об увеличении коллектива. Следовательно, задача согласования ресурсной динамики отдельных членов коллектива и профессиональных требований к ресурсам для всего коллектива как целого неизбежно заставляет задуматься о переходе в оценке отдельных работников от их понимания как полезного для работы сиюминутного ресурса к более широкому взгляду, рассматривающему сотрудника как потенциал, т.е актуальный ресурс и его проекцию на некоторую перспективу, учитывающую процесс личностно-профессионального развития.

На наш взгляд, различие между профессиональной деятельностью (например, производством холодильников) и управленческой состоит, прежде всего, в объекте и инструментах деятельности. Управленческая деятельность предполагает в качестве своего объекта отношения между людьми, а в качестве инструмента используются особенности личности кадров управления (т. е. является разновидностью социономических профессий), в то время как производство холодильников осуществляется из внешних по отношению к человеку материалов с помощью специальных инструментов. Если разграничить ресурсы, используемые человеком на внутренние (мотивы, способности, опыт и навыки, личностные качества и т. д.) и внешние (технические, финансовые, информационные, природные и пр.), то кадры управления по преимуществу будут иметь дело с внутренними ресурсами других людей, используя в качестве главного инструмента свои собственные внутренние ресурсы и в качестве главной цели - эффективное использование и приращение внешних ресурсов, а специалисты будут, прежде всего, работать с внешними ресурсами. Именно поэтому для управленцев ключевыми оказываются компетенции, связанные с межличностной коммуникацией, которые Лайл и Сайн Спенсеры [2] обозначили как «Воздействие и оказание влияния» (на первом месте по значимости) и «Командная работа и сотрудничество» (на третьем месте) и направленные на достижение общей цели, что отражено в компетенции «Ориентация на достижение» (на втором месте). Причем, чем более высокий пост занимает руководитель в управленческой системе, тем весомее его способность «держать цель» и, самое главное, видеть эту самую цель (то, что иногда называют концептуальными способностями). На практике, однако, проблема состоит в том, что определить доминирующий тип ресурсов (и разделить чистое управление и производство) в сложных видах деятельности весьма непросто, особенно если одновременно задействованы большие группы людей и используется различная техника.

Важным результатом выстраивания отношений в трудовом коллективе является то, что чем выше находится в рамках трудовой иерархии работник, тем шире он может реализовать возможности своей личности, ее сильные стороны, передав подчиненным исполнение функций, не относящихся к своим сильным чертам. Например, руководитель, вступающий в качестве «идеолога» в некоторой области, вполне может испытывать проблемы с поддержанием трудовой дисциплины, тогда его своеобразным инструментом для решения этой проблемы может стать достаточно волевой и жесткий заместитель, ориентированный на поддержание дисциплины. Собственно в создании такого ансамбля подчиненных и состоит смысл формирования управленческой команды руководителя. Причем область, в которой происходит «замещение» (в нашем примере это поддержание дисциплины) всегда определяет вышестоящий руководитель, «передавая» тем самым свои личные проблемы своим подчиненным.

Подобная «передача» приводит к тому, что только на верхних уровнях иерархии есть возможность для относительно естественной самореализации, на нижних же уровнях всегда царит суровая необходимость, которая, впрочем, при грамотном подборе персонала вполне соответствует его возможностям и желаниям. С точки зрения внутреннего ресурса это означает, что чем выше человек находится в иерархии, тем более естественно и широко он может в принципе использовать свой внутренний, личностный ресурс. Чем ниже место в иерархической лестнице, тем менее гармоничным оказывается использование ресурса и, более того, зачастую тем меньшая часть возможностей

работника оказывается востребованной в профессиональной деятельности. Представляется, что такой рост возможностей самореализации при должностном и карьерном росте зачастую оказывается ничуть не менее личностно значимым, чем рост зарплаты или увеличение властных полномочий. Тем не менее понятно, что в полной мере реализовать себя и свои потенциальные возможности в профессии в настоящее время дано лишь немногим. Это означает, что многие таланты работников, которые высоко ценятся ими самими, да и в обществе тоже, не находят профессионального применения. Отчасти подобная ситуация может быть скомпенсирована руководителем в ходе «тонкой настройки» своего коллектива и перераспределения обязанностей с все более полным учетом индивидуальных склонностей, однако наличие профессионально избыточных личностных ресурсов остается печальным фактом.

Итак, часть своих внутренних ресурсов работник не задействует в профессиональной деятельности. Наиболее психологически неприемлемой является ситуация, когда в работе задействована лишь малая часть возможностей человека -например, специалист с инженерным образованием работает на сборочном конвейере (или человек с филологическим образованием перекладывает бумажки в конторе), ориентируясь в первую очередь на уровень зарплаты. Именно в таком случае и возникает феномен отчуждения личности от процесса и результатов труда, о котором писали К. Маркс и Э. Фромм [3]. Это психологически вполне адекватная реакция личности на социальную востребованность в профессиональной деятельности исключительно лишь незначительной части ее возможностей. На другом полюсе находится ситуация, при которой в профессиональной деятельности задействована большая часть внутренних ресурсов, когда возможна противоположная отчуждению ситуация, которая скорее встречается при выраженном трудоголизме, постепенно обесценивающем все внутренние ресурсы личности, не задействованные в профессиональной деятельности. С точки зрения ресурсного подхода, если какой-то личностный ресурс не используется длительное время в жизнедеятельности или работе, пусть даже и с согласия личности, то он со временем деградирует или трансформируется. В итоге часто наблюдается профессиональная деформация, скажем обвинительный уклон у сотрудников правоохранительной сферы или сниженная чувствительность у медиков.

Однако в ходе разделения труда и кооперации возможны не только негативные сценарии использования собственных ресурсов, о которых речь шла выше. Самый психологически интересный, в некотором роде желательный вариант связан с целостным реагированием личности как системы на профессиональное использование лишь некоторой части ее внутренних ресурсов. При этом возникают эффекты, которые изначально не планировались и зависят лишь от индивидуальной специфики работника. Такой спонтанный выход за пределы ожидаемого и необходимого В.А. Петровским был обозначен как надситуативная активность [1]. Ценнейшим результатом такой надситуативной активности являются проявления творчества. Их можно увязать с функционированием механизма переноса навыков с невостребованных в текущей деятельности, но ключевых для личности внутренних ресурсов, на ситуацию использования ее возможностей в профессиональной деятельности. Отчасти подобный перенос может проявляться в неформальных аспектах функционирования трудовых коллективов (например, человек с художественными склонностями может рисовать на работе карикатуры, развлекая себя и коллег и заодно снимая напряжение в коллективе), отчасти в индивидуальном стремлении улучшить и рационализировать трудовой процесс в рамках индивидуального стиля деятельности. Поскольку такое стремление к рационализации является фундаментальной особенностью человеческой природы, то именно для его использования нужны специальные управленческие технологии. В этом отношении полезно вспомнить опыт СССР по организации массовых движений изобретателей и рационализаторов в сочетании с материальными и моральными стимулами для их участников или системы учета рационализаторских предложений и

тотальных кружков качества в Японии. Беспрепятственное и правильно организованное вовлечение в рабочий процесс тех личностных ресурсов, которые при его первоначальной организации не подразумевались, поскольку являются достоянием совершенно конкретных работников, занятых в этом процессе, является мощным источником модернизации процесса.

Более того, представляется, что спонтанный запуск механизмов надситуативной активности и творчества личности является психологической подоплекой такого фундаментального для современной экономики явления, как прибавочная стоимость. Помимо прямого и косвенного принуждения (в лице рынка труда и безработицы), заставляющего наемного работника производить стоимость, сверх стоимости его рабочей силы, определенную и важную роль в создании такой прибавочной стоимости играет стремление каждого человека использовать свои внутренние ресурсы как системное целое, вне зависимости от ограничений, налагаемых на их приложение сугубо профессиональными требованиями. И если для этапа становления капитализма в большей степени заявляла о себе технология принуждения, формирующая дисциплинированного работника, то в современных условиях на первый план выходит использование творческих возможностей человека, без чего невозможно построение «умной экономики» и глобальный переход к цивилизации «третьей волны» (по Э. Тоффлеру). Однако такое смещение акцентов ярче высвечивает удивительный факт: оказывается человек, как профессиональный работник отнюдь не всецело подвержен регулирующему воздействию рынка, и более того, ключевое качество работника приносить прибавочную стоимость, на котором строится вся идеология накопления капитала, на самом деле в значительной мере основывается на совершенно нерыночных, психологических по своей природе, механизмах надситуативной активности. Возможно именно это обстоятельство делает все более привлекательными для жителей развитых стран профессии, не столько приносящие высокий доход, сколько дающие значительный простор для творческой самореализации.

В рамках подобной тенденции в задачи кадров управления начинает включаться не только использование чисто профессионально-ограниченного набора ресурсов работников, но и максимальное привлечение к работе тех внутренних ресурсов, которые обычно оказываются за рамками текущих профессиональных требований, но очень часто оказываются чрезвычайно важными для самого работника. Тем самым представитель управленческого корпуса должен организовывать свою работу так, чтобы позволить своим подчиненным (в том числе, и в системе управления) реализовать практическое правило достижения успеха в любой профессии «в первую очередь используйте сильные стороны своей личности». В этом отношении важную помощь может оказать не столько диагностика компетентности или личностно-профессиональная диагностика работника, сколько непрерывный процесс его психолого-акмеологической диагностики буквально в режиме реального времени. Причем под психолого-акмеологической диагностикой Ю.В. Синягин вполне справедливо понимает исследование целого комплекса биологических, психо-физиологических, психологических, личностных ресурсов человека, его профессионализма и компетентности с целью оказания содействия в его эффективной самореализации в социуме в качестве субъекта собственной жизни и деятельности.

Однако психолого-акмеологическая диагностика составляет лишь часть действий кадров управления, ориентированных на расширенное использование личностных ресурсов работников. Представляется, что применение этой диагностики необходимо дополнить расширением технологии создания команд («командообразования», о котором шла речь выше при обсуждении руководителя-идеолога и его заместителя, ответственного за дисциплину) с высшего руководства на всю систему управления и, возможно, производства. При этом ключевое отличие создания трудового коллектива от формирования команды состоит в том, что коллектив создается под стандартное, обычно используемое в аналогичных ситуациях, штатное расписание, применение которого

гарантирует достижение социально-заданных целей коллектива в ситуации, когда он создается из специалистов со средним уровнем подготовки. При формировании команды, ее создают как «социальное усиление» личности руководителя, которая по определению является уникальной и зачастую требует весьма необычной ресурсной поддержки. Таким образом, и каждая команда получается уникальной, что, тем не менее, не мешает при ее создании использовать опыт деятельности других команд. Кроме того, если трудовой коллектив может включать несколько сотен и даже тысяч членов, то команда всегда более компактна для обеспечения постоянного личного контакта ее представителей.

Существует и промежуточный вариант, связанный с формированием временных команд под реализацию конкретных проектов (и даже используется «проектный метод управления»). В перспективе можно рассчитывать, что важное место в организации кадров управления займет технология «командообразования». Это значит, что исходя из главной цели и задач, которые будет решать коллектив и ориентируясь на того его члена, который несет основную ответственность за достижение этих целей путем решения задач (традиционно, это руководитель коллектива), каждый коллектив следует подбирать, акцентируя не столько его на его стандартность, сколько уникальное своеобразие его членов, чей внутренний ресурс должен помочь справиться с поставленными задачами. В то же время, использование команд представляется целесообразным не просто вместо зачастую неработоспособной системы управления, а как форма дальнейшего развития системы управления «работающей как часы».

Отметим, что уникальное своеобразие работника отражается не столько в дипломах и аттестатах (практика показывает, что их легко подделать), сколько в жизненном и профессиональном опыте, личностных знаниях, навыках и умениях, профессиональной и человеческой репутации. В каком-то смысле похожую схему пытаются реализовать в рамках реформирования правоохранительной системы Росси, вводя принцип личной ответственности начальника за проступки подчиненных, однако, на мой взгляд, более продуктивно использовать психологический механизм согласования «кровных идей» (по терминологии Ю.В. Синягина) членов команды для обеспечения расширенного включения их внутренних ресурсов в профессиональную деятельность и творчество. Именно в такой ситуации по настоящему востребованной окажется психолого-акмеологическая диагностика, как инструмент максимально полного изучения ресурсов работников с учетом перспектив их развития.

Следовательно, для удовлетворения социального запроса формируются иерархические структуры, которые в определенном смысле можно рассматривать как форму усиления профессиональных возможностей тех, кто находится на вершине иерархии и выступает в качестве субъекта деятельности. Подчиненные же могут рассматриваться как средство усиления возможностей руководителя. Поэтому качество работы всей системы определяется в первую очередь профессиональными качествами руководителя, а от подчиненных в первую очередь требуется надежное и быстрое исполнение их специально ограниченных функций. Если надежность работы отдельных звеньев подобного «социального усилителя» для существующего набора профессиональных функций (который для государственных служащих описывается должностным регламентом, а для всех остальных регулируется должностными инструкциями) оказывается неприемлемой, то в рамках рассматриваемой модели удобнее всего упрощать набор функций конкретных исполнителей, что правда одновременно приводит к росту «числа этажей» в системе управления и, соответственно, к падению оперативности ее совокупного реагирования на встающие перед ней проблемы. Очевидно, что подобная зависимость между надежностью системы и факторами-антагонистами в лице индивидуального профессионализма и оперативностью принятия решений системой существенно ограничивает эту оперативность, что в современных условиях оказывается неприемлемым. Кроме того, в таких иерархических системах возникают проблемы с передачей информации (снизу - вверх и наоборот), что и предопределяет стремление

использовать системы управления с меньшим числом «этажей». Однако подобные системы окажутся практически полезными только в случае существенного роста профессионализма и функциональной сложности профессиональной деятельности ее нижних звеньев, что на практике организации системы управления учитывается далеко не всегда. В частности, возросшие требования к профессионализму рядовых сотрудников должны иметь следствием сокращение разрыва в оплате труда между ними и высшим руководством.

Переход к системе команд в развитии иерархических управленческих структур предполагает, что каждая такая команда выступает «социальным усилителем» своего руководителя (субъектов деятельности теперь ровно столько, сколько задействовано команд), а между собой деятельность команд увязывается не на основе бездумного выполнения вышестоящих указаний, а исходя из системы принципов, на основе которых и работает вся система управления как единое целое. Формулирование такой работоспособной системы принципов может рассматриваться как актуальная задача. Одним из практических критериев, демонстрирующих готовность к подобной трансформации большой иерархической системы, на мой взгляд, является все более широкое использование механизмов аутсорсинга (передачи во внешнее управление). Именно те задачи или функции, которые передаются на аутсорсинг и являются первыми кандидатами для создания специальных команд (постоянных или временных).

Таким образом, анализ личностных ресурсов кадров управления, используемых в рамках иерархических структур, показывает, что значительная часть индивидуальных ресурсов остается невостребованными в рамках традиционной для таких структур специализации и кооперации. В ситуации, когда успешное функционирование системы управления начинает постепенно во все большей степени зависеть от применения творческих подходов, основным конкурентным преимуществом управленческой системы становится традиционно незадействованные ресурсы ее представителей, для использования которых предлагается расширительное использование технологий командообразования с опорой на психолого-акмеологическую диагностику при создании управленческих структур. В качестве девиза этого процесса можно взять «от унификации к индивидуализации системы управления».

Литература:

1. Петровский В.А. Личность в психологии: парадигма субъектности. Ростов-н/Дону, 1996.

2. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. М., 2005.

3. Фромм Э. Здоровое общество / Психоанализ и культура. М., 1995.

© Марков В.Н., 2011