CC BY
75
Lyudmila Sergeevna Vereshchagina,
Doctor of Economics,
professor of the department of human resource management and psychology,
Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
Igor Mikhailovich Kublin,
Doctor of Economics,
professor of the department of marketing,
economics of enterprises and organizations,
Saratov socio-economic institute (branch)
of Plekhanov Russian University of Economics
Eduard Yevgenievich Voronin,
PhD in Economics,
associate professor of the department of human resource management and psychology, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
УДК 331.21
Людмила Сергеевна Верещагина,
доктор экономических наук, профессор кафедры управления персоналом и психологии, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
45» miladosk@gmail.ru
Игорь Михайлович Кублин,
доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга, экономики предприятий и организаций, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
ikublin@mail.ru
Эдуард Евгеньевич Воронин,
кандидат экономических наук, доцент кафедры управления персоналом и психологии, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОПЛАТОЙ ТРУДА ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ КОНКУРЕНТНОЙ ПРОДУКЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
В статье рассматриваются проблемы управления системой оплаты труда на промышленном предприятии, раскрываются особенности формирования системы компенсаций с учетом интересов работников и работодателей, анализируется алгоритм формирования и реализации фонда оплаты труда, приводятся результаты его апробации в деятельности промышленного предприятия. Представлены научно обоснованные рекомендации по формированию постоянной части заработной платы на основе грейдов на промышленном предприятии, включающие принципиальные основы и алгоритм разработки и внедрения системы грейдов, методические рекомендации по оценке профессий/должностей, тарификации, уточнению ставок заработной платы, построению кривой ценности рабочих мест / ставок заработной платы. Рассмотрены инновационные подходы к формированию переменной части заработной платы: метод управления по целям, система сбалансированных показателей, депремирование, приведены примеры их использования в различных подсистемах промышленного предприятия, обоснованы рекомендации по применению системы премирования для поощрения руководителей и исполнителей, индивидуальных и коллективных результатов труда. Положения статьи могут быть использованы научными и практическими работникам при проведении исследований инновационных подходов и методов формирования комплексных систем вознаграждения персонала, которые недостаточно подробно изложены в специальной экономической литературе.
Ключевые слова: конкурентоспособность, оплата труда, персонал, предприятие, система грейдов.
MANAGEMENT OF THE PROCESS OF LABOR REMUNERATION AT COMPETITIVE INDUSTRIAL ENTERPRISES IN MARKET ECONOMY
The article examines various problems of managing the system of labor remuneration at an industrial enterprise, discusses various aspects of developing a remuneration system taking into account both the interests of workers and employers, analyzes an algorithm for budgeting and managing the remuneration fund, and presents results of testing the algorithm at an industrial enterprise. The article gives scientifically grounded recommendations for calculating core part of the wage fund on the basis of a system of grades, which is to be developed and implemented, suggests methodological recommendations for assessing professions/jobs, billing, wage rates, and for building a curve of the importance of jobs / wage rates. The authors discuss innovative approaches to variable part of the wage fund: the method of management by objectives, system of balanced indicators, bonus reduction; consider their use in various subsystems of an industrial enterprise, and give recommendations for using a bonus system for encouraging managers and executives, individual and team results. The results and findings of the article can be used by academics and executives in carrying out research on innovative approaches and methods of integrated remuneration systems, which are not sufficiently discussed in specialized business literature.
Keywords: competitiveness, remuneration of labor, personnel, enterprise, system of grades.
50 ♦-
Промышленное предприятие - это достаточно сложный механизм, имеющий внутреннюю структуру и связанный с рыночной средой. Поэтому в условиях предприятия организация управления персоналом должна быть системной и охватывать все подразделения предприятия, их соподчинен-ность и взаимосвязи и т.д.
Анализ противоречий в системе оплаты труда представляет собой изучение несоответствий на глубоком сущностном уровне социально-экономической деятельности промышленного предприятия [11, с. 59-60].
Началом анализа противоречий в оплате труда является исследование разнонаправленности интересов работников, руководителей подразделений и собственников предприятия, так как они формируют те финансовые основы, на которых могут появляться и строиться справедливые отношения в оплате труда. Анализ противоречивого взаимодействия разнонаправленных интересов является инструментом повышения заинтересованности персонала в трудовой деятельности на основе формирования справедливого вознаграждения за свой труд [5, с. 34-37].
В этой связи разработка схемы управления системой оплатой труда при производстве конкурентной продукции зависит от типа предприятия, характера и объема производства продукции, численности и структуры персонала и т.п. Конкретный анализ и учет перечисленных выше условий влияет на построение звеньев системы оплаты труда, на схему функциональных связей между производственными подразделениями. При этом на предприятии создаются возможности учета затраченного труда работников, что позволит сформировать систему компенсаций в соответствии с достигнутыми результатами и затраченными усилиями.
При снижении объемов производства на предприятиях сокращают переменную часть денежного вознаграждения сотрудников [7, с. 19]. Устойчивое сокращение выпуска продукции не может являться основанием для уменьшения оплаты труда ниже прожиточного минимума. Предприятие может лишь частично снизить собственные убытки путем уменьшения выплат, не регламентированных нормативными государственными актами и локальными нормативно-правовыми документами предприятия [9, с. 69].
Отметим, что существуют определенные надбавки и доплаты за труд, которые определяются законодательством Российской Федерации, однако не установлены количественно. Величина таких выплат определяется непосредственно на предприятии и может фиксироваться в коллективных договорах и положениях о материальном стимулировании различных категорий персонала.
В том случае, когда надбавки и доплаты, прочие перечисления работникам, относящиеся к постоянной части заработной платы, имеют установленную величину и порядок выплат, то предприятие не имеет права их снижать [1, с. 26]. Снижению могут быть подвергнуты премии краткосрочного и долгосрочного характера, а также дополнительные сти-
мулирующие или компенсационные выплаты, предоставляемые работникам в рамках социального пакета. Сокращение тарифных ставок, окладов и прочих постоянных выплат персоналу предприятия, предусмотренных коллективным договором и государственными нормативно-правовыми актами, является недопустимым и относится к неправомерным действиям.
Анализ системы управления персоналом, системы организации, нормирования и оплаты труда ряда промышленных предприятий Саратовской области выявил следующие проблемы в данной области: недостаточно эффективное осуществление функций по нормированию труда и материальных ресурсов, организации в оплате труда; недостаточно скоординированное взаимодействие с другими подразделениями и отделами предприятий; неиспользование передовых методов и инструментов, связанных с оплатой труда; слабо мотивирующая система материального и морального нематериального вознаграждения работников.
Как правило, при выпуске конкурентной продукции применяемая на предприятиях тарифная система формирования постоянной части заработной платы недостаточно учитывает динамику стоимости профессии/должности (рабочего места) на рынке труда, ее ценность для предприятий фиксирована, носит уравнительный характер. На предприятиях упрощен механизм начисления премии по итогам года, премиальная система недостаточно гибкая, практика наказания используется чаще, чем положительные стимулы, что ухудшает психологический климат в подразделениях. Система объединяет показатели премирования для руководителей и исполнителей, премиальные вознаграждения не всегда связаны с источниками финансирования премий и результатами деятельности работников. При организации премирования не практикуется комплексное поощрение работников за улучшение объемных показателей, рост производительности труда, экономию материальных ресурсов. Распределение премиальных фондов осуществляется в ряде случаев без учета трудового вклада сотрудников в результаты деятельности подразделения.
Проведенное исследование позволило выявить наиболее значимые возможности преобразования систем вознаграждения персонала:
• совершенствование постоянной части заработной платы на основе формирования системы грейдов;
• совершенствование организации премирования различных категорий работников.
Система грейдов (англ. grade — зарплатный уровень) дает возможность увеличить заинтересованность рабочих в качественном выполнении своей работы, повысить удовлетворенность персонала от выполнения производственных функций и снизить текучесть кадров.
Важнейшее предназначение системы оплаты труда, выстроенной на основе оценки работ (должностей) и грейдах, заключается в справедливой тарификации работ организации в зависимости от сложности труда, повышении мотивированности
работников, обеспечении гибкости системы компенсаций на основе адаптации к изменениям во внешней и внутренней среде.
Цель грейдирования - формирование единой, четко структурированной и справедливой системы материального вознаграждения работников предприятия при соблюдении требований трудового законодательства. Система оплаты труда, основанная на оценке сложности работы в системе грейдов, может применяться к сотрудникам всех подразделений и по всем категориям работников.
Рассмотрим существующую на промышленном предприятии Саратовской области систему оплаты труда у бригады токарей механо-обрабатывающего цеха в количестве 7 человек. Среднемесячная оплата труда на бригаду в 2017 г. составила 133 тыс. руб., следовательно, среднемесячная тарифная ставка членов бригады составила 19 тыс. руб.
Для создания системы оплаты труда с учетом оценивания сложности работы и грейдирования в организации формируется специальная комиссия, в которую входят работники кадровой службы, департамента организации труда и заработной платы, службы охраны труда, руководители структурных подразделений и независимые эксперты в случае необходимости. Состав комиссии, порядок и сроки работ по разработке новой системы оплаты на основе грейдов оформляются локальным нормативно-правовым актом.
Оценка сложности работ (профессий/должностей) на предприятии, как правило, осуществляется на основе аналитического метода. Суть аналитического метода заключается в оценке сложности работ в баллах на рабочих местах по единой системе факторов, которые характеризуют содержание работы в организации и позволяют выявить различия в сложности работы между профессиями/ должностями.
1. Вначале разрабатывается система факторов, которая определяется с учетом направлений деятельности организации и сложности процессов
производства. После определения перечня факторов необходимо определить вес каждого фактора в баллах. Определяется максимальная сумма баллов, по которой будут оцениваться рабочие места на предприятии.
2. Далее необходимо проанализировать, как каждый фактор проявляется на предприятии по профессиям (должностям) и уровням организационной иерархии. Для этого определяется максимальное и минимальное проявление факторов в баллах на конкретном предприятии и формируется шкала оценки факторов. Все факторы и шкалы балльной оценки сводятся в матрицу, по которой оценивается каждая позиция.
3. Оценка проводится в соответствии с данными матрицами с указанием веса проявления фактора в той или иной профессии/должности. В табл. 1 приведена средняя оценка профессионального уровня токаря производственного подразделения.
4. Каждому уровню шкалы оценки факторов присваивается цифровое значение. После завершения оценки выбранной профессии/должности в баллах по всем факторам подсчитывается итоговый суммарный балл. По профессии токаря этот балл равен 480.
5. Далее строится точечный график гармонизации зарплат и баллов с добавлением линии тренда. Точки ряда подразделяются на диапазоны, осуществляется деление на грейды. Грейды могут формироваться в процентах от минимального значения баллов (10-20%), на основе определения балльных значений шага (30-50 баллов) и другими способами.
6. Затем определяется диапазон ставок по каждому грейду. Ставки могут устанавливаться в пределах диапазона (-35%; +35%), при этом медианная заработная плата принимается за уровень 100%. Далее устанавливается минимальный и максимальный уровень заработной платы от медианной профессии. При этом следует учитывать, что изменение постоянной части заработной платы не более чем на 15%, работник вряд ли ощутит.
Таблица 1
Средняя оценка профессионального уровня токаря
Факторы Мах оценка Баллы по факторам и уровням
1 2 3 4 5
Уровень образования 100 50
Компетентность 100 100
Аналитические способности 100 25
Коммуникабельно сть 100 0
Условия труда 100 80
Физическая работа 100 60
Умственная работа 100 55
Участие в принятии решений 100 60
Функции руководителя 100 0
Воздействие на результаты 100 30
Всего 1000 Итого: 480
52 ♦-
На одном из крупных промышленных предприятий Саратовской области все профессии/должности предприятия поделены по восьми грейдам, средний шаг между грейдами составил примерно 30%. В табл. 2 приведены примеры применения системы грейдов для различных профессий (должностей). На данном предприятии решено установить следующий диапазон ставок заработной платы: середина грейда - 100%, максимальный - 124%, минимальный - 76%. В целом фонд оплаты труда предприятия вследствие более объективного перераспределения зарплат по результатам оценки профессий/должностей увеличится всего на 17%.
Из табл. 3 следует, что расчетный общий фонд оплаты труда бригады токарей увеличится на 23,18%, в то время как постоянная часть заработной платы наиболее квалифицированных работников,
в соответствии с рыночным уровнем заработной платы по данной профессии, вырастет довольно существенно - с 15 до 63%.
По рассматриваемой бригаде токарей предлагаемые отклонения по фонду оплаты труда будут не столь значительны - на 31 тыс. руб. Следует ожидать значительного мотивационного эффекта за счет учета профессиональных и личных качеств, а также характеристик выполняемой работы в предложенной бальной системе оценки профессий (должностей), снижение субъективизма в начислении оплаты, обеспечение справедливого распределения фонда оплаты труда между рабочими бригады.
На рисунке представлен график гармонизации баллов и предложенных сумм заработных плат по бригаде токарей (4-й грейд).
Таблица 2
Применение системы грейдов для различных профессий/должностей промышленного предприятия Саратовской области
Профессии/ должности Баллы Грейд Ставка заработной платы ранее Предлагаемая ставка заработной платы Вилка зарплаты по грейду (-24%) Вилка зарплаты по грейду (+24%)
(min) (max)
Контролер 130 1 8000 10000 7600 12400
Машинист 168 2 13000 14000 10640 17360
Оператор 312 3 13000 18000 13680 22320
Съемщик шихты 331 4 18000 21000 17480 28520
Водители а/м Белаз 398 4 18000 22000 19000 31000
Токарь 480 4 19000 22000 19000 31000
Бухгалтер 521 5 21000 25000 17480 28520
Начальник участка 559 6 22000 26000 19760 32240
Мастер 624 7 22000 28000 21280 34720
Заместитель начальника цеха 685 8 30000 33000 25080 40920
и другие должности
Фонд оплаты труда 44500000 52109500
ФИО Профессия/ должность Квалиф. разряд Образование Общий стаж Баллы Грейд Постоянная часть заработной платы
старая новая
1. Куклин Р.Н. токарь 4 ср. 1 422 4 19000 19000
2. Емельянов A.B. токарь 4 ср. 5 436 4 19000 19000
3. Семёнов В.Н. токарь 5 ср. 10 443 4 19000 22000
4. Бакланов В.И. токарь 5 ср. 15 459 4 19000 22000
5. Сивцов М.И. токарь 6 ср.-тех. 21 468 4 19000 27280
6. Иванов М.П. токарь 6 ср.-тех. 22 487 4 19000 27280
7. Измайлов А.Е. токарь 6 ср.-тех. 24 491 4 19000 27280
Фонд оплаты труда бригады 133000 163840
Таблица 3
Применение системы грейдов для расчета постоянной части заработной платы в бригаде токарей
График гармонизации баллов и зарплат (токари)
Судя по графику, в установленном уровне ставок заработной платы все еще присутствуют несоответствия. Постоянная часть вознаграждения А.В. Емельянова (436 баллов), В.И. Бакланова (459 баллов) оказалась заниженной, так как точки расположены ниже линии тренда. Постоянная часть вознаграждения у М.И. Сивцова (468 баллов), наоборот, завышена, точка расположена выше линии тренда. Чем больше уровень зарплат соответствует полученной значимости (балльной оценке), тем ближе точка расположена к линии тренда. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии следует провести более детальный анализ тарифных ставок и результатов оценки профессий (должностей) для уточнения значимости каждой должности для предприятия.
Хотя установление диапазона ставок заработной платы создает определенный резерв для выпуска конкурентной продукции и стимулирования роста производительности труда, основой поощрения трудовых результатов сотрудников остается система премирования на предприятии. Поэтому возрастает важность премиальных выплат как элемента комплексной системы вознаграждения, что дает возможность более полно учитывать и стимулировать результаты деятельности как коллектива, так и отдельных работников.
Среди всего многообразия существующих подходов к формированию систем премирования персонала остановимся на наиболее интересных, новых и наиболее соответствующих современному этапу развития экономики: управление по целям (метод МВО), система сбалансированных показателей и система депремирования.
МВО Management by Objectives) представляет собой метод управления, который предусматривает установление руководителям и сотрудникам целей (для каждого подразделения, проекта и работника), применяемых для мониторинга результативности их работы. Метод MBO основан на установлении в начале планового периода количественных целей, от реализации которых зависит величина прибыли и премиальных выплат сотрудникам [6, с. 41-45].
Ключевые показатели эффективности отражают степень достижения цели. Наиболее важными тре-
бованиями системы управления по целям являются следующие моменты:
• цели и задачи должны отвечать принципу SMART;
• каскадирование целей с верхнего уровня организационной иерархии на нижние;
• на каждом уровне не должно быть большого количества целей и показателей, оптимально 3-5 KPI;
• постановка целей зависит от стиля руководства;
• используются ключевые показатели эффективности (KPI) для определения степени достижения целей.
Для расчета премиальной части вознаграждения для руководителей/сотрудников в дополнение к установленным KPI для каждого иерархического уровня разрабатываются таблицы целей, при применении которых рассчитывается процент и сумма премиальных выплат.
При достижении показателей определенного уровня KPI в соответствующем проценте к окладу выплачивается определенная сумма вознаграждения. Например, при недопустимом уровне KPI устанавливается 0% премии, 10% - при низком уровне KPI, 30% - при плановом уровне KPI и 40% - при достижении уровня лидерства KPI.
Чтобы определить величину премиальных выплат руководителю/исполнителю работ, в дополнение к KPI для каждого уровня организационной иерархии формируется таблица (табл. 4), с помощью которой определяется премиальный коэффициент [1, с. 65; 4, с. 44].
В результате произведенных расчетов по трем KPI величина премии начальника отдела сбыта составит 9600 руб. Премия может выплачиваться в фиксированном размере при достижении установленного уровня целевых показателей.
Возможно также использовать подход для определения величины стимулирующих выплат на основе мультипликаторов, увеличивающих или уменьшающих величину премиальных коэффициентов, непосредственно используемых для расчета дополнительных выплат поощрительного характера [10, с. 270]. На наш взгляд, механизм премиальной системы оплаты труда обязан включать такие основные элементы, как: показатели выпуска качественной продукции, показатели и условия премирования; размер премиальных выплат; перечень премируемых; периодичность выплаты премий; источники премиальных выплат.
Снижение выплат персоналу из премиальных фондов в связи с неблагоприятными соотношениями между темпами роста заработной платы и производительностью труда должно производиться пропорционально возникающим производственным условиям.
Сумма материального поощрения должна быть дифференцирована в порядке определения степени материальной ответственности персонала за производственный процесс и трудовых результаты и трудовое поведение работников [8, с. 84]. Премиро-
Таблица 4
Пример расчета премиальных выплат начальнику отдела продаж промышленного предприятия
% премии 0% 20% 50% 60% Факт ,я 1 & С
Цель КР! Доля, % Недопустимая результативность Низкая результативность Плановая результативность Результативность лидера
Увеличить рыночную долю Процент заказов новыми покупателями, % 30 <4,5 4,5-4,9 5,0-5,4 5,5 4,5 1200
Увеличить товарооборот Товарооборот 30 <450 тысяч долларов 450-499 тысяч долларов 500-549 тысяч долларов 550 тысяч долларов 550 тысяч долларов 3600
Увеличить прибыль маржинальную Маржинальная прибыль 40 <80 тысяч долларов 80-99 тысяч долларов 100-119 тысяч долларов 120 тысяч долларов 120 тысяч долларов 4800
Всего 9600
Таблица 5
KPI в соответствии с методом «Управление по целям»
KPI Содержание Премия, руб.
Выработка 5000 единиц/день 500
Себестоимость 0,8/шт. ниже норматива 300
Дефекты 5 на 5000 единиц 200
Условия труда 0 несчастных случаев 100
Абсентизм 5% рабочего времени 100
вание и другие выплаты должны производиться на предприятии в пределах фактически начисленных средств в фонд оплаты труда [12, с. 41; 2; 3].
Подводя итог, следует заметить, что только комплексный подход к вопросам оплаты труда и управления, т.е. планомерная рационализация как структуры управления, так и средств управленческого труда приведет к существенному росту конкурентоспособности и повышению эффективности производства промышленного предприятия.
1. Акимова О.Е., Попкова Е.Г. Рынок труда: пути формирования // Труд и социальные отношения. 2008. № 2. С. 24-28.
2. Баркетова Т.А. Психодиагностика степени социальной активности и мотивации к успешной деятельности студентов // ...И помнит мир спасенный...: сб. науч. тр. по итогам Междунар. науч.-практ. конф: в 2 ч. / отв. ред. Н.С. Яшин. Саратов, 2015. Ч. 1. С. 61-62.
3. Баркетова Т.А. Психолого-педагогическая подготовка к профессиональной деятельности бакалавров психологии // Саратовской области - 80 лет: история, опыт развития, перспективы роста: сб. науч. тр. по итогам Междунар. науч.-практ. конф: в 3 ч. / отв. ред. Н.С. Яшин. Саратов, 2016. Ч. 1. С. 98-100.
4. Баркетова Т.А., ВерещагинаЛ.С. К вопросу о содержании организационной культуры современной организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 5 (69). С. 42-45.
5. Верещагина Л.С. О методике оценки качества персонала реализационных структур промышленных предприя-
тий // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2008. № 4. С. 34-37.
6. Верещагина Л.С. Развитие качества исполнителей на основе повышения надежности персонала // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2007. № 18. С. 41-45.
7. Верещагина Л.С., Верещагин С.Н. Резервы совершенствования управления затратами на качество продукции // Актуальные проблемы экономики и менеджмента. 2014. № 2 (2). С. 16-21.
8. ЕремеевМ.А., Кублин И.М. Формирование принципов обеспечения эффективности системы оплаты и стимулирования труда // Современная экономика: проблемы и решения. 2011. № 1 (13). С. 83-92.
9. КиселеваМ.В., МахметоваА.-Ж.Е. Концептуальный подход к организации нормирования труда на предприятии // Вестник Московского государственного областного университета. 2013. № 4. С. 67-71.
10. Кублин И.М., Махметова А.-Ж.Е. Особенности инвестирования в проекты по управлению информационными бизнес-процессами на предприятиях электронной промышленности // Аудит и финансовый анализ. 2014. № 1. С. 269-271.
11. Кублин И.М., Ханин В.М. Организационные проблемы управления затратами в системе менеджмента качества машиностроительного предприятия // Известия Волгоградского государственного технического университета. 2013. Т. 15. № 5 (108). С. 58-64.
12. Ольхова Л.А., Паймук А.Д. Современные проблемы формирования и использования трудового потенциала отечественной экономики // Современные проблемы управления и регулирования. Пенза, 2017. С. 39-49.
