Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров промышленных предприятий на основе ключевых показателей эффективности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

УДК 331.5.024.54

А.В. Гагаринский *

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В статье обсуждаются теоретические подходы к построению системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров промышленных предприятий на основе ключевых показателей эффективности. Автором выявлены ключевые бизнес-процессы, позволяющие оценить вклад менеджера в конечные результаты деятельности предприятия металлургической промышленности, на основе которых построена предлагаемая система KPI. Сформулированы принципы и сбалансированные по уровням управления показатели системы KPI применительно к стимулированию результатов трудовой деятельности менеджеров различных уровней.

Ключевые слова: система стимулирования, производительность труда, эффективность труда, конкурентоспособность, удовлетворенность трудом, бизнес-процессы.

Стратегия инновационного развития российской экономики предполагает освоение менеджерами промышленных предприятий современных методов и инструментов хозяйствования, направленных на эффективное использование внутреннего потенциала каждого конкретного предприятия с учетом специфики его деятельности. Актуальными становятся вопросы менеджмента, решение которых позволяет эффективно использовать имеющийся трудовой потенциал предприятия и обеспечивает возможность повысить социально-экономическую эффективность производства.

В условиях конкурентной среды участники рынка обязаны повышать конкурентоспособность предлагаемого товара. Для этого необходимо привлечение и ис-

* © Гагаринский А.В., 2014

Гагаринский Александр Владимирович (eyo080505@mail.ru), кафедра экономики и управления организацией, Самарский государственный технический университет, 443100, Российская Федерация, г. Самара, ул. Молодогвардейская, 244.

218

Вестник СамГУ. 2014. № 6 (117)

пользование человеческих ресурсов, прежде всего потому, что большинство предприятий в условиях современного бизнеса находят конкурентные преимущества именно в сплоченном и мобильном коллективе [1—3].

Нами был проведен опрос (2008—2012 гг.), в котором приняли участие руководители различных промышленных предприятий и организаций Самарской области. Беседы с работодателями показали, что современной организации нужен специалист высококвалифицированный, способный к самооценке, готовый к исследовательской работе, конфликтоустойчивый, нацеленный на профессионально-личностное развитие. Для достижения целей промышленного предприятия следует постоянно уделять внимание наиболее полному раскрытию способностей работников и их рациональному использованию, а для этого необходимо создавать благоприятные организационные условия для обучения и повышения профессионального уровня менеджеров и работников. Проблема дальнейшего развития отечественных промышленных предприятий связана с решением сложной задачи совершенствования системы стимулирования трудовой деятельности менеджеров [5—7].

В настоящее время руководители крупных предприятий недооценивают значение методов управления персоналом и стимулирования трудовой деятельности работников, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда, и на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства стимулирования как составной организационной части управленческого процесса существенно расширились и углубились.

На современном этапе развития теории и практики управления стимулированию трудовой деятельности уделяется особое внимание, что играет ключевую роль в повышении эффективности деятельности предприятий. Стимулирование трудовой деятельности менеджеров имеет свою специфику в силу ряда особенностей промышленных предприятий, профессиональной деятельности и мотивации их персонала. По этой причине исследования теоретических и практических основ стимулирования трудовой деятельности менеджеров промышленных предприятий приобретают особую актуальность.

Теоретические и практические аспекты разработки системы стимулирования труда отражаются в работах многих отечественных и зарубежных ученых. В своем исследовании мы опирались на разработки признанных специалистов по проблемам стимулирования трудовой деятельности: С.Б. Алексиной, Л.М. Альбитера, М.И. Бухал-кова, А.П. Егоршина, А.П. Жабина, А.Н. Кара, А.Я. Кибанова, Ю.П. Кокина, Е.И. Комарова, Е.А. Митрофановой, Ю.Г. Одегова, М.Е. Сорокиной, П.Э. Шленде-ра и экономики труда: А.М. Асалиева, И.А. Дубровина, В.И. Долгого и др.

Проблемы мотивации и стимулирования труда в системе управления персоналом организации исследуются отечественными и зарубежными учеными О.С. Виханским, Г. Гендлером, Б.М. Генкиным, В.И. Герчиковым, П. Гибсоном, Ф. Гуияром, Д. Дедрик, Н.А. Дьяконовой, А.Я. Кибановым, Э.М. Коротковым, Е.А. Митрофановой, В.С. Магуном, И.Ф. Симоновой и др.

Теоретико-методологические основы современных подходов к изучению моти-вационной сферы работника, а также современные структурные модели мотивации представлены в трудах Ю.К. Балашова, Дж. Борга, К. Бьерклунд, В. Врума, Л. Джой, А.Г. Коваль, М. Ландсберга, В.С. Магуна, А.И. Пригожина, С. Рисса, Л. Сенд, А.П. Соснового, А. Л. Темницкого, К. Халласа, А.Г. Шмелева.

Вопросы эффективного выполнения ключевых бизнес-процессов предприятий рассматривались Н.М. Абдикеевым, Л.А. Вдовенко, В.Г. Елиферовым, И.Я. Лука-севич, Е.П. Тавокиным.

Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров промышленных предприятий на основе ключевых показателей эффективности 219

Развитие системы стимулирования трудовой деятельности на основе применения показателей системы KPI представлены в трудах Н.М. Абдикеева, Ю.В. Ами-риди, Р.А. Исаева, М.М. Панова.

Анализ и обобщение проведенных исследований по указанной тематике, несмотря на их широту и глубину, указывает на недостаточность теоретической и методической разработанности проблем стимулирования труда менеджеров предприятий на основе КР1. Исследование деятельности российских ломоперерабаты-вающих предприятий показало, что применяемые системы стимулирования менеджмента не обеспечивают связи результатов их деятельности с функциями, осуществляемыми в соответствии с сертифицированными бизнес-процессами. Система KPI должна обеспечивать дифференцированную по уровням управления оценку результатов труда менеджеров и быть связанной с функциями по реализации ключевых бизнес-процессов [1].

Целью данного исследования является разработка теоретических и методических основ, а также практических рекомендаций по развитию системы стимулирования трудовой деятельности менеджеров предприятий металлургического производства на основе системы КР1. Целевая установка исследования определила круг решаемых задач:

1) разработка подходов к систематизации и каскадированию по уровням управления бизнес-процессов ломоперерабатывающих предприятий: основных, обеспечивающих, менеджмента и показателей их оценки, определяющих эффективное выполнение ключевых бизнес-процессов, позволяющих выходить на стратегические цели предприятия;

2) формирование принципов и сбалансированных по уровням управления показателей системы KPI применительно к стимулированию результатов трудовой деятельности менеджеров различных уровней;

3) построение модели формирования системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий, основанной на применении сбалансированных по уровням управления показателей системы KPI, обеспечивающей объективную оценку результатов труда менеджеров промышленных предприятий.

Опираясь на исследование существующих на ломоперерабатывающих предприятиях систем стимулирования результатов труда менеджеров, мы предлагаем формировать систему KPI, основанную на стимулировании результатов деятельности менеджеров по выполняемым бизнес-процессам, сертифицированным согласно стандарту ISO-9001. С этой целью мы систематизируем все бизнес-процессы (см. рис.), каскадируя их по уровням управления. Учитывая многомерность задачи и требования простоты использования предложенной системы, мы выявили ключевые бизнес-процессы, позволяющие оценить вклад менеджера в конечные результаты деятельности предприятия металлургической промышленности, на основе которых построена предлагаемая система KPI [1—4].

Нами сформулированы принципы и сбалансированные по уровням управления показатели системы KPI применительно к стимулированию результатов трудовой деятельности менеджеров различных уровней. В практике менеджмента российских предприятий к распространенным вариантам относятся системы, основанные на стимулировании:

— по результатам прироста экономической добавленной стоимости;

— по системе сбалансированных показателей;

— по выполнению проектных ключевых показателей;

— по результатам исполнения трудовых функций работника;

— по результатам исполнения стандартов и регламентов;

— по оценке ключевых качеств работника, определяющих результаты его труда, и др.

Основные бизнес-процессы

1. Заключение и ведение контракта на поставку продукции

2. Планирование производства

3. Техническое сопровождение заказа

4. Управление закупками

5. Производство продукции

Обеспечивающие бизнес-процессы

1. Управление документацией

2. Управление записями

3. Изучение спроса потребителей

4. Внутреннее информирование

5. Подготовка и обеспечение компетентности персонала

6. Управление инфраструктурой

7. Внутренний аудит

8. Управление несоответствующей продукцией

9. Корректирующие и предупреждающие действия

10. Управление финансовыми ресурсами

Ы О

Бизнес-процессы менеджмента

1. Наименование

2. Управление политикой в области качества

3. Планирование развития

4. Анализ СМК со стороны руководства

5. Улучшение СМК

КОРПОРАТИВНЫМ УРОВЕНЬ

£

5Р I

а

§

& Сч

Функции:

1. Планирование производства

2. Организация производства

3. Управление инновациями

Показатели:

1. Общий объем продаж

2. Стратегический план объема производства и продаж на предприятии

3. Валовой доход предприятия

4. Полная себестоимость продукции

5. Прибыль

5.1. Прибыль от реализации основных фондов иного имущества

5.2. Чистая прибыль

5.3. Налогооблагаемая прибыль

6. Рентабельность

7. Снижение затрат (материалы, энергоресурсы, время), в принятых на предприятии единицах измерения

8. Издержки обращения

9. Повышение производительности труда

10. Повышение качества

и конкурентоспособности продукции

Функции:

1. Управление инфраструктурой

2. Корректирующие и предупреждающие действия

3. Управление информацией

Показатели:

1. Производительность

2. Стратегия определения работы вспомогательных служб (аутсорсинг)

3. Рентабельность

4. Стратегия логистических каналов сбыта

5. Прочие расходы

6. Стратегия привлечения инвестиций

7. Энергетическое обслуживание

8. Стратегия снижения дебиторской задолженности

Функции:

1. Управление показателями

в области качества

2. Планирование развития

3. Управление маркетингом

Показатели:

1. Общий объем продаж

2. Валовой доход предприятия

3. Полная себестоимость продукции

4. Темп прироста экономической добавленной стоимости

5. Прибыль

6. Прирост стоимости чистых активов предприятия

7. Рентабельность

8. Количество подсистем управления качеством, соответствующих международным стандартам

9. Прочие расходы

10. Издержки обращения

11. Наличие системы КР1 и перманентная адаптация ее показателей к условиям внешней и внутренней среды бизнеса

12. Количество бизнес-процессов, сертифицированных по экологическим стандартам_

Рис. Систематизация бизнес-процессов с каскадированием их по уровням управления

оперативный уровень

¡У

00

051 «

Основные бизнес-процессы

1. Заключение и ведение контракта на поставку продукции

2. Планирование производства

3. Техническое сопровождение заказа

4. Управление закупками

5. Производство продукции_

Функции:

1. Техническое сопровождение заказа

2. Разработка и постановка на производство новой продукции

3. Управление средствами измерений и испытательным оборудованием

4. Мониторинг и измерение продукции

5. Оценивание удовлетворенности потребителей

6. Управление затратами

Показатели:

1. Затраты предприятия

2. Издержки обращения

3. Полная себестоимость продукции

4. Экономия материалов и времени, в принятых на предприятии единицах измерения

5. Рентабельность текущих затрат

6. Рентабельность численности

7. Рентабельность площади

8. Выполнение плана орг-техмероприятий по росту объема производства

9. Фондоотдача

10. Производительность труда

11. Материалоемкость предприятия

12. Выполнение плана-заказа на период I

13. Совершенствование технологии производства

Обеспечивающие бизнес-процессы

1. Управление документацией

2. Управление записями

3. Изучение спроса потребителей

4. Внутреннее информирование

5. Подготовка и обеспечение компетентности персонала

6. Управление инфраструктурой

7. Внутренний аудит

8. Управление несоответствующей продукцией

9. Корректирующие и предупреждающие действия

10. Управление финансовыми ресурсами_

Функции:

1. Изучение спроса потребителей

2. Управление документацией

3. Внутренний аудит

4. Управление соответствующими требованиями качества продукции

5. Управление материально-техническим снабжением

6. Управление энергетическим хозяйством

Показатели:

1. Обеспечение энергоемкости производства

2. Транспортные затраты цеха

3. Техническое состояние оборудования, ремонт и техоб сл уживание

4. Товарооборачиваемость

5. Затраты предприятия

6. Издержки обращения

7. Полная себестоимость продукции

8. Прибыль от реализации основных фондов и иного имущества

9. Рентабельность текущих затрат

10. Рентабельность площади

11. Фондоотдача

12. Соблюдение графика поставки продукции и материалов

13. Производительность труда

14. Выполнение сроков поставки

15. Экономия финансовых ресурсов

16. Работа с дебиторами

17. Информационная безопасность

Бизнес-процессы менеджмента

1. Наименование

2. Управление политикой в области качества

3. Планирование развития

4. Анализ СМК со стороны руководства

5. Улучшение СМК_

--^-------1 —

Функции:

1. Анализ СМК

2. Анализ планов развития

3. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности

4. Кадровый аудит

5. Анализ рынка

J 1-.

Показатели:

1. Работа с рекламациями

2. Объем выполненных НИОКР

3. Количество сертифицированных по международным стандартам бизнес-процессов

4. Производительность труда

5. Динамика доли рынка

6. Коэффициент текучести

7. Снижение суммы просроченной

з ад о лже нн ости

8. Количество подразделений, где внедрена система КР1

9. Повышение среднего возраста

10. Темп роста р ентабе л ьно сти производства

11. Выполнение Трудового кодекса РФ

12. Повышение р ентабе л ьно сти использования чистых активов предприятия

13. Уровень соответствия ПДК нормам, заявленным техн ол о гиче с ким регламентом бизнес-процессов

^ О

и

3 « §

Кс § ^ §

8 ^

а то

® ^

то о-

? 3

ь> а

1 2

£ ®

§ 01

£ 3

0

01 о

Кс

а

то Кс

§ ТО

Продолжение рис. Систематизация бизнес-процессов с каскадированием их по уровням управления

" -а

Чз о

ю ®

Ю

ЛИНЕЙНЫЙ УРОВЕНЬ

и и и

Основные бизнес-процессы

1. Заключение и ведение контракта на поставку продукции

2. Планирование производства

3. Техническое сопровождение заказа

4. Управление закутками

5. Производство продукции

Г---±

Функции:

1. Производство продукции

2. Отгрузка продукции

3. Обеспечение сохранности продукции

^---И

Показатели:

1. Объемы производства

2. Снижение процента брака

3. Повышение уровня производительности трдаа работника

4. Выполнение номенклатурного портфеля

5. Экономия материалов работающим

6. Выполнение графика производства и реализации продукции

7. Доля номенклатурных позиций, принятых ОТК с первого раза

Обеспечивающие бизнес-процессы

1. Управление документацией

2. Управление записями

3. Изучение спроса потребителей

4. Внутреннее информирование

5. Подготовка и обеспечение компетентности персонала

6. Управление инфраструктурой ~ Внутренний аудит

Я. Управление несоответствующей продукцией

9. Корректирующие и предупреждающие действия

10. Управление финансовыми ресурсами

----^-----4=33

Функции:

1. Организация энергетического хозяйства

2. Организация транспортного цеха

3. Автоматизация производства

4. Обеспечение информационной безопасности

5. Организация складского хозяйства

Показатели:

1. Выполнение сроков поставки сырья и материалов

2. Выполнение сроков отгрузки

3. Организация контроля и складирования продукции

4. Отсутствие фактов раскрытия коммерческой тайны

5. Высвобождение оборотных средств в результате ускорения их оборачиваемости

6. Организация рабочих мест

Бизнес-процессы менеджмента

1. Наименование

2. Управление политикой в области качества

3. Планирование развития

4. Анализ СМК со стороны руководства

5. Улучшение СМК

Функции:

1. Управление охраной труда

2. Управление персоналом цеха

3. Обеспечение требований экологичности производства

Показатели:

1. Снижение несчастных случаев на производстве

2. Снижение абсентеизма

3. Отсутствие экологических штрафов

4. Количество бизнес-процессов, точно выполняемых по технологическим регламентам международных стандартов

5. Численность персонала подразделения,

функционирующего по системе КР1

6. Объем сдачи с первого предъявления произведенной продукции по технологической цепочке

7. Высвобождение оборотных средств в результате ускорения их оборачиваемости

8. Количество применяемых технологий, соответствующих требованиям современного производства

Окончание рис. Систематизация бизнес-процессов с каскадированием их по уровням управления

Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров промышленных предприятий на основе ключевых показателей эффективности 223

Исследование данного вопроса позволило сделать вывод, что ни одна методика не является универсальной и не может быть таковой, так как она должна учитывать отраслевую специфику, тип мотивации, выполняемые бизнес-процессы и другие параметры деятельности предприятия.

В ходе исследования нами были выявлены ключевые бизнес-процессы, обеспечивающие прирост прибыли предприятия, и сформулированы принципы формирования системы KPI применительно к стимулированию результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий:

— объективная оценка результатов труда менеджеров;

— сбалансированность по уровням вертикали и горизонтали управления;

— преемственность показателей низшего уровня при расчете показателей более высокого уровня;

— направленность на решение приоритетных задач;

— простота и доступность расчета и применения;

— понимание сотрудником значимости показателя;

— оценка результатов труда по показателям, на которые менеджер может повлиять.

На основе проведенного анализа предложена система показателей для комплексной оценки уровней реализации функций менеджмента согласно специфике функционирования ломоперерабатывающих предприятий, которые носят сквозной характер и применимы на всех уровнях менеджмента. Разработанная система является трехуровневой и включает показатели оценки уровня реализации функций менеджмента:

— корпоративного уровня;

— оперативного уровня;

— линейного уровня.

Развитие системы стимулирования основано на применении разработанных показателей KPI, которые, в свою очередь, учитывают результаты трудовой деятельности на трех уровнях менеджмента — корпоративном, оперативном и линейном. Предложена следующая методика определения размера стимулирующей надбавки в системе стимулирования трудовой деятельности менеджеров ломоперера-батывающих предприятий с учетом оценки ее результатов по системе показателей KPI на каждом уровне управления:

1) выявление ключевых бизнес-процессов, позволяющих оценить вклад менеджера в конечные результаты деятельности промышленного предприятия;

2) определение функций менеджеров по выполнению бизнес-процессов;

3) формирование принципов стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров различных уровней;

4) формирование сбалансированных по уровням управления показателей системы KPI применительно к стимулированию результатов трудовой деятельности менеджеров различных уровней;

5) разработка критериев оценки результатов труда менеджеров по выполнению функций по каждому показателю;

6) обоснование базы и периода времени для начисления стимулирующей надбавки;

7) обоснование размера стимулирующей надбавки к базовому показателю премирования;

8) формирование метода начисления стимулирующей надбавки.

Определение стимулирующей надбавки по результатам трудовой деятельности

должно осуществляться дифференцированно для менеджеров каждого уровня управления и в целом по предприятию [1].

224

Вестник СамГУ. 2014. № б (117)

Результаты апробации методического инструментария разработки системы стимулирования результатов труда менеджеров свидетельствуют о возможности его применения на других ломоперерабатывающих предприятиях металлургического производства. Стимулирование труда менеджеров предприятий по переработке лома черных и цветных металлов позволяет сформировать заинтересованность работников в реализации целей предприятия и в конечном итоге повысить прибыль и экономическую добавленную стоимость.

Результаты исследования могут получить развитие по следующим основным направлениям: совершенствование теории и методологии стимулирования результатов труда менеджмента ломоперерабатывающих предприятий, создание за счет более эффективного использования потенциала человеческих ресурсов необходимых предпосылок для обеспечения их конкурентоспособности в условиях усиления конкуренции и развития интеграционных процессов.

Библиографический список

1. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению: моделирование бизнес-процессов: учеб. пос. М.: Стандарты и качество, 2004. 398 с.

2. Евдокимов А.Я., Курылев Б.В., Казаков И.В. Стратегия развития и эффективность технического перевооружения ломоперерабатыващего предприятия на примере в ОАО «Самаравтормет»: учеб. пос. Самара: Базис, 2008. 112 с.

3. Евдокимов А.Я., Мельников А.В., Курылев Б.В. Заготовка, переработка и реализация лома и отходов черных металлов: учеб. пос. Самара: ЧПТЗ—Мета, 2006. 35 с.

4. Евдокимов А.Я. Вопросы технического прогресса и экологии в подотрасли вторичных черных металлов, их решение в ОАО «Самаравтормет»: монография. Самара: ЧПТЗ-Мета, 2000. 68 с.

5. Калмыкова О.Ю., Симонов С.В., Гагаринский А.В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации II Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 10. С. 48-57.

6. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников II Вестник Самарского государственного технического университета. 2013. № 1 (7). С. 127-138.

7. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Формирование конфликтологической компетентности в процессе профессиональной подготовки менеджеров II Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Сер. «Экономика». 2012. № 3 (23). С. 97-106.

References

1. Repin V.V., Eliferov V.G. Process approach to management: modeling of business processes: textbook. M., Standarty i kachestvo, 2004, 398 p. [in Russian]

2. Evdokimov A.Ya., Kurylev B.V., Kazakov I.V. Strategy of development and effectiveness of technical upgrading of scrap-processing enterprises on the example of OJSC «Samaravtormet»: textbook. Samara, Bazis, 2008, 112 p. [in Russian]

3. Evdokimov A.Ya., Melnikov A.V., Kurylev B.V. Preform, processing and implementation of scrap and iron-and-steel wastes: textbook. Samara, ChPTZ-Meta, 2006, 35 p. [in Russian]

4. Evdokimov A.Ya. Questions of technical progress and ecology in the sub-sector of secondary ferrous metals, their solution at OJSC «Samaravtormet»: monograph. Samara, ChPTZ-Meta, 2000, 68 p. [in Russian]

5. Kalmykova O.Yu., Simonov S.V., Gagarinskii A.V. Prevention and conflict management in the organization during the period of restructuring. Kadrovik. Kadrovyi menedzhment [HR manager. Personnel management], 2010, no. 10, pp. 48-57. [in Russian]

Экономическая теория предложения

225

6. Kalmykova O.Yu., Gagarinskaia G.P. Conflict management in the organization and prevention of occupational stress among workers. Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta [Vestnik of Samara State Technical University], 2013, no. 1(7), pp. 127—138. [in Russian]

7. Kalmykova O.Yu., Gagarinskaia G.P. Formation of conflictological competence in the process of vocational training of managers. Vestnik Povolzhskogo gosudarstvennogo universiteta servisa. Ser. «Ekonomika». [Vestnik of Volga Region State University of Service. Ser. «Economics»], 2012, no. 3 (23), pp. 97—106. [in Russian]

A.V. Gagarinskiy*

DEVELOPMENT OF THE SYSTEM OF STIMULATION OF LABOUR ACTIVITY OF MANAGERS OF INDUSTRIAL ENTERPRISES ON THE BASIS OF KEY INDICATORS OF EFFECTIVENESS

In the article theoretical approaches to the construction of the system of stimulation of results of labor activity of managers of industrial enterprises on the basis of key indicators of effectiveness are discussed. The author reveals key business processes that allow to assess the contribution of manager in the final performance of companies of metallurgical industry, on the basis of which the proposed KPI system is built. Principles and balanced by levels of management the indicators of KPI system in relation to the stimulation of results of labour activity of managers at various levels are formulated.

Key words: incentive system, labour productivity, efficiency of labour, competitiveness, job satisfaction, business processes.

* Gagarinskiy Alexander Vladimirovich (eyo080505@mail.ru), the Dept. of Economics and Business Management, Samara State Technical University, Samara, 443100, Russian Federation.