CC BY
11
4. О8поупуе рокага!еН 8е18коЬогуау81уеппуЬ organizatsiy Leningradskoy оЬ^Н V 2010-2016gg.: 81а1. 8Ьогп1к кош11е1а ро agropromyslennomu 1 гуЬоЬо2уау81уеппоши кошр1ек8и Ьеп. oblasti. - SPb., 2017.
5. Smirпova У.У. РегеИекЙуу иуеИеЬеп1уа proizvodstva svininy V Leningradskoy oЫasti // Nikonovskie chteniya - 2009. - № 14. - М.: Entsik1opediya rossiyskih dereven, 2009. - S. 158160.
УДК 338.242.2
Канд. экон. наук П.А. КОНЕВ (СПбГАУ [email protected]) Доктор экон. наук В.А. ТКАЧЕНКО (СПбГАУ, [email protected])
РЕАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА В ФОРМИРОВАНИИ КОНТИНГЕНТА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ В АГРАРНОМ СЕКТОРЕ
Кроме качественных параметров кадрового состава, базовым критерием уровня конкурентоспособности руководящих работников можно считать показатели результатов их труда. Теоретически для оценки результатов труда работников в сфере управления используется критерий эффективности. Эффективность труда - это показатель, характеризуемый отношением полученного результата (эффекта) к затратам труда во всех сферах деятельности человека. Экономическая эффективность - часть эффективности труда и характеризуется экономическими результатами. Помимо экономических в оценку эффективности входят и социально-политические результаты.
В ряде работ зарубежных авторов (Серван-Шрейбер, Макнамара, Друкер и другие) предлагается осуществлять оценку через сопоставление достигнутого уровня производства и его оснащенности фондами. Здесь делается вполне конструктивная попытка определить долю результата, полученного за счет фактора организации управления и его качества. В этом подходе, несомненно, есть правильная идея.
В рамках оценки совокупного вклада управленческих кадров достаточно трудно, но необходимо определить вклад конкретного работника, поскольку это единственный путь к определению уровня его конкурентоспособности, чем и обусловлена актуальность представленного исследования.
Цель исследования состоит в разработке меприятий для реализации концепции системного подхода при формировании контингента управленческих кадров в аграрном секторе экономики.
Материалы, методы и объекты исследования. Исследование проведено на материалах Росстата, ведомственного статистического наблюдения, данных предприятий Ленинградской области. Методы исследования - экономико-математический метод, графический метод, статистические методы. Объекты исследования - сельскохозяйственные организации РФ, учебные заведения среднего профессионального и высшего профессионального образования.
Результаты исследования. Труд работников управления в технологическом плане -это процесс, связанный с получением, хранением, преобразованием информации. Заключительным звеном этого процесса является принятие и реализация решения. Главное в решении - его содержание. Между тем именно содержание информации формализовать и соответственно измерить невозможно. Поэтому, хотя результатом труда управленческого персонала и выступает информация, классический метод определения эффективности труда здесь не подходит, так как остается неопределенным числитель формулы. Ведь одно и тоже по количеству информации решение может иметь и положительные, и катастрофические
последствия для управленческой деятельности [ 1].
В конечном счете, результатом труда управленческого персонала является состояние дел в сфере их компетенции. Управление имеет смысл лишь постольку, поскольку оно способствует развитию управляемой системы в целом. Поэтому показатели развития деятельности субъекта, показатели его эффективности наиболее полно говорят об уровне эффективности управления и конкурентоспособности управляющего. Но при подходе, требующем учитывать итоги деятельности, возникают две главные проблемы:
1) по каким показателям оценивать эффективность производственной деятельности как объекта управления;
2) как распределить между работниками управления результаты труда деятельности всего хозяйствующего субъекта.
Остановимся на первой проблеме. Одна группа специалистов считает, что критериями оценки деятельности предприятия должны выступать показатели, которые характеризуют выполнение планового (программного) задания. В настоящее время идет дискуссия о том, достаточны или нет эти показатели, как надо усовершенствовать их, какие наборы показателей должны быть для определения конкурентоспособности руководителей различного уровня. Вторая группа специалистов считает, что оценку результатов управления надо производить не только по тому набору показателей, которые содержатся в плане, а по более широкому кругу показателей.
Важно иметь в виду еще одно обстоятельство. Оценку деятельности работников аппарата управления нельзя сводить к рассмотрению только экономических результатов работы хозяйствующего субъекта. Необходимо оценивать не только экономическую, но и социальную эффективность. Более того, по мере движения нашего общества к рыночной экономике именно социальные показатели начнут приобретать все большее значение.
Следующая проблема, требующая анализа, - какая часть в приросте совокупной эффективности хозяйственной деятельности должна быть отнесена на долю управления. Поскольку очевидно, что только часть прироста связана с улучшением управления. Иногда удается установить связь между некоторым результатом и деятельностью по управлению той или иной службой. Но чаще всего установить такие связи не удается или эти связи весьма условны. Вполне очевидно, что качество составления планов и программ и процент их выполнения связаны, но, насколько тесна эта связь, определить очень сложно.
Наиболее целесообразно и правильно было бы попытаться выделить долю участия управленческих кадров в итогах производственной деятельности. Такой результат можно было бы считать показателем эффективности управления и уровня конкурентоспособности. Но достоверных методов такого выделения пока еще не найдено.
Проблема оценки индивидуального вклада работника. Чтобы определить вклад отдельного работника, вначале нужно определить вклад данного органа управления в целом, а затем вклад подразделения, где работает специалист. И только потом можно поставить вопрос: какой вклад внес в этот результат данный работник управления? Следовательно, необходимо установить, какой конкретно вклад в повышение эффективности производства внесли:
- аппарат управления в целом;
- данная служба;
- данное подразделение службы;
- данный работник.
Следует подчеркнуть, что связи в этой цепочке очень сложные и далеко не линейные. Учитывая сложности такого подхода, крупный специалист в сфере управления Г. Э. Слезингер предлагал исследовать связи между трудом кадров управления и итогами работы предприятия с помощью корреляции, эта идея очень интересна. Но результаты хозяйственной деятельности каждого года в значительной степени являются итогом деятельности не только существующей управляющей системы, но и той, которая действовала
в прошлом. С другой стороны, очень многое из того, что делает управленческий аппарат сегодня, удается оценить только через ряд лет.
Исходя из этого, например, представляется очень важным учитывать при оценке конкурентоспособности, сколько лет проработал на предприятии работник управления. Если в отношении, например, функциональных специалистов или руководителей среднего звена вполне правомерно премирование по итогам года тех, кто проработал на предприятии больше одного года, то в оценке кадров высшего звена такой общий подход был бы неточным.
При оценке личного вклада очень важно не просто оценить этот вклад, но и то, как были использованы имеющиеся возможности. Необходим анализ того, все ли сделал руководитель, что в его силах и профессиональных возможностях, для получения данных результатов. Цена результатов имеет большое значение не только с позиции экономики, но и с позиции социальной стороны.
Отсутствие достаточно разработанной теории факторов, определяющих личный вклад работника управления, и отсутствие методов измерения того вклада приводят к тому, что для оценки труда отдельных работников лишь частично удается использовать оценку итогов работы объекта управления. Приведенная аргументация позволяет утверждать, что определение уровня конкурентоспособности работника управления включает в себя три основные проблемы:
— как оценивать итоги управленческой деятельности (эффективность деятельности);
— как оценить вклад управления в эти итоги (эффективность управления);
— как оценить долю работника в этом вкладе.
Сложность первой, дискуссионность второй и открытость третьей проблем привели к тому, что появились попытки как-то иначе, не через итоги хозяйственной деятельности, оценить результаты труда работников управления. Речь идет о попытке прямой оценки управленческого потенциала через результаты управленческого труда [2].
Прямая оценка результатов труда работника. Преимущественно информационный характер управленческого труда, как отмечалось, приводит к идее измерить сразу результаты этого труда с помощью количества информации (например, за час, день, месяц и т. д.). Но использование такого показателя связано с тремя обстоятельствами.
Во-первых, как мы уже отмечали, информацию можно измерить только формально. Попытки учесть содержание и сложность информации результатов пока не дали.
Во-вторых, если бы и удалось соизмерить разные по содержанию виды информации с помощью одного измерителя (осуществить, если использовать терминологию К. Маркса, редукцию видов информации), мы получили бы показатель эффективности управленческого труда, никак не соизмеримый с показателем эффективности труда других категорий работников и с показателем эффективности общественного труда.
В-третьих, имея данные о количестве перерабатываемой информации (даже если речь идет о деятельности одного и того же работника), трудно сказать, лучше или хуже он стал работать, если возросло количество перерабатываемой им информации. Необходим какой-то критерий, позволяющий оценить рост или снижение объема перерабатываемой информации.
Показатель количества перерабатываемой информации применим лишь к простейшим, в основном вспомогательным, видам управленческого труда. С серьезными оговорками и при тщательном анализе всех сопутствующих факторов этот показатель применим и к анализу результатов работы одного и того же работника более высокой квалификации за какие-то разные отрезки времени (при неизменном содержании его труда).
За рубежом (особенно в США) показатели количества перерабатываемой информации используются широко. Но это связано не с тем, что там удалось лучше измерить информацию, а с тем, что в американском управлении — на основе глубокого разделения труда и узкой специализации значительно больше удельный вес работников, занятых только формально-логическим преобразованием. А как быть с работниками, у которых
информационные результаты труда нельзя измерить? Здесь применяют группы вспомогательных показателей, характеризующих количество выполненной работы.
Полная оценка результатов управленческого труда не ограничивается количественной стороной дела (т.е. количеством обрабатываемых документов), а предполагает учет качества и своевременности ответов на поступающие запросы. Важно учесть и полноту выполнения задания. Иногда для оценки результатов труда используются показатели обслуживания (например, сколько работников приходится на одного бухгалтера), управляемости и т. д.
Рассматривая попытки прямо измерить результаты труда работников управления, приходится признать, что существенных успехов можно добиться только для категории вспомогательного персонала. Прямая оценка результатов работы специалистов, и тем более руководителей, остается пока нерешенной проблемой. Поэтому целесообразно оценивать работника управления косвенно, но не через итоги только хозяйственной, а по чисто управленческим итогам работы кадров аппарата управления.
Ряд специалистов (например, американских) советуют оценивать работу отдельных работников по темпу работы всей организации. Если в отделе бывают большие перерывы, работа заканчивается слишком рано, а приступают к ней через полчаса после появления в помещении - все это свидетельствует о плохой работе аппарата в целом, и соответственно такую оценку можно дать многим работникам и, безусловно, руководителям.
О работе управленческих кадров можно судить по показателям, которые можно привязать к отдельным работам - оперативность, полнота, своевременность и т. д. В отношении работников аппарата в целом эти характеристики и вывести легче, и они точнее. Можно рассмотреть и такие показатели, как: исполнительность, уменьшение неправильных решений, ошибок и т. д. Однако для аппарата управления в целом обобщающие показатели найти трудно. Гораздо легче определить их для отдельных служб, функциональных и линейных подразделений, где несколько легче составить четкий перечень функций. Таким образом, попытки прямо оценить результаты работы кадров аппарата управления оказываются столь же трудными, как и оценка ее эффективности. Точно так же трудно не только найти управленческие итоги работы кадров, но и выделить в них конкретный вклад данного работника аппарата в управленческих показателях результатов работы аппарата. Здесь возникают те же сложности, что и при попытке выделить личный вклад работника управления в итоге производственной деятельности [3].
Более целесообразен иной путь - оценивать не результаты труда, а сам труд работника управления. Такая оценка складывается из оценки затрат труда и оценки его сложности.
Эти методы достаточно легки для восприятия и обучения, универсальны, применимы в любых, том числе предпринимательских структурах и организациях. Но особенно эффективны они в кадровой работе системы государственных органов.
Право оценивать подчиненных предоставлено прежде всего руководителям. Оценочная методика - это инструмент для аттестации и текущей работы, поскольку при данном подходе предполагается, что руководители работают по единым, стандартизированным формам и таблицам. Главная обязанность аттестующего -справедливо и со знанием оценить подчиненного по каждому обозначенному в профессиограмме критерию [4].
Систему формирования конкурентоспособности работника не следует рассматривать и как четырехзвенную структуру: профессиональная ориентация - подготовка кадров -распределение - закрепление работников. При таком подходе в поле зрения попадает лишь часть процесса и системы. Основа его - демографическая база (то есть возрастно-половое состояние населения) - вообще отсутствует. В системе не достает коренного элемента. Но и при его введении все еще возникают возражения по поводу ее законченности. В число основных элементов системы следует также включать и социальную инфраструктуру, определяющую качество и форму жизни (через формирование среды обитания, а отсюда и во многом, важнейшие структурные социальные и психологические параметры населения) [5].
Социальная инфраструктура затрагивает и определяет все элементы формирования уровня конкурентоспособности и поэтому сильно коррелирует с ними. Кроме того, в систему необходимо включить и работодателей (товаропроизводители всех сфер АПК), где в конечном счете реализуется и оценивается уровень конкурентоспособности.
Выводы. Системный подход предполагает исследование каждого ее элемента с точки зрения соответствия изменяющимся требованиям и определения их оптимальных характеристик для конкретного периода развития, территории и сферы. Особое место в данной сфере занимают проблемы измерения количественно-качественных параметров, обеспеченности и уровня конкурентоспособности отраслевых управленческих кадров всех уровней.
В условиях обострения конкурентной борьбы проблема обеспеченности хозяйствующих субъектов аграрного сектора управленческими кадрами, способными эффективно решать производственные и организационные задачи с учетом крайне сложных, нестабильных финансово-экономических условий, становится приоритетной. Особую значимость кадровой проблеме придает вступление России во Всемирную торговую организацию (ВТО). Членство в ней из-за дефицита и заметного снижения качественных показателей состава квалифицированных руководителей и специалистов уже привело к заметному снижению конкурентоспособности хозяйствующих субъектов отечественного аграрного сектора в целом.
Литература
1. Ткаченко В.А., Конев П.А. Взаимосвязь планирования и управления с затратами в сельском хозяйстве //Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. - 2014. - № 35. - С. 150-153.
2. Макушова О.М., Конев П.А. Возможности и условия перехода к маркетинговой ориентации в управлении хозяйствующими субъектами аграрной сферы экономики //Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. - 2013. - № 33. - С. 118-123.
3. Макушова О.М., Михнева Е.С. Роль бизнес-планирования в развитии малого и среднего бизнеса // II Лужские научные чтения. Современное научное знание: теория и практика: Материалы междунар. науч.-практ. конференции. Луга., 2014. - С. 119-126.
4. Волгин Е.С. Теория и практика формирования финансовых результатов организаций: Учеб.метод. комплекс - М.: ЕАОИ, 2015. - 232 с.
5. Федорова Ю. С. Организация учета и управления затратами фирмы. - М.: Инфра-М, 2015.
- 386 с.
Literatura
1. Tkachenko V.A., Konev P.A. Vzaimosvyaz planirovaniya i upravleniya s zatratami v selskom khozyaystve //Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. - 2014.
- № 35. - S. 150-153.
2. Makushova O.M., Konev P.A. Vozmozhnosti i usloviya perekhoda k marketingovoy oriyentatsii v upravlenii khozyaystvuyushchimi subyektami agrarnoy sfery ekonomiki //Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. - 2013. - №33. - S. 118-123.
3. Makushova O.M., Mihneva E.S. Rol' biznes-planirovanijа v razvitii malogo i srednego biznesa // II Luzhskie nauchnye chten^. Sovremennoe nauchnoe znanie: teorijа i praktika materialy mezhdunar. nauch.-prakt. Konferencii. Luga., 2014. - S. 119-126.
4. Volgin E.S. Teorj i praktika formirovanijа finansovyh rezul'tatov organizacii: Ucheb.metod. kompleks - M.: EAOI, 2015. - 232 s.
5. Fedorova YU. S. Organizacijа ucheta i upravlenijа zatratami firmy. - M.: Infra-M, 2015. - 386 s.
