CC BY
0
ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ PROBLEMS OF THE THEORY AND PRACTICE OF MANAGEMENT
Научная статья УДК 334.02 EDN GIUGLC
DOI 10.17150/2500-2759.2024.34(4).656-665
РАЗВИТИЕ МЕТОДА SWOT-АНАЛИЗА КАК ИНСТРУМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРОЕКТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И СИНТЕЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Л.А. Баев
Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск, Российская Федерация
Информация о статье
Дата поступления 1 октября 2024 г.
Дата принятия к печати 17 декабря 2024 г.
Дата онлайн-размещения 25 декабря 2024 г.
Ключевые слова
Проектное управление; стратегическое целеполагание и планирование; SWOT-анализ; метод анализа иерархий; системный анализ и синтез; проектные решения
Аннотация
Статья посвящена вопросам стратегического проектного анализа и синтеза управленческих решений. В процессе исследования рассматривались вопросы постановки задачи стратегического управления в разрезе различных стандартов управления проектами и их развития. Подчеркивается нормативная и методологическая значимость включения стратегического целеполагания в контекст управления проектами и участия руководителей проектов в разработке стратегии развития материнских организаций в целом. Обосновывается значимость системного решения этой задачи в рамках технологического подхода с проведением анализа взаимодействия объекта проектного управления и среды на всех этапах — от стратегического целеполагания до синтеза проектных решений. Показано, что в условиях сущностной новизны и высокой неопределенности среды реализации проектов, наиболее рациональным методом решения этой задачи является экспертный. Рассмотрены достоинства и недостатки использования с этой целью SWOT-ана-лиза, основным достоинством которого является потенциальная системность, а недостатком —неверифицируемость экспертных суждений. Предложен подход к совершенствованию метода. В целях обеспечения верифицируемости экспертных оценок в процессе стратегического анализа и синтеза предложено поэтапное использование в процессе SWOT-анализа метода анализа иерархий (МАИ) Томаса Саати (Analytic Hierarchy Process, AHP) и соответствующий алгоритм системного анализа и синтеза. Проведенное исследование развивает методологический и прикладной инструментарий стратегического анализа и синтеза проектных решений как для объектов проектного управления в целом, так и для отдельных проектов и программ.
Original article
DEVELOPMENT OF SWOT ANALYSIS AS A TOOL FOR STRATEGIC PROJECT ANALYSIS AND SYNTHESIS OF MANAGEMENT DECISIONS
Leonid A. Baev
South Ural State University, Chelyabinsk, the Russian Federation
Article info
Received October 1, 2024
Abstract
The article is devoted to the issues of strategic project analysis and synthesis of management decisions. The study examines the issues of setting the task of strategic management in the context of various
Accepted December 17, 2024
Available online December 25, 2024
Keywords
Project management; strategic goal setting and planning; SWOT analysis; analytic hierarchy process; systems analysis and synthesis; project solutions
project management standards and their development. The normative and methodological significance of including strategic goal-setting in the context of project management and the participation of project managers in developing the development strategy of parent organizations as a whole is emphasized. The significance of a systemic solution to this problem within the framework of a technological approach is substantiated, with an analysis of the interaction of the project management object and the environment at all stages from strategic goal-setting to the synthesis of project decisions. It is shown that in the conditions of essential novelty and high uncertainty of the project implementation environment, the most rational method for solving this problem is an expert one. The advantages and disadvantages of using SWOT analysis for this purpose are considered, the main advantage of which is the systematic nature, and the disadvantage is the non-ver-fiability of expert judgments. An approach to improving the method s proposed. In order to ensure the verifiability of expert assessments n the process of strategic analysis and synthesis, a step-by-step use of the Analytical Hierarchy Process (AHP) method by Thomas Saaty and the corresponding algorithm of system analysis and synthesis in the SWOT analysis process is proposed. The conducted research develops methodological and applied tools for strategic analysis and synthesis of project solutions, both for project management objects in general and for individual projects and programs.
Введение
Несмотря на общепризнанную актуальность, вопросы о стратегическом целепола-гании и планировании в проектной деятельности, методах и технологиях их осуществления до сих пор не имеют однозначного решения.
Длительное время задача стратегического целеполагания выносилась за пределы контекста разработки и реализации проектов и рассматривалась как заданная экзогенно. Вполне понятно, что такой подход нельзя признать конструктивным по двум причинам. Во-первых, весьма затруднительно ставить правильные и достижимые цели, не зная, как они реализуются, а, во-вторых, достижение целей и решение задач, в постановке которых не участвуешь, лишает исполнителей мотивации и возможностей корректировать их с учетом изменения реальных условий. И то, и другое в условиях высокой новизны как одной из ключевых характеристик проекта и возрастающей динамичности среды его реализации совершенно необходимо. Если же говорить не об отдельных проектах, а о проектном управлении развитием объектов более высокого порядка в целом, то здесь решение задачи обоснованного технологического синтеза совокупности приоритетных проектов просто необходимо.
Однако, несмотря на очевидную логичность сказанного, вопрос о включении стратегического управления в контекст управления проектного, и тем более технологически выстроенных подходах к формированию системы приоритетных проектов и стратеги-
ческих проектных решений остается открытым. В этой связи определенную научную значимость представляет анализ становления стратегического управления как одного из значимых элементов контекста управления проектами. Еще более значимым, по мнению автора, является формирование принципов, методов и технологий принятия обоснованных проектных решений.
Цель и задачи исследования
Общей целью исследования является развитие методологии и технологий стратегического проектного целеполагания и планирования, охватывающего все стадии этого процесса и обладающего верифицируемым уровнем адекватности принимаемых управленческих решений.
Реализация цели предполагает решение рядя конкретных задач.
1. Обзор хронологического и странового ряда стандартов по проектному управлению в контексте постановки и решения задачи стратегического проектного целеполагания и планирования.
2. Оценка методов и технологий решений этой задачи.
3. Формирование общего целостного видения процесса проектного стратегического анализа и синтеза от исходной стратегической цели до синтеза верифицируемых проектных решений как для объектов проектного управления в целом, так и для отдельных проектов.
4. Разработка метода и технологии реализации этого процесса.
ф
п ч
01
И
5<
*
U
л г
п *
о
о
о
g
S) п
H
H ф
X X
о
H
ф
¡3
M
о
M 4
ы
Z
10
О) (Л
е>
6 в) 5
Методология исследования
Методология исследования базируется на принципах теории систем, системного проектирования, проектного управления и самоорганизации. При этом акцентируется внимание на принципах целеполагания, связности, общесистемной приоритетности, неопределенности, синергизма и эмерджентно-сти. В качестве основного метода стратегического целеполагания и синтеза управленческих решений предлагается использовать метод SWOT-анализа (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats analysis), дополненный методом анализа иерархий (МАИ) Томаса Саати (AnalyticHierarchy Process, AHP).
Полученные результаты
Вопрос о стратегическом целеполагании проектов во взаимосвязи с системой более высокого порядка в контексте принципа общесистемной приоритетности рассматривается, по сути, с самого начала формирования управления проектами как прикладной науки и методологии. Упоминание о том, что проект должен отвечать стратегическим целям организации, присутствует уже в первой версии одного из наиболее популярных стандартов по управлению проектами, изданной институтом управления проектами PMI в 1996 г. [1]. Здесь же отмечается, что соответствующие решения осуществляются на базе экспертных оценок, но как конкретно это делается не рассматривается.
В более поздней и значительно более подробной четвертой версии PMBoK, вышедшей в 2008 г., уже присутствует отдельный подраздел «Проекты и стратегическое планирование»1. Здесь также констатируется, что пакеты проектов, программы и проекты должны соответствовать стратегическим целям организации. Более того, отмечается, что проекты оказывают обратное воздействие на программы и пакеты развития через запросы на изменения. Однако при этом констатируется, что стратегическая цель собственно проекта задается экзогенно. Как конкретно это делается и как в соответствии с этим выстраивается система целей и задач собственно проекта, в издании не конкретизируется. Что же касается инструментария принятия стратегических решений, то в числе инструментов и методов фигурирует единственный — экспертный. Технологии же его реализации вновь не рассматриваются.
1 Руководство к своду знаний по управлению проектами. 4-е изд. 2008. 496 с. URL: https://cherkasov171. ru/wp-content/uploads/2014/11/Standards-of-project-management-PMBOK.pdf.
Ну и наконец, в изданной в 2021 г. седьмой версии стандарта, констатирующей целесообразность перехода от процессного к принципно-ценностному построению стандарта, вопросы о методах и технологиях стратегического проектного целеполагания и планирования вновь не рассматриваются2.
Следует отметить, что в рамках задачи развития системного подхода к стратегическому проектному целеполаганию необходимо обратиться к основополагающему стандарту ценностного подхода. Его родоначальники — специалисты Японской ассоциации развития инжиниринга (ENAA) и Ассоциации проектных менеджеров Японии (PMAJ) — в своем известном и авторитетном стандарте P2M в качестве первой области знаний управления проектами выделяют именно управление стратегией проекта3 [2].
Позиционируя проектную деятельность как стратегическую, обеспечивающую реализацию стратегии развития системы более высокого порядка (предприятия, организации и пр.), стандарт Р2М не дает ответа на вопрос об обратной связи, т.е. о том, должны ли проектные менеджеры участвовать в разработке стратегии развития системы более высокого порядка, или должны только обеспечивать ее реализацию, управляя соответствующими проектами.
Прямой ответ на вопрос об участии руководителей проектов в разработке стратегии развития дает компетентностный стандарт ICB 4.0 Международной ассоциации управления проектами IPMA, аутентичный перевод которого специалистами Национальной ассоциации управления проектами «СОВНЕТ» принят в качестве стандарта международной сертификации российских специалистов4. Согласно стандарту ICB 4.0, элемент компетентности «Стратегия» описывает, как профессионал должен понимать стратегию организации и с помощью проектов превращать ее в устойчиво управляемые элементы, соответствующие стратегии. При этом указывается, что управляющий проектом должен понимать и анализировать окруже-
2 Руководство PMBOK 7 — PMI. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) и Стандарт управления проектом. 7-е изд. 2021. 277 с. URL: https://studylib.net/doc/26353386/ rukovodstvo-pmbok-7.
3 P2M/A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation, 2001. 95 с. URL: https://pm.hse.ru/mirror/pubs/share/562398474. pdf?ysclid=lzqyzecabk404965463.
4 Требования IPMA к компетентности профессионалов в управлении проектами, программами и портфелями. Версия 4.0. В 3 т. Т. 1: Управление проектами. М., 2019. 179 с.
ние организации и окружение проектов для реализации долгосрочных целей организации, участвовать в разработке стратегии развития объекта проектного управления в целом и аргументированно информировать руководство о необходимости изменения стратегических целей. Таким образом, указанный стандарт вводит общесистемное и внутрисистемное стратегическое проектное целеполагание в функционал управляющих проектами «де-юре».
Что же касается практики проектной деятельности, то использование стратегического подхода для решения конкретных задач проектного управления осуществлялось там еще до выхода соответствующего стандарта [3]. Это и понятно, ведь стандарты — это систематизация и обобщение успешных практик. Однако и в этих случаях целостного системного подхода к стратегическому проектному целеполаганию и планированию разработано не было.
Проведенный анализ позволяет констатировать следующее:
1. Стратегическое целеполагание является базовым этапом проектного управления и входит в функциональные обязанности управляющих проектами.
2. Решение задачи стратегического проектного управления развитием должно осуществляться в контексте взаимодействия объекта управления и среды.
3. Управляющий проектом должен не только знать и понимать цели и стратегию развития объекта проектного управления как системы более высокого порядка, но и участвовать в их разработке и коррекции.
4. Основным инструментом стратегического целеполагания и планирования выступает экспертный анализ и синтез управленческих решений.
5. Методология стратегического проектного целеполагания и планирования требует дальнейшей системной проработки и развития.
Рассматривая задачу стратегического целеполагания, коллектив авторов из Уральского федерального университета отмечает, что разработка стратегии и стратегическое целеполагание могут осуществляться с позиций двух подходов: концептуального и технологического [4]. Концептуальный подход предполагает, что стратегическое целеполагание и планирование осуществляются авторитарно узкой группой топ-менеджеров или одним лицом — президентом или собственником компании. Технологический же подход подразумевает работу команды
специалистов и использование специальных методов и технологий.
Представляется, что в реальной практике эти подходы целесообразно использовать совместно, что в той или иной степени чаще всего и делается. Общая схема реализации такого подхода на уровне предприятия в целом может быть представлена следующим образом (рис. 1).
Рис. 1. Схема синтеза пакета проектов развития объекта управления
Приведенный алгоритм, как последовательность целевых действий, совмещает концептуальный и технологический подходы в реальной логике формирования пакета проектов развития объекта проектного управления. Отправным пунктом этого алгоритма является априорное видение миссии и стратегии развития объекта основными стей-кхолдерами — собственником или советом директоров предприятия, базирующееся на интересах и предшествующем опыте. На этом этапе вербально формулируется генеральная стратегическая цель развития как основа дальнейшего системного анализа объекта проектного управления, синтеза системы стратегических задач и пакета соответствующих проектов. С научных позиций здесь важно обратить внимание на оговорку, что первоначально генеральная цель развития формируется в общем, без SMART-кон-кретизации (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time bound). Соответствующая конкретизация генеральной цели может быть осуществлена только после системного анализа состояния предприятия во взаимодействии со средой, который и проводится с позиции этой генеральной цели. Этот анализ осуществляется уже в рамках технологического подхода группой специалистов. На этом этапе рассматривается и анализирует-
01
и
5<
а ä т
о *
о
о
о
а
и ■с
0 н 09 №
1 X О
<
1 S
09 № ■с о
S
т ?
2 О ГО
со
б) (Л б)
б) б) (Л
ся взаимодействие объекта со средой, что дает возможность перейти к этапу синтеза управленческих решений и конкретизировать стратегическую цель развития в контексте SMART-целеполагания. На следующем этапе на базе проведенного анализа проводится синтез управленческих решений в виде программы или пакета проектов реализации стратегии предприятия и достижения стратегической цели. При этом SMART-конкре-тизация цели может быть уточнена с учетом возможностей реализации синтезированного пакета проектов. Понятно, что анализ и синтез управленческих решений и коррекция стратегической цели осуществляются в рамках общей стратегии развития предприятия.
Совершенно аналогично может быть выполнен анализ состояния и синтез решений по реализации конкретных проектов. Только на входе здесь рассматривается генеральная цель и миссия проекта, а выходом является ранжированная совокупность его задач и мероприятий по реализации проекта.
В настоящее время в качестве инструмента стратегического целеполагания и синтеза управленческих решений как на уровне предприятий и организаций, так на уровне конкретных проектов используется метод SWOT-анализа, рассматривающий взаимодействие сильных и слабых сторон объекта управления с возможностями и угрозами внешней среды. Однако технология получения верифицированных оценок экспертных суждений и синтеза управленческих решений в известных автору исследованиях не рассматривается. Так, в своей фундаментальной работе «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа»
A.А. Томпсон и А.Д. Стрикленд, отмечая значимость инструмента SWOT-анализа для оценки стратегических позиций предприятия, не идут далее построения исходной матрицы сильных и слабых сторон предприятия и угроз и возможностей среды [5]. Аналогично о SWOT-анализе пишет и С.Д. Виханский [6].
С большей полнотой технология использования SWOT-анализа в проектном управлении изложена в работах И.И. Мазура и
B.Д. Шапиро [7]. Авторы разворачивают использование этого метода от формирования исходной SWOT-матрицы до построения полей проблем и решений. При этом рассматривается не только качественное взаимодействие сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, но и производится оценка силы этого взаимодействия через проставление в клетках пересечения конкретных факторов внутренней и внешней
среды SWOT-матрицы оценок силы их связи. Однако сама оценка силы связей отдается на откуп экспертам без предложения каких-либо методов и технологий.
Задача получения оцифрованных и ранжированных стратегических оценок и решений путем совмещения EFAS-анализа (External Strategic Factors Analysis Summary) и IFAS-анализа (Internal Strategic Factors Analysis Summary) с методом парных сравнений рассматривается в работе А.Л. Носова [8]. Однако, предлагая использовать метод парных сравнений, автор не рассматривает вопрос верификации полученных экспертных суждений. При этом метод парных сравнений используется А.Л. Носовым фрагментально, лишь для оценки относительной вероятности воздействия факторов на объект стратегического анализа, и вопрос о системном верифицируемом использовании SWOT-анализа и метода парных сравнений на всех этапах анализа и синтеза стратегических проектных решений даже не ставится.
С учетом всего сказанного представляется целесообразной разработка методов и технологий целостного системного использования методологии SWOT-анализа с обеспечением математически доказательной верификации качества экспертных суждений и оценок и возможностями их уточнения. Решение этой задачи может быть осуществлено путем совместного использования метода SWOT-анализа и метода анализа иерархий МАИ с верификацией качества экспертных суждений на каждом этапе анализа и синтеза проектных решений. Предлагаемый подход, по мнению автора, придает решению этой задачи качественно новое эмерджентное свойство математически доказательной верификации адекватности экспертных суждений, что обеспечивает метод анализа иерархий МАИ Томаса Саати [9; 10]. Рассмотрим предлагаемый подход более подробно (рис. 2).
Исходное стратегическое целеполагание, как и в описанном варианте стратегического анализа, осуществляется генеральными стейкхолдерами. Далее экспертной группой формируются множества факторов, в той или иной степени влияющих на достижение стратегической цели.
На третьем этапе в работе используется метод парных сравнений для укрупненной оценки и формирования группы наиболее значимых факторов, рассматриваемых в дальнейшем анализе. С целью упрощения процедуры анализа здесь могут быть использованы модификации МАИ, описанные, например, в [11; 12]. Однако важно понимать,
Рис. 2. Алгоритм модифицированного SWOT-МАИ-анализа и синтеза пакета проектов стратегического развития объекта проектного управления
что и на этом этапе желательна верификация релевантности экспертных суждений, поскольку исключение из дальнейшего анализа ошибочно низко оцененных по значимости факторов может привести к ошибочным результатам синтеза управленческих решений, а включение в дальнейшее исследование значимых факторов «с запасом» существенно увеличит размерность матриц МАИ и трудоемкость дальнейшего анализа.
На четвертом этапе полноценной МАИ-оценки факторов (уточненное МАИ-ранжирование) осуществляется оценка релевантности получаемых результатов. В случае недостаточной релевантности полученных экспертных оценок проводится коллективное обсуждение экспертами рассматриваемых факторов и построение матриц парных сравнений повторяется. При достижении достаточного уровня согласованности суждений экспертов, оцениваемого математически обоснованным отношением согласованности, приступают к следующему этапу синтеза управленческих решений. По выполнении этого этапа может быть осуществлена предварительная SMART-конкретизация стратегической цели, что позволит более точно выполнить этап МАИ-оценки силы связи факторов.
Следующий этап — построение SWOT-ма-трицы силы связи факторов. Это отдельная экспертная процедура, которая требует конкретизации и по сути, и по цели. Теоретически понятие «сила связи» характеристик (факторов) объекта проектного управления и среды может рассматриваться с разных позиций:
- сила и возможности использования факторов внутренней среды объекта на ис-
пользование возможностей и компенсацию угроз внешней среды (прямое системное управленческое воздействие);
- сила влияния возможностей и угроз внешней среды на сильные и слабые стороны объекта управления (обратное системное воздействие);
- ассмотрение этих связей в статике;
- рассмотрение этих связей в динамике приращений факторов внешней и внутренней среды.
Резонно поставить вопрос: силу каких связей следует рассматривать? По нашему мнению, с позиций проектного стратегического управления развитием следует рассматривать силу влияния управляемых факторов внутренней среды объекта на целевое использование возможностей и компенсацию угроз внешней среды. Такой подход в полной мере соответствует развиваемой в последнее время методологии SWOT-анализа LISA (Local Interaction Simulation Approach) и экстроспективному подходу в проектировании систем [13; 14]. При этом в общем случае следует учитывать как статику, так и динамику рассматриваемых факторов. Конечно, соответствующую научную методологию решения этой задачи с учетом прямых и обратных связей, а также отдельно статики и динамики изменения и взаимодействия факторов с той или иной степенью корректности разработать можно. Но, во-первых, это существенно усложнит задачу практического использования полученных результатов, а, во-вторых, детальное и доказательное решение этой задачи представляет предмет отдельного прикладного
ф
п ч
01
И
5<
*
U
л г
п *
о
о
о
д ^
п ч я Ф X X
о
ч
ф
¡3
2 О м 4
ы
Z
ю
О) (Л
е>
6 в) 5
научного исследования и выходит за рамки настоящей статьи, поэтому в рамках данной работы ограничимся условием экспертной оценки силы связи внутренних факторов с внешними с позиций использования возможностей и компенсации угроз как в статике, так и в динамике совместно. Например, высокое качество продукции и его рост более сильно влияет на угрозу растущей конкуренции в отрасли, чем высокое качество продукции при его снижении. Значит сила воздействия первого фактора на конкурентную угрозу будет выше, чем второго.
Таким образом, с позиций прямого управленческого воздействия в МАИ-анализе на этом этапе следует выполнить парное сравнение факторов внутренней среды по степени силы связей с каждым фактором внешней среды как фактором более высокого порядка иерархии.
После построения силы связи факторов SWOT-матрицы нужно, суммируя полученные оценки по строкам и по столбцам, получить уже технологически и математически обоснованные системные оценки значимости рассматриваемых факторов задачи синтеза управленческих решений. Однако важно понимать, что на этом этапе оценка и ранжирование факторов осуществляются лишь с позиций силы их связей и не учитывается весомость самих факторов как элементов внутренней и внешней среды объекта проектного управления, поэтому в целях обеспечения корректной системной оценки факторов анализа необходимо учесть не только силу их связей, но и собственную значимость каждого из них, оцененную ранее.
На базе полученных оценок факторов, учитывающих их индивидуальную значимость и взаимосвязи, можно еще раз сократить размерность задачи, исключив из рассмотрения факторы с низкой системной оценкой значимости.
В качестве завершающего этапа предлагаемого подхода рассматривается сам синтез идей и ранжирование пакета проектов, обеспечивающих наиболее рациональный вариант стратегического развития.
В общем случае эта задача решается наложением потенциальных проектов развития на оцифрованную ранее матрицу с учетом того, какие сильные и слабые стороны объекта проектного управления, угрозы и возможности охватывает этот проект. Суммируя охватываемые идеей проекта оценки клеточек оцифрованной SWOT-матрицы, получаем суммарную
оценку значимости проекта. Построение полей управленческих проблем и решений — это, в целом, творческая и неформализованная в настоящее время задача, хотя не только описанная в литературе, но и используемая на практике [7].
Стратегический менеджмент рассматривает и более простой подход к формированию стратегических решений, группируя их в соответствии с квадрантами SWOT-матрицы: стратегии SO, ST, WO и WT [8; 15].
Существующие подходы к формированию полей стратегических решений на оцифрованной SWOT-матрице также базируются на экспертных суждениях, при этом верифицированное построение оцифрованной SWOT-матрицы наиболее значимых факторов существенно повысит их качество. Кроме того, корректность полученных оценок рангов синтезируемых проектных решений может быть дополнительно верифицирована тем же методом анализа иерархий.
После синтеза проектных решений может быть осуществлена системная SMART-кон-кретизация стратегической цели и ее декомпозиция на систему целей и критериев успеха проекта (программы) с учетом конкретных требований стейкхолдеров.
Важно заметить, что предлагаемый метод и технология применимы как для верифицированного синтеза и ранжирования пакета проектов развития системы более высокого порядка (предприятия, организации, региона и пр.), так и для синтеза и ранжирования задач и мероприятий эффективной реализации отдельных проектов.
На рис. 3 приведены алгоритмы ранжирования по значимости и верификации полученных оценок на примере этапа анализа возможностей внешней среды в соответствии с предлагаемым методом и алгоритмом синтеза проектных управленческих решений.
Для упрощения процедуры определения наиболее значимых факторов на первом этапе нами предлагается использовать качественный метод группировки и отбора факторов по силе действия и вероятности использования (возможности) и воздействия (угрозы) [6; 16; 17]. Что же касается построения матрицы отношений факторов, то она строится на основании шкал от одной до девяти градаций, переводящих вербальные суждения в количественные [9].
Следует заметить, что в целях сокращения объема статьи, на рисунке приведен только алгоритм работы с возможностями (В) на этапе уточненного ранжирования значимых факторов методом анализа ие-
Выбор факторов «Возможности»
Вероятность использования P¡ Воздействие F,
Сильное Умеренное Малое
Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле В M
Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ
Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ
Работаем
Оцениваем
Вспомогательные векторы
vi =
а
ч
х \Pi\-, V2 =
Vt
Pi
i¿
Опускаем
Множество значимых факторов возможностей В
_ВС, СС, ВУ, HC?, СУ?, вм?_
Шкала отношений
Главное собственное значение матрицы А
À
Щ V2j
max
п
Матрица отношений А
в. В2 Вп
Bi 1 а12 а1п
В2 1/а21 1 Э2п
1
в„ 1/ап1 Мап2 1
TV
Индекс согласованности парных сравнений
ис = &тах - П)/(П - 1)
Нормированная матрица столбцов отношений
Вт
Ж
В,
В,
а
В„
«у
Ij aij
Индекс согласованности случайных оценок парных сравнений
си = - п)/(п - 1]
АХ-
Отношение согласованности ОС
ОС = ис/си
Вектор приоритета факторов
в, V N IP
В2
11 il п
Вп
Значимость факторов
1 Pr = max Рк = min
2
п
о
ОС < 0,1
Оценки значимости факторов В релевантны
ОС >0,1
Обсуждение и коррекция матриц парных сравнений А, и (возможно) корректировка состава экспертов
Рис. 3. Алгоритм формирования и МАИ-ранжирования факторов возможностей внешней среды: В.— #-й фактор вектора возможностей; а.. — относительная целевая значимость /-го фактора
возможностей по сравнению с .-м фактором; ||а..М|| — нормированная матрица /-ых столбцов матрицы отношений
рархий. Алгоритмы выполнения последующих этапов верифицированного SWOT-а-нализа и синтеза управленческих решений аналогичны.
Выводы
Проведенный анализ стандартов по управлению проектами показал, что задача стратегического целеполагания и синтеза проектных решений актуальна и формально переведена из области дискуссий в область стандартов, систематизирующих и закрепляющих лучшие практики проектного управления. Стратегическое целеполагание, анализ и синтез проектных решений развития объектов проектного управления введен в
профессиональный функционал деятельности управляющих проектами.
Наиболее распространенный метод системного стратегического анализа и синтеза проектных решений на базе SWOT-анализа, используемый для решения этой задачи, обладает рядом недостатков, главными из которых являются недостаточная целостность и системность алгоритмов его использования в рассматриваемой задаче и опора на невери-фицируемые экспертные суждения.
Предлагаемый автором подход, метод и технология его реализации позволяют в значительной степени исключить эти недостатки и улучшить качество стратегических проектных решений.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОМ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Duncan W.R. A guide to the project management body of knowledge / W.R. Duncan. — Charlotte, NS, USA, 1996. — 176 p.
2. Ярошенко Ф.А. Р2М. Управление инновационными проектами и программами. Теория и практика применения / Ф.А. Ярошенко, С.Д. Бушуев, Х. Танака. — Санкт-Петербург : Проф. лит., 2013. — 320 с.
Ф П H
01
S)
5<
*
U
л г
п *
о
о
о
g
S) п
H
H ф
X X
о
п
о
н
ф ^
о s
H
ф
О
M
о
M 4
ы „4
Z
10
4 О
6
(Л
е>
6 в)
5
3. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керц-нер. — Москва : ДМК Пресс, 2010. — 320 с.
4. Современный стратегический анализ : учеб. пособие / ред. Е.Ю. Кузнецова. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2016. — 131 с.
5. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. — Москва : Вильямс, 2013. — 928 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Экономист, 2004. — 296 с.
7. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний : учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. — Москва : Экономика, 2001. — 456 с.
8. Носов А.Л. Инноватика с позиций стратегического анализа / А.Л. Носов. — EDN YPOXEV // Инновационное развитие экономики. — 2017. — № 6. — С. 116-122.
9. Саати Т.Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий / Т.Л. Саати. — Москва : Радио и связь, 1993. — 316 с.
10. Саати Т.Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: аналитические сети / Е.Л. Саати. — Москва : Изд-во ЛКИ, 2008. — 360 с.
11. Белявцев А.М. Вопросы стратегического анализа направлений инновационного развития высокотехнологичных предприятий / А.М. Белявцев, Б.А. Балыбердин. — EDN NTZMBT // Известия ЮФУ. Технические науки. — 2011. — № 5. — С. 196-202.
12. Кочегарова Л.Г. К вопросу о рациональном распределении инвестиций в проекты регионального развития / Л.Г. Кочегарова, Л.А. Баев. — DOI 10.14529/em210302. — EDN IVNOFN // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Сер.: Экономика и менеджмент. — 2021. — Т. 15, № 3. — С. 19-29.
13. Pandya S. Improving the learning and developmental potential of SWOT analysis: Introducing the LISA framework / S. Pandya // Strategic Direction. — 2017. — Vol. 33, № 3. — P. 12-14.
14. Гиг Дж. ван. Прикладная общая теория систем / Дж. ван. Гиг. — Москва : Мир, 1981. — Кн. 1. — 336 с.
15. Хангер Дж. Д. Основы стратегического менеджмента / Дж.Д. Хангер, Т.Л. Уилен. — 4-е изд. — Москва : ЮНИТИ, 2008. — 319 с.
16. Рыбкин С.А. Подходы к оценке факторов внешней среды / С.А. Рыбкин. — EDN JBBWLA // Вестник университета мировых цивилизаций. — 2023. — Т. 14, № 3 (40). — С. 82-87.
17. Шагалова Т.В. Разработка идей по усилению и развитию экономического потенциала предприятия на основе STEP- и SWOT-анализов / Т.В. Шагалова. — DOI 10.24411/2072-5833-2020-10062. — EDN EQGTS // Вестник университета Российской академии образования. — 2021. — № 1. — С. 76-87.
REFERENCES
1. Duncan W.R. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Charlotte, NS, USA, 1996. 176 p.
2. Yaroshenko F.A., Bushuev S.D., Tanaka Kh. Management of innovative projects and programs. Theory and practical application. Saint Petersburg, Professional'naya literature Publ., 2013. 320 p.
3. Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model. New York, John Wiley, 2001. 255 p. (Russ. ed.: Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model. Moscow, DMK Press Publ., 2010. 320 p.).
4. Kuznetsova E.Yu. (ed.). Contemporary Strategy Analysis. Ekaterinburg, Ural Federal University Publ., 2016. 131 p.
5. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management. Strategic Planning — Case Studies. Boston, McGraw-Hill, 2001. 1128 p. (Russ. ed.: Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management. Strategic planning — Case Studies. Moscow, Williams Publ., 2013. 928 p.).
6. Vikhanskii O.S. Strategic Management. 2nd ed. Moscow, Ehkonomist Publ., 2004. 296 p.
7. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restructuring of Enterprises and Companies. Moscow, Ehkonomika Publ., 2001. 456 p.
8. Nosov A.L. Innovation from the standpoint of strategic analysis. Innovatsionnoe razvitie ekonomiki = Innovative Development of Economy Journal, 2017, no. 6, pp. 116-122. (In Russian). EDN: YPOXEV.
9. Saaty Th.L. The Analytic Hierarchy Process. New York, 1980. 287 p. (In Russ. ed.: Saaty Th.L. The Analytic Hierarchy Process. Moscow, Radio i svyaz' Publ., 1993. 316 p.).
10. Saaty Th.L. Decision Making with Dependence and Feedback. RWS Publications, 1996. 370 p. (Russ. ed.: Saaty Th.L. Decision Making with Dependence and Feedback. Moscow, LKI Publ., 2008. 360 p.).
11. Belevtsev A.M., Baliberdin V.A. Some Problems of High Technology Enterprises Innovation Process Analysis. Izvestiia IUFU. Tekhnicheskie nauki = Izvestiya SFedU. Engineering Sciences, 2011, no. 5, pp. 196-202. (In Russian). EDN: NTZMBT.
12. Kochegarova L.G., Baev L.A. On Rational Distribution of Investments in Regional Development Projects. Vestnik Yuzhno-Ural'skogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya: Ekonomika i menedzhment = Bulletin of South Ural State University. Series: Economics and Management, 2021, vol. 15, no. 3, pp. 19-29. (In Russian). EDN: IVNOFN. DOI: 10.14529/em210302.
13. Pandya S. Improving the Learning and Developmental Potential of SWOT Analysis: Introducing the LISA Framework. Strategic Direction, 2017, vol. 33, no. 3, pp. 12-14.
14. Van Gigch J.P. Applied General Systems Theory. New York, Harper & Row, 1978. 602 p. (Russ. ed.: Van Gigch J.P. Applied General Systems Theory. Moscow, Mir Publ., 1981. Bk. 1. 336 p.).
15. Hunger J.D. Essentials of Strategic Management. Boston, Prentice Hall, 2011. 190 p. (In Russ. ed.: Hunger J.D. Essentials of Strategic Management. Moscow, UNITY Publ., 2008. 319 p.).
16. Rybkin S.A. Approaches to the Assessment of Business Environmental Factors. Vestnik universiteta mirovykh tsivili-zatsii = Bulletin of the University of World Civilizations, 2023, vol. 14, no. 3, pp. 82-87. (In Russian). EDN: JBBWLA.
17. Shagalova T.V. Development of Ideas for Strengthening and Developing the Economic Potential of the Enterprise Based on Step and SWOT Analyses. Vestnik universiteta Rossiiskoi akademii obrazovaniya = Bulletin of the University of the Russian Academy of Education, 2021, no. 1, pp. 76-87. (In Russian). EDN: EQGTS. DOI: 10.24411/2072-5833-2020-10062.
Информация об авторе
Баев Леонид Александрович — доктор экономических наук, кандидат технических наук, профессор, кафедра экономики промышленности и управления проектами, Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск, Российская Федерация, e-mail: [email protected], SPIN-код: 1624-2111, AuthorlD РИНЦ: 266574.
Author
Leonid A. Baev — D.Sc. in Economics, Ph.D. in Engineering Sciences, Professor, Department of Industrial Economics and Project Management, South Ural State University, Chelyabinsk, the Russian Federation, e-mail: [email protected], SPIN-Code: 1624-2111, Au-thorlD RSCI: 266574.
Для цитирования
Баев Л.А. Развитие метода SWOT-анализа как инструмента стратегического проектного планирования и синтеза управленческих решений / Л.А. Баев. — DOI 10.17150/2500-2759.2024.34(4).656-665. — EDN GIUGLC // Известия Байкальского государственного университета. — 2024. — Т. 34, № 4. — С. 656-665.
For Citation
Baev L.A. Development of the SWOT Analysis Method as a Tool for Influencing Project Planning and Synthesis of Management Decisions. Izvestiya Bai-kal'skogo gosudarstvennogo universiteta = Bulletin of Baikal State University, 2024, vol. 34, no. 4, pp. 656665. (In Russian). EDN: GIUGLC. DOI: 10.17150/2500-2759.2024.34(4).656-665.
