CC BY
77
УДК 658.7:001.895 Б01: 10.15587/2312-8372.2015.36006
якимишин л. я. РЕКОНСТРУКЩН Б13НЕС-ПР0ЦЕС1В
В ЛАНЦЮГУ ПОСТАВОК У К0НТЕКСТ1 АУТСОРСИНГУ
Дослгджено умови прийняття виробничим тдприемствомршення щодо передачг саме ключових зон дгяльностг на аутсорсинг I виявлено, що в межахланцюга поставок, коли тдприемство-аут-сорсер е його учасником, такершення буде доцшьним. 1нтеграц1я тдприемств на засадах партнерства I стльног стратеги, узгодженог з стратеггями учаснитв ланцюга поставок, дозволить отримати синерггчний ефект, тдвищить конкурентоспроможнгсть I забезпечить новий ргвень задоволення потреб споживач1в.
Клпчов1 слова: бгзнес-процеси, аутсорсинг, ланцюг поставок, ключовг сфери дгяльностг.
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1. Вступ
Сьогодт все частше мова йде не про конкурентоспро-можшсть тдприемства, а про конкурентоспроможшсть ланцюга поставок [1, 2]. Тому актуалiзуeться проблема створення ефективного ланцюга поставок, учасники яко-го стратепчно утворювали б одне «цше» тдприемство, тобто ключовi сфери бiзнес-процесiв були розподшеш мiж виконавцями найбшьш рацюнальним чином. В таких умовах уможливлюеться прийняття виробничим тдприемством ршення щодо передачi деяких саме ключових зон дiяльностi партнерам по бiзнесу в межах ланцюга поставок. Такий процес автор дано1 статт умовно назвав «квазьсорсингом», бо мета, яку переслщуе пiдприемство аналогiчна, як при використанш аутсорсинку не ключових зон дiяльностi, — передача тому тдприемству, яке володiе вищого рiвня технологiею, може виготовляти продукт/надавати послугу акцептовано! якост швидше i дешевше. Прийняття такого рiшення вимагае певних дiй щодо реструктуризацп ланцюга поставок, щоб така дiяльнiсть принесла користь не пльки покупцю, але й продавцю, i задовольнила кшцевого споживача, кра-ще нiж конкуренти, а ствпраця з ним здшснювалась в довгостроковiй перспективi.
2. Анал1з л1тературних даних та постановка проблеми
У ланцюгу поставок можна видшити вiсiм ключових бiзнес-процесiв: формування взаемоввдносин з спожива-чами; обслуговування споживачiв; формування попиту; виконання замовлень; тдтримка виробничих процесiв; постачання; розроблення нових продукпв та 1х ко-мерцшне втiлення; зворотнi матерiальнi потоки [3-5]. У конкурентному середовишд пiдприемство може бути по-справжньому ефективним тшьки в тому випадку, якщо йому вдасться залучити до штеграцп сво1х спо-живачiв i постачальникiв. Така зовшшня iнтеграцiя i визначае ланцюг поставок, у якому в довгостроковш перспективi успiхи чи невдачi позначаються на кожному його учаснику, тому актуалiзуеться проблема встановлення партнерських вщносин мiж споживачами i постачальниками.
Предметом аутсорсингу можуть бути yci 6i3Hec-npo-цеси (Business Process Outsourcing — BPO). Однак, сьогоднi згiдно традицшного пiдходy при якому 6i3-нес-процеси подшяються на «основш» i «допом1жш», переважно, на аутсорсинг передаються нестратепчш або незначyщi види дiяльностi. Весь комплекс процеав можна подiлити на три групи за ступенем важливост для тдприемства (табл. 1).
Таблиця 1
П□дiл бiзнес-пр□цесiв за важливштю для пщпривмства
3Ha4^i не ключ™ процеси Незначущi не ключ™ процеси Значущi ключoвi процеси
□блш, управлшня поставками, складсьт та TpaHcnopTHiпослуги Прибирання те-риторш Управлiння брендами i маркетингом
HR адмiнiстрування (управлшня персоналом) Харчування пра-цiвникiв Виробництво комплектуючих, монтаж продукци, проекту-вання к□мп□нентiв
Управлшня претензiя-ми, бiлинг, правoвi послуги, охорона Пральня/омчист-ка Формування ^Ентських вщ-носин, продаж
1Т Цнформацшш по-слуги) Патенти та технологи
Примггка: на гадсташ [Б]
Аутсорсинг розвиваеться, але модель, яку вико-ристовують на пiдприемствi залежить вiд стратегiчних цiлей бiзнесy Найчастiше основною метою е скоро-чення витрат. Перехiд на вищий рiвень управлiння бiзнесом в област аутсорсингу вимагае вiд тдпри-емства вид^ення ключових компетенцiй i пошуку такого партнера, щоб оптимiзувати ланцюг вартость В [7] М. Портером визначений ланцюг вартосп, як стисло окреслений потж рiзного типу дiяльностi, яка реалiзуеться пiдприемством, створюючи в рiзний спосiб спiльну систему вартость Цей ланцюг описуе рiзнi процеси, як спрямованi на максимальне збшьшення пiдприемством вартостi власних продуктiв. 1накше,
ланцюг вартост — це послвдовне представлення еле-ментарних Ha6opiB функцш, якi виконуються в компа-нп (вiд R&D (дослiдження i розробки) через вироб-ництво до пpодaжiв та гapaнтiйного обслуговування). Кожна ланка ланцюга генеруе додану вapтiсть. Анaлiз ланцюга вapтостi дозволяе пiдпpиемству ефективно використовувати наявш ресурси i можливост та е ко-рисним при прийнятт piшення про спiвпpaцю з ш-шими компaнiями.
Актуaльнiсть i ймовipнiсть використання аутсорсингу залежать саме ввд вaжливостi конкретно! групи проце-сiв. Використання аутсорсингу в оптимiзaцii пpоцесiв першо! групи на сьогодшшнш день досить помipковa-не, але вже прослвдковуеться тенденцiя до зростання. Найчастше передаються на аутсорсинг процеси друго! групи i немае тдстав припускати, що ця тенденцiя змшиться в майбутньому.
Враховуючи, що процеси третьо! групи е ключо-вими компетенщями компaнiй/пiдпpиемств, вони передаються на аутсорсинг вкрай рщко, але з розвитком ланцюпв поставок можлива позитивна динамжа [8]. В даному випадку потpiбнa побудова тiсно штегрованих i дiйсно стpaтегiчних лaнцюгiв поставок i формування довгострокових партнерських ввдносин мiж залученими пiдпpиемствaми.
Аутсоpсинговi тдприемства, щоб бути конкуренто-спроможними на ринку, швестують у вдосконалення сво!х власних технологiй, методологiй, а також у свш персонал [9]. В першу чергу вони дослщжують i впро-ваджують у себе новиш свiтовi iнновaцiйнi методи упpaвлiння певними видами бiзнес-пpоцесiв.
У Польщi, яка використовуе чи не найбшьше аутсор-сингову дiяльнiсть серед краш 6С, добре розвинутими е тaкi види аутсорсингу як послуги з експлуатацп об'ек-тiв неpухомостi, послуги з клшнгу, харчування пращв-никiв, управлшня транспортним парком пiдпpиемствa, упpaвлiння персоналом, внутршнш аудит, логiстичний або транспортний аутсорсинг, аутсорсинг постачання, фiнaнсiв, бухгалтеры та шших функцiй [10].
Розвиваеться i аутсорсинг у виpобничiй сфер^ коли пiдпpиемство передае пiдpяднику певш про-цеси виробничого ланцюга або його частину у ви-падку, якщо процес виробництва власними силами обходиться пiдпpиемству дорожче. Першими передали на аутсорсинг частину виробництва виробники електрошки та телекомунiкaцiйнi компанп, а в даний час виробничий аутсорсинг поширився i на iншi види дiяльностi, наприклад, в автомобшебудуванш, що дозволило мiнiмiзувaти фiнaнсовi ризики i надало можливiсть перерозподшити сво! ресурси, спрямо-вуючи на процеси, якi в першу чергу збшьшують вapтiсть пiдпpиемствa [11].
О^м того, аутсорсинг е ефективним шструментом конкуренцп [12]. Для того щоб аутсорсинг не перетво-рився на примиивну покупку послуг, необхщно визна-читися з тим, яю компетенцii е для компанп ключовими в даний час або стануть ключовими в майбутньому, а також з тим, яю процеси i чому можуть бути передай на аутсорсинг, чггко сформулювати власш вимоги й очiкувaння. Конкурентною перевагою аутсорсинг стае лише в той момент, коли створюеться синерпчний ефект, тобто ефектившсть процеав, переданих на аутсорсинг, починае перевищувати ефективнiсть pозpiзненоi ро-боти на тдприемствь
3. Мета та задач1 дослщження
Мета дослiдження — дослiдити змши, якi необхiдно провести в ланцюгу поставок в умовах, коли тдпри-емство-виробник приймае рiшення щодо аутсорсингу ключово! зони свое! дiяльностi.
Для досягнення поставлено! мети необхщно вико-нати такi задачi:
1. Дослвдити особливостi реструктуризацп бiзнес-процесiв в ланцюгу поставок у контекст аутсорсингу.
2. Виявити можливi наслiдки нестачi продукту у клiента.
3. Провести класифжащю товарiв постачання за ступенем !х важливостi.
4. Оцiнити переваги для тдприемства i постачаль-ника придбання ресурав у партнерствi.
5. Провести узгодження бiзнес-стратегii тдприем-ства з власними функцюнальними стратегiями i стра-тегiею ланцюга поставок.
6. Запропонувати алгоритм прийняття ршення тд-приемством про передачу на аутсорсинг виробництва компонентiв кiнцевого продукту.
4. Матер1али та методи дослщжень
напрям1в реконструкци б1знес-процес1в в ланцюгу поставок у контекст аутсорсингу
Такi iнструменти конкурентно! боротьби як щна, якiсть, надшшсть, доступнiсть продукту або послуги вже недостатш, оскiльки вони вiдомi i використову-ються усiма великими «гравцями» ринку вже досить давно. Сьогодш основою для побудови конкуренто-спроможного тдприемства е шновацп, якi вплива-ють, насамперед, на пiдвищення рiвня задоволення клiента, а це пов'язано з наданням бшьш широкого спектру забезпечуючих елементiв продукту (а, отже, з рiвнем обслуговування), використанням сучасних технологш та формуванням органiзацi'i у виглядi ланцюга поставок. Тому реструктуризащю бiзнес-проце-сiв в ланцюгу поставок у контекст аутсорсингу слвд проводити пiд кутом збiльшення його ефективност i конкурентоспроможностi, на яю мають вплив та-кi чинники, як економiя масштабу, «ефект криво! досвщу», витрати на придбання ключових ресурсiв, зв'язки з iншими видами дiяльностi в ланцюгу, обмiн можливостями мiж учасниками, перевага з дiяльностi «бути першим» на ринку, частка постшних витрат у загальнiй сумi витрат, спiльна стратегiя i швидюсть оперативних рiшень.
Розглянемо, якi можуть бути наслщки вiд неефек-тивно! дiяльностi з постачальником у тдприемства (рис. 1), а також, як нестача продукту у клiента може вплинути на дiяльнiсть постачальника.
Ввд того, на сюльки стратепчно важливим продукт е для клiента, особливо це стосуеться виробничого процесу, то вш може взагалi може розiрвати ввдно-сини з таким постачальником i шукати iнших поста-чальникiв або використовувати новi форми ствпращ. А втрата клiента для постачальника може бути до-статньо болшна, бо пошук нового клiента завжди е затратним процесом. Крiм того постачальник втрачае i на своему iмiджi.
Рис. 1. Mü^rni наслщки HECTaHi продукту у клiEнта [13]
5. Обговорення результатов дослщження передач1 ключових зон д1яльност1 на аутсорсинг
Прийняття рiшення про аутсорсинг в сферi поста-чання зумовлене необхiднiстю вчасного забезпечення виробництва необхвдними матерiалами, компонентами i натвфабрикатами, щоб виробничий процес був непе-рервним. Особливо це важливо у випадку постачання
Класифшащя таварш постачан]
стратегiчного продукту, який мае значний вплив на величину прибутку тдприемства, тому шнуе високий ризик, пов'язаний з доставкою. Проведемо класифжащю продуклв, яю постачаються на тдприемство (табл. 2).
Постае питання, якщо пiдприемство зважиться на використання аутсорсингу саме ключових сфер дiяль-носп, то на скiльки партнерство у дшових вщноси-нах тдприемства-виробника i постачальника позитивно впливатимуть на дiяльнiсть кожного з них (табл. 3).
Таблиця 2
за ступенем ïx важливосп [13]
Важлившть в сферi постачання □сновн завдання вщдшу постачання 1нформацшне забезпечення Р1вень прийняття рiшень
Стратепчне значення продукту - точна прогнозування попиту; - детальне дослщження ринку; - розвиток довгострокових вщносин з постачальниками; - прийняття ршення «виробляти або купувати»; - гадписання довгострокових к□нтрaктiв i розплану-вання ïx в чaсi; - анатз ризитв; - планування непередбачувальних ¡нциденпв/аварш; - контроль за л□гiстичними операщями, управлшня запасами i м□нiт□ринг постачальнитв - дуже докладш даш; - даш по ринку; - iнф□рмaцiя про д□вг□стр□к□вi тенденцц попиту та пропозици; - цiннa ¡нформащя щодо к□нкурентiв; - кривi витрат для секторa/гaлузi найвищий (наприклад, вiце-президент iз заку-пiвель в постачанш)
Товари, ят займають «вузьт мсця»(невели-кий вплив на прибуток, високий ризик, пов'язаний з доставкою) - забезпечення цих т□вaрiв в належних кшькос-тях (у рaзi не□бxiдн□стi за додаткову плату); - контролювання постачальнитв; - забезпечення запасами; - плани дш у надзвичайних ситуащях - середнь□стр□к□вi прогнози попиту та пропозици; - цiннi ринковi даш; - складсьт витрати; - плани формування i утримання зала™ високий (наприклад, ке-рiвники окремих пщроз-дшв)
Замнчення табл. 2
Важлившть в сферi постачання □снавш завдання вiддiлу пастачання Iнф□рмaцiйне забезпечення Р1вень прийняття рiшень
Товари, якi вплива-ють на конкуренто-спроможтасть кшцево-га продукту (великий вплив на прибутак, низький ризик, пав'я-заний з даставкаю) - павне викаристання купiвельн□i' спр□м□жн□стi па вщнашенню да пастачальник1в; - вибiр гастачальнитв; - прадукти зaмiщення; - планування стратеги ц1наутварення; - перегавари; - виканання закутвель на умавах швидка'' паставки аба на пiдстaвi укладених дагавар1в; - оптимiзaцiя замавлених р□змiрiв парт1й - вaжливi ринк□вi дaнi; - прогноз попиту в короткостроковш та середньостроковш перспективi; - т□чнi дата про п□стaчaльникiв; - прогнозування рiвня цiн/тaрифiв тран-спартування середн1й (наприклад, менеджер вщдшу зaкупi-вель)
Тавари, ща не мають великага значення (ма-лий вплив на прибутак, низький ризик, пав'я-заний з даставкаю) - стандартизащя пр□дуктiв; - □птимiзaцiя/м□нiт□ринг розмiру партй' прадукту, ща замавлявться; - аперативне виканання замавлень; - оптимiзaцiя р1вня зaпaсiв - хараший агляд ринку; - к□р□тк□стр□к□вi прогнози попиту; - рiвень зaпaсiв визначаЕться методом оптимального р□змiру партй' низький (наприклад, фа-хiвцi з зaкупiвель)
Таблиця 3
Переваги для пщприЕмства i постачальника придбання ресурав у партнарств1
Для покупця Для постачальника
Переваги для вiддiлу закутвель: забезпечення вищо'' як□стi; зменшення бази постачальнишв; безпеки поставок не□бхiдних ресурав; м□жливiсть планувати д□вг□стр□к□вi п□лiпшення, а не проводити переговори щодо короткострокових вигод Переваги для вщдту маркетингу: стaбiлiзaцiя гадприЕмства; aктивнiшa участь у реaлiзaцii замовлень п□купцiв; м□жливiсть випереджувального планування та швестування; вмiння спiв-працювати з ключовими клiЕнтaми в дiaпaз□нi даного прадукту аба послуги
Скорочення витрат: розроблення спiльних програм щодо зниження витрат, наприклад, впровадження EDI, залучення постачальника в нових проектах; скорочення запапв за рахунок збiльшення виробничих потужностей; упорядкування л□гiстичних □перaцiй скорочення витрат: через розробку спшьних програм щодо зниження витрат; залучення ^Ента в процес проектування; скорочення запас1в за рахунок кращого планування д1й замовника; впорядкування лопстичних □перaцiй; спрощення або виключення певних процеав; забезпечення своЕчасно'' оплати
Стратегiчна перевага: доступ до технологи, що належить постачальнику; спiвпрaця з поста-чальником, який iнвестуЕ; спiльне вирiшення проблем та управлшня Стратепчна перевага: доступ до технологи, що належить ^Енту; сп1впраця з замовником, який розумiЕ не□бхiднiсть iнвестувaння; спшьне вирiшення проблем та управл1ння
6. Результати визначення впливу використання аутсорсингу б1знес-процеыв на ланцпг вартост
Аутсорсинг як проект реконструкци бiзнес-процесiв на пiдприемствi повинен бути довгостроковим стра-тегiчним процесом. Вiдправною точкою для розгляду концепци аутсорсингу е прийняття ршення щодо зро-бити чи купити. Все частше приймаеться ршення «ку-пити». Це вщбуваеться через вплив багатьох чинникiв. По-перше, вiдбуваеться постiйне зростання кiлькостi фiрм, що надають послуги аутсорсингу, i збшьшують-ся !х можливостей. В даний час вони беруть участь практично у вах аспектах господарсько! дiяльностi пiдприемств. З кожним новим клiентом зростае рiвень знань i можливостей надавачiв послуг. Зрештою ринок аутсорсингу розвиваеться i, незабаром, досягне такого рiвня насичення, коли аутсорсори зможуть прийняти до виконання будь-як види господарсько! дiяльностi пiдприемства-клiента. Ще одним фактором на користь «купити» е технологи, яю сьогоднi мають недовготрива-лий життевий цикл, i з iнновацiйноi точки зору швид-ко старiють. Внутрiшнi iнвестицii в технологи стають настшьки ризикованими, що здшснити покупку послуг е менш ризикованим для пiдприемства. Останнiй фактор, який впливае на тдприемство при замовленш послуги за його межами, то це тиск конкуренпв [12]. Використо-вуючи аутсорсинг, пiдприемство може зосередитися на основному бiзнесi, саме який визначае його конкурентш переваги i створюе можливостi для розвитку. бдине, про
що слiд пам'ятати, що навггь, при якiсно сформованих партнерських вщносинах з надавачем послуг, передача ключових видiв дiяльностi, може призвести до втрати тдприемством власного «ноу-хау». Тому тдприемству необхiдно включити аутсорсинг як елемент в бiзнес-стра-тепю i, можливо, саме надавач послуг з аутсорсингу стане шщатором змш на пiдприемствi, пропонуючи новi концепци та iдеi [13, 14].
В такому випадку необхщно провести узгодження бiз-нес-стратеги пiдприемства з власними функцюнальними стратегiями i стратепею ланцюга поставок, де надавач послуг з аутсорсингу е учасником. На таку координащю безпосереднш вплив мае обрана тдприемством маркетин-гова стратепя охоплення ринку. Залежно вiд результапв проведеного аналiзу ринкових можливостей пщприемство може обрати одну iз стратегш охоплення ринку: масовий, цiльовий чи диференцшований маркетинг.
В табл. 4 подано приклад координаци бiзнес-стратегii з функцюнальними стратепями, на яку визначальний вплив мае обрана тдприемством маркетингова стратепя щодо продукту i його розподшу.
На рис. 2, як приклад, подано алгоритм прийняття рiшення пiдприемством про передачу на аутсорсинг виробництва компоненпв юнцевого продукту.
Якщо передача на аутсорсинг стосуеться саме клю-чово! сфери дiяльностi, то це передбачае розроблення проекту реконструкци ланцюга поставок з деталiзацiею вiдповiдальних за усi процеси, яю здiйснюються в ланцюгу поставок i стосуються виду дiяльностi, який переданий для виконання iншому учаснику ланцюга поставок.
Таблиця 4
Координащя бiзнес-стрaтеriï з функцшнальними стрaтегiями i стрaтегiEю ланцюга поставок
Стратепя Масовий маркетинг Цiль□вий маркетинг
Бiзнес-стратепя Збирати i продавати товар, надавати техшчну допомогу покупцям, ят чутливi до цiни, потрабують вщповщного, ала на виняткового р1вня якосп, сараднiх умов поставки i на сильно розбудованого шсля-продажного сервшу Збирати i продавати товар, надавати техшчну допомогу покупцям, ят хочуть пла-тити за виняткову ятсть, доставку та обслуговування KЛiEHTiB
Функщ-ональна стрaтегiя i стрaтегiя ланцюга Купляти запчастини вщ бiльш дешевих постачальнитв, що вiдповiдають мiнiмальним ви-могам якостi та вимогам до умов поставки Купляти запчастини вщ кра-щих постачальнитв. Цша важлива, але не e найваж-ливiшим фактором
поставок Шдтримувати мiнiмальний рг-вень запаав на пiдприEмствi з метою зниження витрат на збер^ання Пiдтримaння достатнього рiвня запа™ з метою ви-конання термшових замов-лень, щоб скоротити час '¡х виконання
Набiр та навчання персоналу, який буде надавати техшчну пiдтримку для забезпечення акцептованого рiвня обслуговування клiEнтiв Нaбiр та навчання персоналу, який буде надавати тех-шчну пiдтримку, щоб забез-печити винятковий рiвень обслуговування ^енпв
Використання триденного тер-мiну поставки наземним транспортом з метою скорочення витрат Використання нiчн□г□ по-виряного транспорту, щоб мiнiмiзувaти час виконання замовлення
Примггка: власна розробка автора
Рис. 2. Алгоритм прийняття ршення про використання аутсорсингу в сферi виробництва
продукци
7. Висновки
В результат виконаних дослiджень:
1. Дослвджено особливостi реструктуризацп бiз-нес-процесiв в ланцюгу поставок у контекст аутсорсингу.
2. Виявлено, що реконструкцию бiзнес-процесiв в ланцюгу поставок доцiльно проводити у контекст квазi-сорсингу його ключових компетенцш.
3. Проведено класифiкацiю товарiв постачання за ступенем важливост!
4. Оцiнено переваги для тдприемства i постачальника придбання ресурав у партнерствь
5. Проведено координацию бiзнес-стратегiï з функ-цiональними стратепями i стратегiею ланцюга поставок.
6. Розроблено алгоритм прийняття ршення про використання аутсорсингу в сферi виробництва продукцн, а саме виробництва необхщннх компоненпв кiнцевого продукту.
Лггерагура
1. Крикавський, 6. В. Конкурентоспроможшсть ланцюпв поставок промислово1 продукцн [Текст] / 6. В. Крикавський, I. С. Рикованова. — Льв1в: Видавництво Нацюнального ушверситету «Льв1вська полгтехшка», 2011. — С. 72-76.
2. Сисоев, В. В. Стратепчний сорсинг — споаб покращен-ня конкурентоздатност тдприемства та шдвищення р1вня прибутгав [Текст] / В. В. Сисоев, А. Ю. Горбач // Вюник НТУ «ХП1». Сер1я: Актуальш проблеми управлшня та фь нансово-господарсько1 д1яльност1 тдприемства. — 2013. — № 7. — С. 123-128. — Режим доступу: \www/URL: http:// repository. kpi.kharkov.ua/handle/KhPI-Press/5078
3. Крикавський, 6. В. Лопстичне управлшня [Текст]: шдручник /£. В. Крикавський. — Льв1в: Видавництво Нацюнального ушверситету «Льв1вська пол1техшка», 2005. — 684 с.
4. Сток, Дж. Стратегическое управление логистикой [Текст]: пер. с англ. / Дж. Сток, Д. Ламберт. — 4-е изд. — М.: ИНФРА-М,
2005. — 797 с.
5. Чухрай, Н. I. Оцшювання функцюнування ланцюга поставок: сутшсть та концептуальш шдходи [Електронний ресурс] / Н. I. Чухрай. — Режим доступу: \www/URL: http:// ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/2754/1/48.pdf
6. Matejun, M. Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania [Electronic resource] / Matejun Marek // Zeszyty naukowe politechniki Jodzkiej. — 2006. — z. 42, Nr 989. — Available at: \www/URL: http://www.academia.edu/ 3069509/Rodzaje_outsourcingu_i_kierunki_ jego_wykorzystania
7. Porter, M. E. Przewaga konkurencyjna. Osi^ganie i utrzymywanie lepszych wyni-bw [Text] / M. E. Porter. — Gliwice: Helion,
2006. — P. 58-64.
8. Wodecka-Hyjek, А. Dobôr partnera out-sourcingowego z perspektywy kluczowych kompetencji w przedsiçbiorstwie [Text] / А. Wodecka-Hyjek // Zeszyty naukowe Uni-wersytetu Ekonomicznego w Krakowie. — 2004. — Nr 648. — P. 91-102.
9. Klos, M. Outsourcing w polskich przedsiçbiorst-wach [Text] / M. Kos. — Warszawa: CeDe-Wu, 2009. — 216 p.
10. Kopczynski, T. Outsourcing w zarz^dzaniu przedsiçbiorstwami [Text] / T. Kopczynski. — Warszawa: PWE, 2010. — 188 p.
11. Hugos, M. Zarz^dzanie laùcuchem dostaw: pod-stawy [Text] / Michael Hugos. — Gliwice: Helion, 2011. — wydanie II. — 280 p.
12. Trocki, M. Outsourcing. Metoda restrukturyzacji dzidalnofci gospodarczej [Text] / M. Trocki. — Warszawa: PWE, 2001. — 228 p.
13. Szymonik, A. Logistyka i zarz^dzanie lancuchem dostaw. Cz^§6 2 [Text] / Andrzej Szymonik. — Warszawa: Difin, 2010. — 206 p.
14. Гурина, А. С. Логистическая интеграция как фактор повышения конкурентоспособности отечественных авиакомпаний [Текст] / А. С. Гурина // Проблеми шдвищення ефективност шфраструктури. — Ктв: НАУ, 2003. — Вип. 10. — С. 100-108.
РЕКОНСТРУКЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПИ ПОСТАВОК В КОНТЕКСТЕ АУТСОРСИНГА
Исследованы условия принятия производственным предприятием решения о передаче именно ключевых зон деятельности на аутсорсинг и обнаружено, что именно в рамках цепи поставок, когда предприятие-аутсорсер является его участником, такое решение будет целесообразным. Интеграция предприятий на
принципах партнерства и совместной стратегии, согласованной с стратегиями участников цепи поставок, позволит получить синергетический эффект, повысит конкурентоспособность и обеспечит новый уровень удовлетворения потребностей потребителей.
Ключевые слова: бизнес-процессы, аутсорсинг, цепь поставок, ключевые сферы деятельности.
Якимишин ЛМя Ярославiвна, кандидат eKOHOMi4Hux наук, доцент, кафедра промислового маркетингу, Тернотльський на-щональний техшчний утверситет ж. 1вана Пулюя, Украта, e-mail: [email protected].
Якимишин Лилия Ярославовна, кандидат экономических наук, доцент, кафедра промышленного маркетинга, Тернопольский национальный технический университет им. Ивана Пулюя, Украина.
Yakymyshyn Liliya, Ternopil Ivan Puluj National Technical University, Ukraine, e-mail: [email protected]
УДК 658.012.32 Б01: 10.15587/2312-8372.2015.36333
ИССЛЕДОВАНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ И ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ В ПРОЕКТАХ МИНИ-ГОСТИНИЦ
Статья раскрывает понятия удовлетворенности потребителей и лояльности потребителей мини-гостиниц. Схематически представлены сокращенная и расширенная цепочки соотношения потребностей потребителей и прибылей мини-гостиниц. Описаны подходы оживления и повышения качества гостиничных услуг для получения удовлетворенности потребителей. Маркетинговая концепция 4Р была расширена до формулы 9Р. Сформулированы утверждения «Удовлетворения потребностей потребителя» и «Золотые правила успеха» для собственников гостиниц.
Ключевые слова: потребительская удовлетворенность, потребительская лояльность, управление проектом, потребности потребителя, прибыли мини-гостиницы.
Левыкин В. М., Дэвон В. В.
1. Введение
Бизнес-туристы и путешественники очень требовательны и при выборе мини-гостиниц (м-г) отдают предпочтение той, которая обеспечит наивысшую ценность за их деньги. Конкуренция за приобретение новых клиентов среди м-г Украины и по всему миру в индустрии гостеприимства (ИГ) остается очень высокой и возвратившийся клиент в гостиничном бизнесе (ГБ) — главная задача менеджеров м-г (ММ). Сегодня потребности потребителей (ПП), удовлетворенность потребителей (УП) и лояльность потребителей (ЛП) на рынке гостеприимства (РГ) — ключевые параметры успешного ГБ. Клиенты активно используют интернет для поиска лучших предложений, для сравнения цен, предлагаемых условий и качества гостиничных услуг (ГУ) и гостиничных продуктов (ГП), ознакамливаются с фотогалереей и отзывами клиентов, следят за рейтингами, сообщениями на форумах. Если потребитель РГ (ПРГ) — пользователь 1РЬопе или IPad, то время на изучение различных предложений увеличивается, что означает формирование мнения о м-г задолго до того момента,
когда он переступит ее порог. Нет сомнений, что ИГ продолжает развиваться, в условиях украинских реалий ММ должны обеспечить УП и создать ЛП, для получения конкурентного преимущества (КП) и увеличения доли РГ. В данной статье авторы раскрывают понятие УП и ЛП, доказывают существование связи между ними, схематически представляют сокращенную и расширенную цепочки соотношения ПП и прибылей м-г, описывают подходы оживления и повышения качества гостиничных услуг (КГУ) для получения УП, в замещение классической формулы 4Р, расширяют ее до формулы 9Р, формулируют утверждение «Удовлетворения ПП» и «Золотые правила успеха» для от-ельеров и, на основании проведенных исследований, делают выводы, которые помогут отельерам — ММ, или сети м-г, удовлетворить ПРГ и победить в борьбе за «повторяющийся» бизнес. Результаты исследований авторов помогут ММ реализовать программы, обеспечивающие реальную стоимость, повышающие КГУ, и превращающие новых гостей в постоянных клиентов (ПК), делая ГБ успешным, прибыльным и конкурентоспособным.
