CC BY
105
УДК 658
Ю. П. Дутова
Реализация координирующего потенциала контроллинга посредством информационной системы класса ERP как основа координационных механизмов на предприятии
В статье рассмотрен координационный аспект контроллинга, реализирую-щегося на предприятии через ERP систему и способствующего эффективному применению координационных механизмов. Анализ корреляции контроллинга и ERP-системы позволяет выявить такое внутреннее организационное состояние компании, которое оптимально для интеграции ERP-системы.
This article covers the coordinating aspect of controlling, which might be implemented through the ERP system and contributes to the effective realization of coordinating mechanisms. The correlation analysis of controlling and the ERP system allows to define the most relevant internal organizational state of the company, which provides the best opportunity for the ERP system integration.
Ключевые слова: контроллинг, ERP-система, организационная структура, координация, координационный механизм, иерархизация, взаимозависимость.
Key words: controlling, ERP system, organizational structure, coordination, coordinating mechanism, hierarchization, interdependence.
Очевидно, что большинство компаний так или иначе задаются вопросом эффективности своей деятельности, в частности, через призму существующей организационной структуры. Предпосылкой к подобному анализу может стать расширение или реорганизация предприятия, смена ОПФ, процесс M&A.
Данная проблема в некоторой степени «отяжелена» стремлением адекватной компании организовать грамотный контроллинг в условиях огромного объёма обмениваемой информации на современном предприятии, что возможно реализовать посредством систем класса ERP.
Успешное функционирование предприятия невозможно без разумной организации его деятельности, а следовательно, и делегирования прав, обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых на исполняющем уровне.
Отсюда следует, что менеджеры предприятия всех уровней должны участвовать в решении вопроса о выборе структуры организации.
© Дутова Ю. П., 2013
Перед менеджерами стоит задача выбрать такую организационную структуру, которая отвечала бы глобальным целям предприятия. Правильно организованная структура - это та, которая наилучшим образом позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой степенью эффективности [2].
Объективно в современных условиях динамики внешних и внутренних факторов развития предприятия происходят процессы, призванные обеспечить некий механизм саморегулирования как достойный ответ на повсеместную неустойчивость. В частности, Всемирная организация контроллёров отмечает возрастающую роль контроллёра как стратегического партнёра менеджмента, что сопровождается участием контроллинговой службы в организационно-стратегических процессах предприятия. Подобная тенденция чётко демонстрирует смещение полярного центра исключительно деятельности менеджмента в ту сторону, где организационная структура регулируется и определяется обширным участием различных структурных подразделений предприятия. Достигается это также за счёт воздействия руководства на другие экономические службы с целью успешного выполнения конечных задач предприятия, в частности, через контроллинговую службу [2].
Уникальность такого явления, как контроллинг, проявляется не в последнюю очередь в том, что, имея стопроцентную аналитическую природу, оно теряет существенную значимость без гуманитарных навыков дипломатической коммуникации. Обмен информационными потоками на предприятии олицетворяет передачу информации как коммуникативного аспекта общения между индивидами компании, представленными как отдельными сотрудниками, так и отделами, цехами, даже отдельными дочерними корпорациями и т. п.
Сталкиваясь с возрастающей и постоянно приобретающей новые формы конкуренцией, компания зачастую находится в поиске наиболее эффективной организационной модели. В то же время широкое распространение информационных приложений, а также коммуникативных технологий приводит к преобразованию манеры собирания, обмена и хранения информации, необходимой для координации подразделений предприятия.
Кроме того, необходимость координирования аналитической информации предприятия не позволяет игнорировать контроллинговую функцию. Данные неоднозначные проблемы требуют ответов на следующие вопросы:
• насколько возможна интеграция информационной системы класса ERP при определённой организационной структуре;
• какова роль контроллинговой службы в зависимости от вида координации на предприятии;
• каким образом ERP-система и контроллинговая служба взаимосвязаны с координационными механизмами на предприятии.
За последнее время организационный менеджмент столкнулся со своеобразным технологическим переломным моментом: интегрированные управленческие пакеты программных обеспечений, коими является, в частности, ERP-системы, приняли форму центральной компоненты по собранию и предоставлению управленческой информации. В течение последних 20 лет после разработки первых версий ERP-систем огромное количество компаний ввело их в обращение или, по крайней мере, попыталось интегрировать у себя.
Одним из ключевых преимуществ ERP-системы является способность с её помощью управлять огромным количеством данных в пределах единой системы. Помимо этого, интеграция косвенно способствует более эффективной организации хозяйственнопроизводственных процессов на предприятии и, таким образом, положительным для конкретной компании изменениям в организационной структуре, в частности. Неоднозначным, однако, остаётся вопрос: то ли ERP-система преобразует организацию после её внедрения или же предприятие определяет возможность интеграции ERP-системы. Как правило, и система, и сама организация взаимо-дополняют друг друга в зависимости от степени развитости процессов, которые организация сумела выстроить для осуществления производственной деятельности [5, с. 51-52].
Теория организации (например, Кин П., 1991) и теория управления изменениями (например, Нэдлер Г. и Ташман М., 1997) - основа проблематики организационной структуры.
Однако, учитывая интерес в современных условиях на предприятиях к информационно-технической составляющей, цитирующие проблематику организационной структуры теории «отяжеляются» 1Т-составляющей.
Возникший совместный теоретический продукт теории информационных технологий и организационной структуры в общем виде характеризуется тремя основными моментами: сложностью, формализацией и централизацией.
Контрольная функция наряду с участием ERP-системы способствуют смещению организационной конструкции в сторону более «демократичной» организационной структуры, что в общем виде выражается в сокращении определённых затрат, времени выполнения работы, высвобождении ресурсов различного характера, на индивидуальном уровне способствует распространению информации, профессиональному развитию сотрудников за счёт передачи части полномочий в их руки (процесс усиления горизонтальной координа-
ции, когда при эффективной функции контроля происходит смещение обоснованной части ответственности в нескольких направлениях).
Идеи представителей неоинституционального направления экономики, таких как Рональд Коуз (1960), Оливер Уильямсон (1985, 1995) - удобная основа для анализа отношений ERP - организация, если рассматривать предприятие как набор координационных механизмов, главная задача которых сводится к анализу и решению информационных проблем, как-то: ассиметричность информации, возникновение транзакционных издержек по причине стремления к сбору и анализу информации. В основе взаимодействия - поведенческие теории, такие как оппортунизм или ограниченный рационализм, которые базируются на взаимодействии экономических агентов и обработке информации.
В подходе Генри Минцберга по созданию эффективной организации она также рассматривается как набор механизмов, главной задачей которых является решение проблем координации (взаимодействия) [5, с. 52].
Таким образом, представим организацию как совокупность следующих основных координационных механизмов: прямого надзора, взаимной подгонки и стандартизации [1].
Всякая организованная человеческая деятельность - от элементарного изготовления глиняного горшка и до освоения космического пространства - задает два фундаментальных и противостоящих друг другу требования: необходимость разделения труда для выполнения различных задач и потребность в его координации в рамках целостного процесса.
Следовательно, организационные структуры могут определяться и в зависимости от способов разделения труда (специализированная или интегрированная), и от координации деятельности (степень централизации).
Контроллинг, в свою очередь, ориентирован на поддержку топ-менеджмента и предприятия в целом через применение определённых координационных механизмов. Ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на единственный механизм согласования. Многие организации делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы (в зависимости от стадий развития).
Определённому виду координации соответствует свой набор координационных механизмов. Разделяют вертикальную (иерархи-зация подразделений) и горизонтальную координацию (взаимозависимость подразделений) в организации. Вертикальная координация подразумевает делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии, т. е. речь идёт об организации управленческих отношений между звеньями разного уровня. При этом для
вертикальной координации характерны: формализация процедур и правил, дублирование которых в рутинной деятельности предприятия способствует автоматизации процесса управления через компьютерные информационные системы, реализация процесса под чётким управлением руководителей высшего уровня и т. п.
Иерархизация подразумевает то, как управленческая функция возложена на различные подразделения организации. Дифференцированный характер управленческой функции (в зависимости от степени централизации) порождает информационные потоки с различными уровнями информационной насыщенности. Это подразумевает тем большую потребность в обмене информацией между подразделениями, частоту, а также заблаговременное определение для подразделений процедур от высшего управленческого центра, чем больше централизована структура [5, с. 52].
Горизонтальная координация - та степень, в которой формальная и неформальная власть распределяются вне иерархии менеджеров, когда распорядительная деятельность в виде координации осуществляется на одном уровне. Взаимозависимость осуществляется в основном за счёт прямых контактов между менеджерами и характеризуется той степенью автономии, которую имеют подразделения для выполнения задач. Каждый департамент может иметь специализированную или интегрированную природу с точки зрения взаимозависимости. Специализированность означает, что подразделения отвечают за чётко определённые операции, выполнение которых основывается на частых, положительно дополняющих друг друга взаимных действиях. Интеграция сопровождается наделением каждого подразделения координирования определённым набором задач. В этом случае департаменты не так взаимозависимы через взаимное общение.
Горизонтальная централизация - вся полнота власти остается на стратегическом уровне организации.
Вертикальная централизация - право принятия решений сосредоточено в едином центре [1].
Наличие сформулированных требований по стандартизации оказывает воздействие на процедуры по обмену информацией. На практике зачастую возникают сложности по стандартизации информационного обмена, возникающие в процессе координации. В этом случае разумно применить взаимную подгонку, которая характерна не для процедур, подготовленных заранее, а для некодифициро-ванных взаимных действий между подразделениями. Таким образом, имеет смысл предоставить подразделениям возможность взаимной подгонки, поскольку автоматизация данного процесса может быть рискованной, особенно в неоднозначных ситуациях.
Также необходимо обеспечить универсальную форму процедуры по информационному обеспечению. Гетерогенность процедур весьма дорого обходится формализации информации. Отсутствие гомогенности в информационном обеспечении может быть обусловлено различием процедур в соответствующих подразделениях, дифференцированным программным обеспечением и т. п. Наличие различий в процедурах может стать серьёзным препятствием для автоматизации, обеспечиваемой ERP-системой в отношении информационных потоков между организационными подразделениями.
Комбинирование вариантов координации посредством определённого уровня централизации на предприятии через соответствующее применение различных координационных механизмов позволяет сформировать матрицу, характеризующую потребность в контрольной функции, а также в обмене информацией с такими характеристиками, как частота и объём (информационная насыщенность) [5, с. 52].
Рассмотрим пять вариантов структур организации в соответствии с табл. 1.
Как можно видеть, каждая из пяти комбинаций характеризуется определённой степенью потребности в горизонтальной и вертикальной координации. Подобные перекрёстные решения позволяют увидеть потенциальные осложнения при интеграции ERP-системы и критичность наличия контроллинговой службы, а также варианты организационных изменений - корректировок, которые имеет смысл осуществить.
Вариант 1. Вариант 2
Задействование ERP-системы, в первую очередь, актуально для централизованной структуры в связи с многочисленными информационными потоками, сопровождающимися формальными процедурами и передающимися в рамках единой системы общения.
За счёт чёткого определения оперативных границ подразделений при специализированной координации на горизонтальном уровне ERP-система актуальна также и на горизонтальном уровне. Причина кроется в объективно возникающей потребности частого общения между подразделениями предприятия.
В случае интеграции на горизонтальном уровне каждое подразделение несёт ответственность в более общем виде, что способствует меньшему объёму информации, подвергающейся обмену.
Вариант 3. Вариант 4
Оправданность применения ERP-систем в децентрализованной структуре довольно сомнительна, поскольку координирование при данном виде структуры организации основано по большей части на взаимной подгонке. Более того, несущественные информационные потоки в вертикальной структуре, а также сложности по достижению требований стандартизации выступают препятствиями для интеграции ERP-системы.
Интеграция ERP системы в организации*
Направление и виды координации Вертикальная координация
Централизованная Гибридная Децентрализованная
Горизонтальная координация Специализированная 1. Сильная вертикальная и горизонтальная координация. Высокая информационная насыщенность 5. Пограничная вертикальная и горизонтальная координация. Взаимная подгонка как основной координационный механизм. Слабоопределенная сила, принимающая решения 3. Слабая вертикальная и сильно выраженная горизонтальная координация. Присутствует информационная насыщенность на горизонтальном уровне. Взаимная подгонка как основной координационный механизм
Интегрированная 2. Сильная вертикальная и слабая горизонтальная координация 4. Небольшая потребность в координации
’ Simon E. Noblet J.P. Integrating ERP into the organization: organizational changes and side-effects, c. 58.
Теоретически наличие децентрализованной специализированный структуры требует горизонтальной координации. Однако в связи с децентрализованным принятием решений горизонтальная координация осуществляется посредством взаимной подгонки, применяющейся по мере возникновения потребности. Подобный процесс не способствует автоматизации посредством ERP-системы.
Вариант 5
При гибридной структуре, являющейся переходным звеном между централизованной и децентрализованной координацией, главная сложность при интеграции ERP заключается в самой природе данного вида структуры.
Подобные структуры в той или иной степени проявляются на каждом предприятии, например, в форме менеджера, испытывающего сложности с принятием решений за счёт того, что отсутствует чёткое определение его полномочий касательно принимаемых решений. Природа гибридных структур в организации содействует процветанию сопротивления изменениям и сложности формализации по вновь разрабатываемой процедуре [5, с. 53-54].
Таким образом, интеграция ERP-системы в данном случае также осложняется особенностями построения структуры гибридной координации.
Учитывая важность координирования на предприятии, следует также учесть подход Ханса-Ульриха Кюппера, который рассматривал проблему контроллинга, в первую очередь, как координацию системы управления на предприятии, которой способствует разделению системы управления на составляющие (организация, система планирования и контроля, информационная система, система руководства персоналом, система целей и принципы управления). Через реализацию координирующей функции контроллингом достигается система целей [3].
Координация, в свою очередь, невозможна без информационного обмена на основе сопутствующих координационных механизмов.
Принимая во внимание подход Х.-У. Кюппера, рассмотрим контроллинг как инструмент, призванный координировать систему управления на предприятии с помощью координационных механизмов и информационной системы (табл. 2).
Табл. 2 показывает, как через усложнение применяемых в организационной структуре координационных механизмов наблюдается сопутствующее усиление функции контроллинга наряду с переходом к такому состоянию организационной структуры, когда интеграция системы класса ERP может быть осуществлена наиболее безболезненно для предприятия за счёт, в том числе, и высокого уровня формализации.
Таблица 2
Обусловленность контроллинга и информационной системы класса ERP видом координации и видом координационного механизма на предприятии
Вид координационного механизма в рамках теории организации Корреляция с контроллинговой службой Корреляция с информационной системой класса ERP Вид координации на предприятии
Взаимная подгонка При ослабленной функции генерального руководства контроллинг выступает как внутренний консультант и двигатель предприятия; консультирование в отношении стратегических вопросов; помощь в реализации стратегии; взаимодействие контроллинговой службы и подразделений в процессе вёрстки бюджета Несущественные информационные потоки в вертикальной структуре выступают препятствием для интеграции ERP-системы. В связи с децентрализованным принятием решений горизонтальная координация осуществляется посредством взаимной подгонки, применяющейся по мере возникновения потребности. Подобный процесс не способствует автоматизации посредством ERP-системы Гибридная неполная горизонтальная и вертикальная координация; децентрализованная сильная горизонтальная и слабая вертикальная координация
Прямой надзор При сильном и сбалансированном генеральном руководстве деятельность финансового директора носит конформный характер, а контроллер выступает как научный ассистент с функцией поддержки; непосредственное наблюдение за проводимыми проектами Информационная система позволяет проводить анализ интересующих данных, логический контроль правильности проведения проводок в различных модулях системы; доступ к финансово-хозяйственным показателям обеспечивает возможность своевременной коррекции соответствующего блока деятельности предприятия Централизованная интегрированная координация при сильной вертикальной и ослабленной горизонтальной координации
Вид координационного механизма в рамках теории организации Корреляция с контроллинговой службой Корреляция с информационной системой класса ERP Вид координации на предприятии
Стандартизация Сильная, но в то же время ограниченная деятельность генерального директора способствует смещению функции контроллёра в сторону корректирующего характера [3, с. 3-15]. Наличие формальных норм и процедур, определённых управлением через контроллинговую службу, например, в отношении единой для всех подразделений методики по разнесению общих издержек на единой нормативной базе. Контроль достижения поставленных задач (стандартизация выпуска и норм) Гомогенность информационной системы упрощает организацию автоматизированного процесса на предприятии. Наличие информационной системы класса ERP способствует единству деятельности на предприятии Централизованная специализированная координация, сильная вертикально и горизонтально
В целом можно сделать вывод о том, что для организаций с централизованной специализированной структурой интеграция ERP носит наиболее простой характер. Процесс информационной обработки стандартизирован и определяется единым органом управления. В данной ситуации всё способствует упрощённой интеграции ERP как на горизонтальном, так и на вертикальном уровнях. Впрочем, в любом случае процесс интеграции ERP-системы является стрессовым и компанию ожидают большие затраты и вполне возможны организационные диссонансы [5, с. 54].
Интеграция ERP-системы на предприятии закономерно является основой следующих эффектов, постепенно преобразующих процессы на предприятии:
• интеграция ERP способствует систематическому анализу информационных потоков, которые лежат в основе координационных механизмов. В этом смысле организации не избежать формирования актуальных для них оперативных процедур. Таким образом, организация при интеграции ERP-системы вынуждена улучшать собственное знание о своём функционировании. Сотрудники организации на различных уровнях в этом случае должны постоянно отслеживать существующие организационные решения и определять состояние и возможное дублирование в отношении информационных потоков. Недоработки способствуют ведению переговоров и принятию решений по необходимым к изменению моментам. Таким образом, интеграция ERP системы выступает предпосылкой и поддерживающим фактором к организационным изменениям;
• расширение сферы информационной обработки наряду с автоматизацией координационных процессов является результатом интеграции ERP-системы. Выявление локальных дисфункций посредством интегрированных средств для анализа и оценки результатов деятельности выступают предпосылками для реорганизации;
• пользователи ERP-системы через познавание процесса в течение определённого периода времени функционирования системы не просто способствуют улучшению и оптимизации процедур, но и координационных механизмов предприятия в целом.
Служба контроллинга, органически встроенная в общую организационную структуру предприятия, является базой в оптимизации целей и выработке альтернативных решений по воздействию руководства на другие экономические службы с целью успешного выполнения конечных задач предприятия. При этом в зависимости от организационной структуры контроллинговой службе отводится определённая роль в соответствии с функцией генерального руководства. Тем не менее однозначным является тот факт, что независимо от роли контроллинга, отводимой ему на предприятии,
он призван координировать управленческую деятельность в той или иной степени.
Координирование деятельности на предприятии, осуществляемое контроллинговой функцией, предполагает воздействие через координационные механизмы соответствующего спектра.
Список литературы
1. Исследование Института экономических преобразований и управления рынком «Теория организаций. Структурирование организаций» Г. Минцберг [Электронный ресурс]. - URL: http://academy-document.narod.ru/org-proekt-met-mat/Mintsberg.htm.
2. Куровская Е.А. Конспект лекций по курсу «Контроллинг». - М.: Изд-во «Министерство науки и образования Украины», 2006.
3. Статья «Американская и немецкая модели контроллинга» от 26.08.2008 г.
[Электронный ресурс]. - URL: http://www.management.com.ua/finance/
fin142.html
4. Ottel R. Die Rollen des Controllers und des CFO // Vortrag der 1. im Rahmen des Internationallen Controllervereins. - 2012. - P. 1-18.
5. Simon E. Noblet J.P. Integrating ERP into the organization: organizational changes and side-effects // International business research. - 2012. - V. 5. № 2. -P. 51-58.
