CC BY
44ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Развитие понятийно-терминологического аппарата феномена бизнес-модели предприятия Орехова С. В.
Орехова Светлана Владимировна / Orehova Svetlana Vladimirovna - кандидат экономических
наук, доцент, кафедра экономики предприятий, Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург
Аннотация: автор уточняет понятийно-содержательный аппарат экономической категории «бизнес-модель». На основе имеющихся подходов к изучению содержания и структуры бизнес-модели выделены ее основные обязательные элементы. Осуществлена типология бизнес-моделей. Сделан вывод, что эффективное изменение архитектуры бизнеса возможно при позиционировании предприятия как участника технологической платформы при создании потребительской ценности. Ключевые слова: бизнес-модель, технологическая платформа, устойчивые конкурентные преимущества, цепочка создания ценности.
Развитие шестого технологического уклада оказывает существенное влияние на управленческие решения в предпринимательских сетях [3, с. 46]. Изменение государственной промышленной политики в совокупности со значительной турбулентностью российской экономики приводят к тому, что трансформация формата ведения бизнеса (business-model) становится во главу стратегических приоритетов большинства компаний и служит источником завоевания устойчивых конкурентных преимуществ.
В течение последних лет произошло значительное расширение диапазона исследований, посвященных бизнес -моделям. Прежде всего, это было вызвано ростом развивающихся рынков, отраслей и компаний, масштабным внедрением новых технологий и их активным использованием в сфере коммуникаций в конце XX - начале XXI веков. Данный факт предполагает разработку новых методов создания и предоставления ценности потребителю и другим участникам рыночного взаимодействия [21].
Целью данной статьи является научный обзор проблемы конструирования бизнес-модели предприятия. Реализация предложенной цели предполагает уточнение таких научных задач как исследование подходов к трактовке и архитектуре бизнес-моделей предприятия, изучение ее типов и структуры.
Согласно [5, р. 4-5], можно выделить два направления эволюции подходов к изучению бизнес-моделей. Практический подход (realist) основан на кейсах отдельных крупных компаний (например, Тойота, Apple, Google и др.). В таких работах (например, [4, 7, 10]) логическая карта бизнеса инсталлирована в стратегию. Второй, концептуальный подход (principle-conceptual) - это попытка конструирования идеальных типов бизнес-моделей, которые в дальнейшем апробируются на практике (например, работы [6, 17]). Отличие этого подхода от практического обусловлено строгим разделением технологии (формата) ведения бизнеса и стратегии. Технология, трактуемая как алгоритм действий для достижения какого-либо результата, в данном случае и есть бизнес-модель.
Придерживаясь в нашем исследовании концептуального подхода (principle-conceptual), позволяющего перейти «от общего к частному», важно отметить, что центральным вопросом здесь является не поиск оптимального вектора развития, а отношения с потребителями.
Миф, развеянный в ходе эволюции неоинституциональной экономической теории, - это стабильность потребительских предпочтений и совершенная рациональность. Понимание этого предопределило поиск механизмов формирования долгосрочных отношений с потребителем, что само по себе представляет отдельную ценность. В целом, как отмечено в [2, с. 107], «понятие «бизнес-модель» неразрывно связано с проблематикой межфирменных взаимодействий, поскольку ценность создается совместно многочисленными компаниями, взаимодействующими на рынке».
Чрезвычайно интенсивное развитие в конце XX века информационных технологий определило новый тренд в социально-политическом и экономическом развитии постиндустриального общества - повсеместное распространение как виртуальных, так и реальных сетевых структур [1, с. 23]. Данный факт стал основополагающим для пересмотра классических представлений о природе и специфике функционирования бизнеса.
В зависимости от целей исследования, авторы трактуют категорию бизнес-модели как:
1) архитектуру продуктов, услуг и информационных потоков, включающую описание различных акторов, их ролей, потенциальных выгод и источников доходов [18]; набор переменных для создания конкурентного преимущества [12];
2) историю, объясняющую, как работает организация [11];
3) логику компании [14] и ее стратегический выбор для создания и использования ценности в сети [16];
4) структуру взаимодействия фокальной компании с клиентами [2; 11] и с контрагентами в целом [20];
5) процесс создания, доставки и присвоения ценности [17], предполагающий определенное содержание и структуру трансакций [4] и наличие определенных способностей организации для взаимодействия и обмена в этом процессе [8; 13];
7) соединение технического потенциала с реализацией экономической ценности [6].
Наиболее известной в категории работ по изучению структуры бизнес-модели является работа [15], в которой авторы выделяют девять элементов: сегменты потребителей, предложение ценности, каналы распределения, взаимоотношения с клиентами, потоки доходов, ключевые ресурсы, ключевые активности, ключевые партнерства и структура издержек. В [6] главными компонентами являются предложение ценности, сегмент рынка, структура цепочки создания ценности, структура издержек и прибыли, позиция внутри цепочки создания ценности, конкурентная стратегия являются. Д. Тис выделяет такие элементы как технологии и свойства продукта, преимущество потребителя при использовании товара, целевые сегменты рынка, потоки доходов, механизмы получения ценности [17].
Вся гамма имеющихся подходов, описывающих содержательный фундамент бизнес-модели как экономической категории, позволяет нам выделить следующие ее обязательные элементы:
1) особый способ (архитектура) ведения бизнеса, который представляет собой:
- схему взаимодействия с другими участниками рынка;
- способ создания и присвоения ценности фирмой, определяющий то, как фирма генерирует экономические ренты;
2) создание ценности для клиента предполагает наличие набора уникальных ресурсов (отличных от набора ресурсов других компаний), способностей и процессов, которые обусловливают особую структуру издержек;
3) предложение ценности должно создаваться с учетом сетевого характера взаимоотношений на рынке и роли фирмы в этой сети, то есть с учетом баланса интересов различных участников взаимодействия (клиентов, окружающей среды, контрагентов).
Бизнес-модель может возникнуть случайно или ее выбор будет зависеть от размера издержек, доступа к определенным ресурсам, доступа или ориентацией на реализацию конкретных инноваций и технологий, рыночных институтов или институциональной
среды функционирования предприятия. Вся совокупность факторов, определяющих конечную архитектуру бизнес-модели, представлена на рисунке 1.
Факторы внешнего окружения:
- факторы производства, доступные на рынке;
- специфика и конъюнктура рынка;
- институциональные взаимодействия на отраслевом рынке;
- институциональные особенности национальной, региональной и отраслевой среды деятельности бизнеса.
обмен между рынком и сетью
Позиция фирмы в сети:
- место фирмы в цепочке создания потребительской ценности;
- наличие и специфика ресурсов фирм, входящих в сеть;
- способы сетевого взаимодействия;
- степень и механизмы контроля фирмы над ресурсами сети;
- динамика сети.
обмен между фирмой и сетью __
Внутренняя среда фирмы:
- виды ресурсов фирмы, уровень их комплементарности и величина синергии от их использования;
- наличие динамических способностей;
- внутрифирменные механизмы изоляции: бизнес-процессы; институты и рутины; стратегические траектории развития; стратегическая архитектура;
- формат организации бизнеса (франчайзинг, интернет-торговля, розница, опт и пр.).
Рис. 1. Совокупность факторов, определяющих конечную архитектуру бизнес-модели Источник: составлено автором.
Экономическая действительность не только демонстрирует активное использование различных бизнес-моделей, но и требует объяснения и разработки адекватных критериев оценки их успешности.
Традиционная бизнес-модель основывается на классической цепи создания стоимости (supply chain or pipeline business), когда контроль носит линейный характер и от поставщиков сырья «движение ценности» постепенно переходит к производству конечного продукта. Однако чаще всего в такой цепи наиболее эффективно взаимодействуют только смежные звенья, в результате чего качество, цена и другие параметры продукта плохо контролируются и прогнозируются. Кроме того, из цепи фактически выключен потребитель, для которого и создается ценность.
Современные исследования успешности крупнейших IT-компаний в качестве одного из базовых источников их конкурентных преимуществ называют создание так называемой «технологической платформы» (platform-technology, industry platform), описанной в работе А. Гавера и М. Кусумано [9]. Держатель технологии - «компания -
медиатор» (или ядро платформы) - обеспечивает взаимодействие в сети всех ее участников. Основа платформы - это наличие уникальной технологии (технологического стандарта), основанной на перманентных инновациях всех участников сети. Важно констатировать, что любая платформа будет представлять собой сеть, но не каждая сеть будет являться технологической платформой.
Технологическая платформа - это особый вид бизнес-модели, основанный на системе инноваций, присущих конкретной экосистеме. Экосистема представляет собой относительно устойчивую открытую или закрытую сеть. Тип сети определяется двумя параметрами [5]:
- типом инноваций: использование в качестве «технологического ядра» открытых (общий стандарт) или закрытых инноваций;
- ограниченностью количества и доступа участников в сети.
В технологической платформе создание ценности для клиента осуществляется не по цепочке, а является результатом одновременного и взаимного обмена всех ее участников. Помимо этого, рост числа потребителей платформы увеличивает ценность продукта (в цепи создания стоимости этой зависимости не наблюдается).
Переход российских предприятий от традиционной к инновационной бизнес -модели означает двухэтапное реконструирование архитектуры бизнеса. Сравнительный анализ традиционной (pipeline business), сетевой (network) и новой (platform-technology) бизнес-моделей представлен в таблице 1.
Технологическая платформа как бизнес-модель предприятия имеет ряд преимуществ для всех участников сети. Среди них малый уровень конкуренции среди смежников и обязательная выгода для всех участников сети вне зависимости от властной асимметрии.
Создание технологической платформы как современной формы ведения бизнеса может являться основой для успешного развития предприятия. В национальном аспекте такая бизнес-модель позволит сохранить внутри платформы специфические активы, снизить трансакционные издержки и уровень цен для пользователей, объединить усилия и возможности, двигать дальше «цепочку спроса». Если фирмы включены в экосистему, их технологический стандарт и ценообразование влияет на спрос других, комплементарных продуктов. Поэтому создание эффективных бизнес -платформ может дать существенный мультипликативный эффект в развитии других отраслей российской экономики.
Таблица 1. Сравнительный анализ традиционной (pipeline business), сетевой (network) и новой (platform-technology) бизнес-моделей предприятий металлургии
Критерии сравнения Виды бизнес-моделей
Цепь создания стоимости Сети
Обычная сеть Платформа
Характеристика Отношения двух фирм при создании добавленной стоимости продукта Отношения трех игроков, один из которых является посредником между продавцами и покупателями Сеть, где медиатор связывает группы потребителей между собой
Примеры компаний McDonalds Booking. com Google
Стратегические цели Оптимизации внутренней среды, затрат Внешнее взаимодействие для максимизации эффекта от масштаба Внешнее взаимодействие для максимизации эффекта от технологии и ценности для всей экосистемы
Ядро бизнес-модели (mediator) Отсутствует (задача участников -приращение собственной прибыли) Посредник (его задача -объединение участников) Собственник технологического стандарта(его задача -генерирование прибыли сети)
Отношения с потребителем 1. Потребители не являются участниками бизнес-модели, контактируют с фирмой напрямую 2. Фирмы ориентированы на целевые группы клиентов Потребители являются частью сети (продавцы и покупатели, для которых организовано взаимодействие) 1. Потребители являются проактивным участником сети 2. Потребители подразделяются на пользователей (user- customer) и плательщиков 3. Взаимодействие между потребителями определяется самой моделью бизнеса 4. Охват всех сегментов потребителей
Продукт Товар или услуга (simple product) Мультиатрибутивный товар (servitized product) - предложение не отдельного товара, а комплекса сервиса по поводу его функционирования Complementary product - пучок продуктов и услуг, производимых разными производителями, но объединенных единым стандартом
Ресурсы Принадлежат компаниям, четко специфицированы Владелец ресурса является его пользователем Принадлежат компаниям, четко специфицированы Владелец ресурса не всегда является его пользователем Объединение ресурсов в сети Ресурсная «оркестровка» (термин из [19, р. 57])
Инновации Закрытые, в рамках одного предприятия Открытые во всей экосистеме, взаимное стимулирование инноваций участников
Источник: составлено автором.
Литература
1. Антропов В. А., Мезенцев Е. М. Развитие понятийно-терминологического аппарата функционирования сетевых структур // Известия УрГЭУ, 2015. № 2 (58). С. 23-29.
2. Климанов Д. Е., Третьяк О. А. Бизнес-модели: основные направления исследований и поиски содержательного фундамента концепции // Российский журнал менеджмента, 2014. № 3. С. 107-130.
3. Миллер А. Е., Нургазин Е. О. Предпринимательские решения в условиях шестого технологического уклада // Управленец, 2014. № 3 (49). С. 46-51.
4. Amit R., Zott C. Value creation in e-business // Strategic Management Journal, 2001. № 22. P. 493-520.
5. Baden-Fuller C., Giudici A., Haefliger S., Morgan M. S. Ideal types, values, profits and technologies. London: London School of Economics, 2015. 23 р.
6. Chesbrough H., Rosenbloom R. S. The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies // Industrial and corporate change, 2002. № 11 3). Pp. 529-555.
7. Demil B., Lecocq X. Business model evolution: In search of dynamic consistency // Long Range Planning, 2010. № 43 (2). P. 227-246.
8. Doz Y. L., Kosonen M. Embedding strategic Agenda for accelerating Business Model Renewal // Long Range Planning, 2010. № 43. P. 370-382.
9. Gawer A., Cusumano M. A. Platform leadership: How Intel, Microsoft, and Cisco Drive industry innovation. Boston: Harvard Business Review Press, 2002. 336 p.
10. Lambert S. C. and Davidson R. A. Applications of the business model in studies of enterprise success, innovation and classification: An analysis of empirical research from 1996 to 2010, 2012.
11.Magretta J. Why business models matter // Harvard Business Review, 2002. № 80 (5). P. 86-92.
12.Morris M., Schindehutte M., Allen J. The entrepreneur's business model: Toward a unified perspective // Journal of Business Research, 2005. № 58 (6). P. 726-735.
13. Nenonen S., Storbacka K. Business model design: Conceptualizing network value cocreation. //International Journal of Quality and Service sciences, 2010. № 2 (1). P. 43-59.
14. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C. L. Clarifying business models: Origins, present and future of the concept // Communications of the Association for Information Science, 2005. № 16. P. 1-25.
15. Osterwalder A., Pigneur Y., Clark T. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley: Hoboken. NJ, 2010. 288 p.
16. Shafer S., Smith H., Linder J. The power of business models // Business Horizons, 2005. № 48 (3). P. 199-207.
17. Teece D. J. Business models, business strategy and innovation // Long Range Planning, 2010. № 43 (2). P. 172-194.
18. Timmers P. Business models for electronic markets // Electronic Markets, 1998. № 8 (2). P. 3-8.
19. Van Alstyne M. W., Parker G. G., Choudary S. Pipelins, Platforms and the New Rules of Strategy // Harvard Business Review, April 2016. P. 54-62
20. Zott C., Amit R. Exploring the fit between business strategy and business mod-el: Implications for firm performance. Strategic Management Journal, 2008. № 29 (1). P. 1-26.
21. Zott C., Amit R., Massa L. The business model: Theoretical roots, recent developments and future research // Journal of Management, 2011. № 37 (4). P. 1019-1042.
