Развитие концепции внутреннего контроля Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПРОБЛЕМЫ. МНЕНИЯ. РЕШЕНИЯ

УДК 658.14/. 17(075.8)

развитие концепции

внутреннего контроля*

в. г. когденко,

доктор экономических наук, заведующая кафедрой финансового менеджмента Е-mail: kogdenko7@mail. ru Национальный исследовательский ядерный университет «Московский инженерно-физический институт»

Представлена характеристика четырех видов внутреннего контроля: внутреннего стратегического контроля, внутреннего управленческого контроля, внутреннего бухгалтерского контроля, внутреннего правового контроля. В качестве основы внутреннего стратегического контроля рассмотрен контроль за создаваемой компанией фундаментальной стоимостью. В качестве основных индикаторов внутреннего управленческого контроля рассмотрены финансовые и нефинансовые факторы (драйверы) фундаментальной стоимости.

Ключевые слова: внутренний стратегический контроль, внутренний управленческий контроль, внутренний бухгалтерский контроль, внутренний правовой контроль, стоимость, бизнес, фактор.

Повышение инвестиционной привлекательности бизнеса, его прозрачности, эффективности и управляемости, а также снижение уровня риска и обеспечение экономической безопасности невозможны без действенной системы внутреннего контроля. Именно она обеспечивает контроль за сохранностью активов, полноту информации о деятельности компании,

* Статья публикуется по материалам журнала «Финансовая аналитика: проблемы и решения». 2013. № 14 (252).

защиту от правовых и репутационных рисков, выявление мошенничества персонала, поиск резервов для повышения эффективности компании, достижение стратегических целей, разработку мероприятий по устранению препятствий к их достижению и др. [9]. Наличие действенной системы внутреннего контроля снижает коррупционные риски, поскольку увеличивает прозрачность компании и обеспечивает контроль за соотношением между получаемым эффектом от деятельности компании и осуществляемыми затратами. Все это предопределяет необходимость развития внутреннего контроля как науки и области практической деятельности, обеспечивающей всестороннюю оценку деятельности компании с точки зрения ее эффективности, достоверности отчетности и наличия правовых и репутационных рисков.

В соответствии с Концептуальными основами внутреннего контроля COSO [11] внутренний контроль можно определить как формируемый руководством компании процесс, осуществляемый всем управленческим персоналом компании, подразделениями и работниками совместно со службой внутреннего контроля для обеспечения

разумной уверенности в достижении целей компании, связанных с операционной деятельностью, подготовкой финансовой отчетности и обеспечением выполнения требований законодательства. В соответствии с выполняемыми задачами внутренний контроль принимает вид:

- внутреннего стратеги -ческого контроля, цель которого — контроль за достижением стратегической цели;

- внутреннего управленческого контроля, целью которого является контроль за эффективностью деятельности компании;

- внутреннего бухгалтерского контроля, цель которого — обеспечение достоверности бухгалтерской отчетности;

- внутреннего правового контроля (комплайенс-контроль), цель которого — минимизация правовых и репутационных рисков.

Общая схема системы внутреннего контроля представлена на рис. 1.

Для компаний, имеющих большие объемы бюджетного финансирования и поэтому несущих высокие коррупционные риски, возникает необходимость расширения функций и объема работ в части внутреннего правового и бухгалтерского контроля. В этой связи формируется дополнительная подсистема внутреннего контроля — система внутреннего финансового контроля, обеспечивающая соблюдение требований законности, продуктивности и эффективности использования государственных бюджетных средств и государственных ресурсов, а также сохранения и целевого использования переданных государством активов (имущества) [3].

Развитие системы внутреннего контроля компании должно соответствовать современным тенденциям, связанным в первую очередь с переносом акцентов с контроля за соблюдением норм и правил законодательства и целевого использования средств на контроль за эффективностью деятельности и достижение стратегической цели. Как отметил С. В. Степашин на совещании по

Рис. 1. Виды внутреннего контроля

вопросам совершенствования государственного контроля (18 декабря 2012 г.), «основным инструментом контроля должен стать аудит эффективности, который предполагает не только анализ достижения запланированных результатов, но и разработку рекомендаций по устранению системных причин, препятствующих их достижению» [2]. Таким образом, все большее значение в системе внутреннего контроля приобретает внутренний стратегический и внутренний управленческий контроль.

Еще одной значимой проблемой внутреннего контроля является то, что в условиях усиления функции внутреннего контроля необходимо не допускать существенного увеличения численности персонала службы внутреннего контроля и затрат на ее содержание. Решение этой проблемы — в переходе к процессной модели, в том числе встраивание процедур внутреннего контроля в процессы, вовлечение в контрольные действия внутренних и внешних заинтересованных сторон. В значительной степени функции внутреннего контроля должны выполняться управленческим персоналом, а не специально созданной службой. Это приводит к необходимости разработки таких процедур внутреннего контроля, которые основываются на управленческой, бухгалтерской информации, формирующейся в целях осуществления управления компанией. При этом отдельные

контрольные процедуры могут основываться на данных финансовой отчетности.

Рассматривая отдельно ключевые виды внутреннего контроля, а именно внутренний стратегический, управленческий, бухгалтерский и правовой контроль, необходимо отметить, что все они должны присутствовать внутри и вне ключевых бизнес-процессов компании, однако их роль и значимость относительно разных бизнес-процессов могут существенно меняться.

Внутренний стратегический контроль — это процесс, обеспечивающий получение информации относительно достижения стратегической цели компании. В современных условиях стратегической целью любой компании становится максимизация стоимости в интересах стейкхолдеров, т. е. лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании (акционеров, кредиторов, инвес -торов, сотрудников компании, поставщиков, потребителей, общественности, государственных органов) при приемлемом уровне риска.

Контролируемыми индикаторами в рамках внутреннего стратегического контроля должна становиться фундаментальная стоимость компании, а также факторы, ее определяющие. К таким факторам относятся внешние, в частности макроэкономические, региональные, отраслевые, рыночные, факторы, а также внутренние финансовые и нефинансовые факторы (рис. 2).

Первичные факторы (драйверы) стоимости бизнеса, определяющие будущие дисконтированные денежные потоки компании, непосредственно влияют на фундаментальную стоимость, к ним относится рентабельность инвестированного капитала, его средневзвешенная стоимость, темп роста бизнеса. В системе внутреннего стратегического и управленческого контроля необходимо контролировать также нефинансовые факторы, которые опосредованно оказывают влияние на фундаментальную стоимость. К ним можно отнести:

- показатели работы с потребителями и индикаторы их удовлетворенности продукцией;

- показатели эффективности управления персоналом и удовлетворенности сотрудников;

- показатели внутренних бизнес-процессов, а именно время, качество и издержки, а также индикаторы корпоративного управления.

Корпоративное управление компанией — это фактор, не так давно признанный, но оказывающий на стоимость существенное влияние. Индикаторами корпоративного управления являются показатели, характеризующие:

- прозрачность компании;

- структуру собственности и контроля;

- состав, структуру и функции управляющих органов, в том числе совета директоров;

- организационную, финансовую и управленческую структуру компании;

- внутренние механизмы корпоративного управления;

- защищенность прав акционеров.

Корпоративное управление — наиболее сложно оцениваемый параметр.

К задачам внутреннего стратегического контроля можно отнести:

- контроль за изменением фундаментальной стоимости компании, внешних и внутренних факторов (драйверов) стоимости;

- разработку мер, направленных на увеличение фундаментальной стоимости в интересах стейкхолдеров;

- повышение уровня доверия стейкхолдеров к компании.

Внутренний стратегический контроль должен обеспечивать стратегическую оценку конкурентных возможностей компании в создании стоимости, факторов неопределенности и риска, ключевых тенденций в рамках осуществляемых видов деятельности, критических факторов успеха [10].

Внутренний управленческий контроль представляет собой процесс, обеспечивающий получение информации об эффективности деятельности компании с точки зрения достижения стратегической цели, т. е. максимизации фундаментальной стоимости в интересах стейкхолдеров, а также разработку мер по повышению эффективности компании в достижении этой цели. Одной из важнейших функций внутреннего управленческого контроля является анализ, главная цель которого заключается в постоянном информационном обеспечении контроля за рациональностью функционирования всей хозяйственной системы и выявлению резервов роста фундаментальной стоимости [8]. Ключевые задачи внутреннего управленческого

контроля непосредственно связаны с основными бизнес-процессами компании.

Основными задачами внутреннего управленческого контроля являются:

- анализ и оценка эффективности, как отдельных бизнес-процессов, так и компании в целом;

- оценка факторов стоимости, в том числе оценка эффективности использования материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных ресурсов;

- оценка эффективности подразделений компании в создании фундаментальной стоимости.

Внутренний бухгалтерский контроль — это процесс получения информации относительно

ведения бухгалтерского и налогового учета, составления бухгалтерской и налоговой отчетности. Основными задачами внутреннего бухгалтерского контроля являются:

- координация постановки всех видов учета (финансового, управленческого, налогового), объединение их в систему и обеспечение ее бесперебойного функционирования для формирования единой информационной платформы, поддерживающей управленческий процесс;

- проверка достоверности и полноты бухгалтерской и налоговой информации для обеспечения уверенности в надежности бухгалтерской (финансовой) и налоговой отчетности;

- контроль за соблюдением действующего законодательства РФ, локальных нормативных актов, организационно-распорядительных документов в части бухгалтерского и налогового учета, а также составления отчетности;

- контроль за сохранностью всех активов компании, выявление фактического наличия имущества с помощью инвентаризации, сопоставление фактических данных с данными бухгалтерского учета;

- ревизия сделок, событий и операций, которые существенно влияют на финансовое состояние компании, финансовый результат ее деятельности и движение денежных средств;

- защита от ошибок, нарушений, злоупотреблений и искажений через осуществление предупредительных мер;

- осуществление контроля за соблюдением смет;

- оценка налоговых рисков и анализ возможностей оптимизации налоговой нагрузки;

- взаимодействие с внешними аудиторами и др.

Внутренний правовой контроль представляет собой процесс, осуществляемый для получения объективной оценки соответствия деятельности компании законодательным требованиям; выявления и минимизации существующих правовых рисков, обеспечения выполнения персоналом требований законодательства.

Правовой контроль должен присутствовать внутри и вне тех бизнес-процессов, нарушения в которых для компании могут быть критичными с точки зрения размера ответственности и вероятности ее наступления [4]. Основная задача правового контроля — предупреждение рисков, связанных с потерями активов, времени, имиджа.

Правовой контроль обеспечивает предотвращение предъявления претензий к компании со стороны государственных контролирующих органов, уполномоченных федеральным законодательством проводить проверки деятельности юридических лиц с правом применения санкций.

Кроме того, эффективная система внутреннего правового контроля снижает риски недружественного поглощения, возникновения судебных конфликтов с контрагентами, а также недобросовестных действий персонала. При этом в первую очередь необходимо идентифицировать области внутреннего правового контроля, актуальные для

компании, поскольку законодательные требования могут быть специфическими, т. е. распространяться только на организации определенной сферы деятельности (например государственное регулирование безопасности при использовании атомной энергии), или общими, распространяющимися на все компании (например трудовое и корпоративное законодательство). Далее необходимо выявить бизнес-процессы компании, в которых потенциально могут быть допущены нарушения, а также конкретные позиции сотрудников, которые отвечают за соответствующие действия и операции [4].

Задачи внутреннего правового контроля:

- обеспечение соблюдения требований действующего законодательства, внутренних положений и процедур компании;

- правовая экспертиза внутренних документов организации, в том числе правоустанавливающих документов, протоколов собраний участников (акционеров), протоколов советов директоров, трудовых договоров, документов, составляющих систему ведения реестра владельцев именных ценных бумаг акционерных обществ, на предмет их соответствия требованиям действующего законодательства;

- правовая экспертиза внешних документов компании, в том числе гражданско-правовых договоров, соглашений и иных сделок компании, на предмет их соответствия требованиям действующего законодательства;

- предупреждение, выявление и устранение нарушений при проведении финансово-хозяйственных операций компании;

- контроль за правомочностью действий персонала и пресечение мошенничества;

- контроль за сохранностью активов;

- взаимодействие с внешними контролирующими органами и др.

Внутренний стратегический и управленческий контроль в значительной степени обеспечивают разработку мероприятий по достижению стратегической цели компании — максимизации фундаментальной стоимости в интересах стейк-холдеров. Для достижения поставленной цели современная система внутреннего стратегического и управленческого контроля должна опираться на такие известные инструменты и системы

управления, как ценностно ориентированный менеджмент, бенчмаркинг, SWOT-анализ, система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности, др.

Ценностно ориентированный менеджмент обеспечивает возможность контроля за факторами, влияющими на создаваемую компанией фундаментальную стоимость. Бенчмаркинг позволяет сравнивать показатели компании с лучшим опытом, достигнутым компаниями данного сектора экономики, страны и мира. Стратегическую оценку возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании формирует SWOT-анализ. Система сбалансированных показателей позволяет декомпозировать стратегическую цель компании и контролировать ее достижение. Ключевые показатели эффективности позволяют контролировать деловую активность сотрудников, подразделений и компании в целом.

Особое значение в системе внутреннего стратегического и управленческого контроля имеет бенчмаркинг. Бенчмаркинг, т. е. эталонное сопоставление, позволяет оценить деятельность компании с учетом лучшего опыта и обнаружить то, что другие компании делают лучше. Цель бенчмаркинга — совершенствование бизнеса и повышение его стоимости, которая носит стратегический характер и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента внутреннего стратегического контроля. В системе внутреннего контроля могут применяться следующие виды бенчмаркинга:

1) внутренний бенчмаркинг, в котором сопоставляется практика и деятельность аналогичных подразделений в рамках одной компании;

2) конкурентный бенчмаркинг, в котором сопоставляется деятельность данной компании с деятельностью ее конкурентов;

3) функциональный бенчмаркинг, в рамках которого исследуются определенные функции (сбыт, закупки, производство, управление персоналом, др.) в различных компаниях, возможно, из других секторов экономики;

4) общий бенчмаркинг, в процессе осуществления которого сопоставляются данные о работе компаний, относящихся к разным видам экономической деятельности для проведения широких аналогий и сопоставлений при оценке

схожих процессов. В рамках общего бенчмаркин-га изучаются аналогичные компании на зрелых и структурированных рынках других стран;

5) стратегический бенчмаркинг, который нацелен на контроль за общими принципами ведения бизнеса:

- направление стратегии бизнеса;

- организационная структура бизнеса;

- решения в отношении инвестиций в финансовые и реальные активы, в том числе в НИОКР;

- подходы к управлению изменениями и их внедрению;

- решения в отношении рыночного позиционирования компании;

- решения о формировании стратегии финансирования бизнеса;

- другие стратегические решения.

Таким образом, стратегический бенчмаркинг совмещает внутренний контроль и алгоритмы стратегического планирования в целях выявления уникальных возможностей для завоевания компанией конкурентных преимуществ и увеличения стоимости бизнеса.

Во внутреннем контроле с помощью бенчмар-кинга исследуются определенные бизнес-процессы с целью поиска путей их совершенствования. Объектами изучения могут быть, например, процесс снабжения компании, производственные процессы, процессы сбыта или распределения продукции. В ходе осуществления такого рода бенчмаркинга необходимо определить основные факторы неэффективности компании, негативно влияющие на процесс создания стоимости, разработать предложения, направленные на устранение этих факторов, и затем организовать соответствующие действия для совершенствования бизнеса компании.

Еще одним значимым инструментом внутреннего контроля должен становиться ценностно ориентированный менеджмент, поскольку для формирования системы внутреннего стратегического и управленческого контроля за создаваемой стоимостью необходима разработка системы стоимостных критериев оценки деятельности компании, которая должна быть встроена в бизнес-процессы компании и являться их неотъемлемой частью.

Для формирования такой системы контроля ключевое значение имеют схемы декомпозиции

факторов стоимости, поскольку они являются структурообразующей основой системы контроля за процессом создания стоимости и разработки мероприятий по ее увеличению. Схемы декомпозиции должны отвечать следующим требованиям:

1) комплексно характеризовать всю цепочку создания стоимости, т. е. все бизнес-процессы компании, включая финансовое и кадровое обеспечение, инновации, инвестиции, закупки, производство, налогообложение, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание, и определять рычаги воздействия на стоимость;

2) включать несколько уровней декомпозиции и оптимальное количество показателей, которые можно дезагрегировать и довести до подразделений как целевые ориентиры, контролируя, таким образом, процесс создания стоимости на всех уровнях управления компанией;

3) учитывать нефинансовые, опережающие индикаторы, влияющие на финансовые факторы стоимости, обеспечивающие возможность принятия превентивных управленческих решений.

Схемы декомпозиции первичных факторов стоимости основываются на показателях, рассчитываемых по финансовой отчетности, и поэтому являются универсальными, не зависящими от вида деятельности, размера компании и ее бизнес-модели. Схема декомпозиции рентабельности инвестированного капитала, наиболее существенно влияющего на стоимость бизнеса фактора, основана на популярных моделях [6]. На первом уровне рентабельность инвестированного капитала выражена двухфакторной мультипликативной моделью: чистой операционной рентабельностью (отношением чистой операционной прибыли к выручке) и оборачиваемостью инвестированного капитала (отношением выручки к инвестированному капиталу). Уровень и динамика этих показателей зависят от эффективности маркетингового комплекса компании и наличия у нее рыночной власти. Так, при высоких характеристиках этих параметров компания имеет возможность увеличивать как чистую операционную рентабельность, так и оборачиваемость капитала. Это происходит при условии, что цены на производимую продукцию увеличиваются в большей степени, чем цены на используемые для ее производства ресурсы, и объем продаж также увеличивается. Кроме того,

чистая операционная рентабельность зависит от эффективности операционной деятельности в части управления затратами; при снижении удельного расхода ресурсов на единицу продукции рентабельность будет увеличиваться. Таким образом, в значительной степени на операционную рентабельность влияют бизнес-процессы закупок, производства, сбыта, а также маркетинговый комплекс. Оборачиваемость инвестированного капитала существенным образом зависит от инвестиционных бизнес-процессов в части осуществления реальных и финансовых инвестиций, а также от эффективности операционной деятельности в части использования имеющихся ресурсов. При повышении инвестиционной активности и интенсивном увеличении имущества оборачиваемость снижается, поскольку вновь приобретаемые активы не могут сразу обеспечить адекватной отдачи в виде роста выручки. Таким образом, в системе внутреннего управленческого контроля должны оцениваться индикаторы чистой операционной рентабельности и оборачиваемости инвестированного капитала.

На втором уровне декомпозиции чистая операционная рентабельность дезагрегируется на показатели ресурсоемкости (в том числе материалоемкости, зарплатоемкости, амортиза-циеемкости, прочей ресурсоемкости), а также включает показатели, позволяющие выявлять зоны неэффективности в прочей (не основной) деятельности компании (рентабельность прочей деятельности). На втором уровне происходит декомпозиция и второго фактора — оборачиваемости инвестированного капитала. При этом, для того чтобы иметь возможность оценивать эффективность управления различными видами активов, оборачиваемость капитала декомпозирована на такие факторы, как период оборота внеоборотных активов и оборотного капитала. Соответственно в системе внутреннего управленческого контроля должны контролироваться индикаторы ресурсоемкости продукции и показатели оборачиваемости внеоборотных активов и оборотного капитала.

В целом такая схема декомпозиции рентабельности инвестированного капитала позволяет анализировать эффективность основных решений, принимаемых и реализуемых в рамках

бизнес-процессов производства, инвестирования, кадрового обеспечения, налогообложения, закупок, сбыта продукции, и оценивать цепочку создания стоимости, начиная от процесса снабжения компании сырьем и материалами и заканчивая процессом реализации готовой продукции и погашения дебиторской задолженности.

Второй фактор стоимости бизнеса, а именно средневзвешенная стоимость инвестированного капитала, характеризует процесс финансового обеспечения бизнеса и определяется его финансовой активностью. На первом уровне декомпозиции средневзвешенная стоимость капитала дезагрегируется на пять факторов: стоимость и удельный вес собственного и заемного капиталов, а также эффективную ставку налога на прибыль. Эти индикаторы целесообразно оценивать в системе внутреннего управленческого контроля.

Третий фактор стоимости — темп роста инвестированного капитала характеризует инновационные и инвестиционные бизнес-процессы, а также процесс финансирования инвестиций. Существует определенная взаимосвязь между двумя первичными факторами стоимости бизнеса — рентабельностью инвестированного капитала и его темпом роста. Она проявляется в том, что наращивание текущих доходов для повышения рентабельности инвестированного капитала нередко сопровождается снижением инвестиций, темпа роста инвестированного капитала и долгосрочного потенциала фирмы. Недостаток вложений в реальные и финансовые активы, в повышение квалификации персонала, в исследования и разработки и др. способствуют существенному росту рыночной стоимости в краткосрочном периоде и ее снижению в долгосрочном периоде.

Схема декомпозиции устойчивого темпа роста, т. е. отношения нераспределенной прибыли к собственному капиталу, может быть представлена известной четырехфакторной мультипликативной моделью, включающей такие факторы, как чистая рентабельность (отношение чистой прибыли к выручке), коэффициент оборачиваемости инвестированного капитала, мультипликатор собственного капитала (отношение инвестированного капитала к собственному) и коэффициент капитализации прибыли (отношение нераспределенной прибыли к чистой) [1]. На втором уровне декомпозиции

устойчивого темпа роста чистая рентабельность продаж дезагрегируется на три фактора: чистая рентабельность продаж (отношение чистой прибыли от продаж к выручке), рентабельность прочей деятельности и коэффициент процентного бремени. Эти факторы отражают соответственно эффективность основной операционной деятельности, эффективность прочей деятельности, эффективность управления финансовыми расходами и должны контролироваться в системе внутреннего управленческого контроля.

Схемы декомпозиции факторов стоимости бизнеса определяют структуру внутреннего стратегического и управленческого контроля в виде системы основных показателей, которая дает возможность:

- отслеживать в динамике направления изменения фундаментальной стоимости компании;

- постоянно контролировать общепринятые и понятные собственникам, инвесторам и персоналу показатели, характеризующие эффективность работы компании;

- выявлять, какие факторы и каким образом влияют на изменение стоимости компании, и определять величину их влияния;

- устанавливать приоритетность факторов и определять те направления, которые следует в первую очередь обеспечить ресурсами;

- обосновывать оперативные и стратегические решения, позволяющие достичь ключевой цели — увеличения фундаментальной стоимости компании в интересах стейкхолдеров.

Схемы декомпозиции, структурирующие финансовые факторы стоимости, дополняются нефинансовыми факторами, что позволяет сформировать систему контрольных индикаторов создания стоимости (см. таблицу).

Представленная система контрольных индикаторов включает в себя следующие группы показателей:

- финансовые и нефинансовые показатели. Финансовые показатели рассчитываются по данным финансового учета и представляют собой стоимостную оценку бизнес-процессов в абсолютном и относительном выражении. Нефинансовые показатели рассчитываются по данным управленческого учета и дают оценку бизнес-процессов в натуральных показателях;

Система контрольных индикаторов создания стоимости

Бизнес-процесс Индикатор бизнес-процесса Фактор стоимости, на который влияют бизнес-процессы

Финансовое обеспечение Стоимость привлекаемых источников собственного и заемного капиталов. Объем привлекаемых источников капитала. Коэффициент процентного бремени. Финансовый рычаг Коэффициент капитализации прибыли Средневзвешенная стоимость капитала. Оборачиваемость инвестированного капитала. Устойчивый темп роста инвестированного капитала

Кадровое обеспечение Удовлетворенность персонала. Уровень профессиональной подготовки. Удельный вес затрат на переподготовку персонала. Индикаторы мотивации персонала. Уровень оплаты труда. Индикаторы дифференциации в оплате труда. Уровень производительности труда. Коэффициент текучести кадров. Коэффициент оборота по приему. Коэффициент оборота по выбытию персонала Оборачиваемость инвестированного капитала. Чистая операционная рентабельность

Инновации Обновляемость продукции. Удельный вес инновационной и новой продукции в выручке. Относительные показатели затрат на инновации; затрат на НИОКР, затрат на приобретение новых технологий, на исследования и разработки, выполненные сторонними организациями. Численность сотрудников научно-исследовательских подразделений. Удельный вес нематериальных активов в валюте баланса. Фондовооруженность, энерговооруженность труда, степень автоматизации и механизации труда Устойчивый темп роста инвестированного капитала Чистая операционная рентабельность

Инвестиции Индикаторы эффективности инвестиций. Отклонения фактических от плановых показателей инвестиционных проектов. Уровень применяемых технологий. Объем инвестиций, в том числе относительно выручки. Отношение прироста внеоборотных активов к выручке. Степень износа амортизируемого имущества Устойчивый темп роста инвестированного капитала. Чистая операционная рентабельность

Снабжение Количество поставщиков. Доля крупнейших поставщиков в объеме поставок. Надежность поставщиков. Оптимальность поставщиков по цене, качеству поставляемой продукции. Цена и качество закупаемых ресурсов. Срочность и бесперебойность поставок. Логистические расходы на рубль продукции. Оптимальность величины запасов. Затраты на хранение запасов сырья и материалов. Материалоемкость продукции. Процент потерь от брака. Период оборота запасов сырья и материалов. Период оборота кредиторской задолженности Чистая операционная рентабельность

Производство Объем производства. Качество продукции. Затраты на производство. Материалоемкость, трудоемкость, зарплатоемкость, энергоемкость, амортизациеемкость, прочая ресурсоемкость продукции. Длительность производственного цикла. Оборачиваемость инвестированного капитала. Чистая операционная рентабельность

Окончание таблицы

Бизнес-процесс Индикатор бизнес-процесса Фактор стоимости, на который влияют бизнес-процессы

Производительность труда. Процент потерь от брака. Оборачиваемость внеоборотных и оборотных активов

Обслуживание производства Простои оборудования. Затраты на обслуживание оборудования Оборачиваемость инвестированного капитала

Налогообложение Критерии оценки налоговых рисков, в том числе налоговая нагрузка, сумма налоговых вычетов по НДС, соотношение темпов роста доходов и расходов компании, среднемесячная заработная плата и др. [7] Чистая рентабельность продаж

Маркетинг Информированность покупателей. Удовлетворенность покупателей. Степень узнаваемости бренда. Стабильность клиентской базы. Доля новых покупателей. Коэффициент «сохранности» покупателей. Доля «потерянных» покупателей. Ассортимент продукции. Уровень цен. Затраты на систему распределения, в том числе в процентах к выручке. Затраты на систему стимулирования, в том числе в процентах к выручке. Рыночная доля компании Оборачиваемость инвестированного капитала. Чистая операционная рентабельность

Сбыт Объем продаж. Темп прироста объема продаж. Доля крупнейших покупателей в объеме продаж. Коэффициент коммерческих расходов. Затраты на хранение готовой продукции. Выручка и прибыль на одного покупателя. Прибыль и рентабельность продаж, в том числе по видам деятельности; регионам; сегментам рынка. Своевременность выполнения заказов; скорость обработки заказа. Период оборота дебиторской задолженности и готовой продукции. Численность сбытового персонала; зарплата сбытового персонала Чистая операционная рентабельность. Оборачиваемость инвестированного капитала

Послепродажное обслуживание Удовлетворенность покупателей. Затраты на послепродажное обслуживание. Сроки послепродажного обслуживания Оборачиваемость инвестированного капитала. Чистая операционная рентабельность

- стратегические и функциональные показатели. Стратегические показатели характеризуют степень достижения целей организации в целом, они должны быть унифицированы по подразделениям, с тем чтобы их можно было сравнивать и агрегировать для всей организации. Функциональные показатели предназначены для оценки отдельных аспектов деятельности организации, они могут быть специфическими для каждого подразделения, поскольку их агрегирование на уровне организации не предполагается;

- опережающие и последующие показатели. Опережающие показатели имеют преимущество

в том, что они сигнализируют о начале тенденции до того момента, когда она окончательно оформилась и проявилась. Примером являются показатели, сформированные на основе опросов клиентов или персонала организации на предмет их удовлетворенности соответственно качеством продукции или условиями работы. Последующие показатели дают оценку уже свершившимся фактам и не позволяют принять опережающих мер для преодоления тенденции.

Для повышения эффективности внутреннего контроля создаваемой бизнесом стоимости необходимо соотнести внутренние финансовые и

нефинансовые факторы и показатели стоимости с уровнями управления компании и ее функциональными подразделениями. Выделяют три уровня управления: институциональный (верхний), управленческий (средний) и технический (нижний). На институциональном уровне формулируется стратегия бизнеса, разрабатываются долгосрочные программы, принимаются решения, касающиеся взаимодействия компании с ее стейк-холдерами, в том числе конкурентами, поставщиками, потребителями, банками, государством. На институциональном уровне управления в рамках внутреннего стратегического контроля должны контролироваться агрегированные показатели стоимости бизнеса, такие как:

- фундаментальная стоимость;

- внешние и внутренние первичные факторы стоимости бизнеса;

- рыночная доля компании на обслуживаемых рынках;

- экологические и социальные факторы;

- качество корпоративного управления.

На среднем (управленческом) уровне происходит взаимодействие с руководителями верхнего звена в процессе принятия решений в части сбора информации, разработки проектов решений, экспертизе принятых решений, а также трансформация принятых решений в конкретные задания руководителям нижнего звена, координация и контроль за их деятельностью. На среднем уровне управления (управление бизнес-подразделениями) в рамках внутреннего управленческого контроля должны контролироваться финансовые и нефинансовые индикаторы всех бизнес-процессов.

На нижнем (техническом) уровне управления осуществляется выполнение бизнес-процессов и обеспечивается использование имеющихся ресурсов. На нижнем уровне управления (производственные подразделения) в рамках внутреннего управленческого контроля оцениваются индикаторы процесса производства, обслуживания производства и послепродажного обслуживания.

Таким образом, несмотря на то, что каждая компания обладает уникальным набором бизнес-процессов для создания добавленной стоимости и достижения поставленных целей, возможно формирование общей схемы внутреннего стратеги-

ческого и управленческого контроля, основанной на показателях ключевых бизнес-процессов, присущих любому бизнесу. Внутренний стратегический и управленческий контроль перечисленных показателей позволяет повысить эффективность деятельности компании, разработать мероприятия, направленные на достижение стратегической цели компании и увеличить создаваемую бизнесом стоимость.

Список литературы

1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / пер. с англ. Н. Барышниковой. М.: Олимп-Бизнес, 2007. 1008 с.

2. Выступление Председателя Счетной палаты Российской Федерации С. В. Степашина на совещании по вопросам совершенствования государственного контроля (18 декабря 2012 года). URL: http://www. ach. gov. ru/ru/chairman/ ?id=1022.

3. Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» — http://www. rosatom. ru.

4. Данилин О. Д., ПустоваловаЕ. Ю. Компла-енс-функция в современной организации: создание, структурирование и оценка. URL: http://www. reglament. net/bank/control/2010_3/get_article. htm?id=963.

5. Когденко В. Г. Управление стоимостью компании / В. Г. Когденко, М. В. Мельник М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2012. 470 с.

6. Коупленд Т., Колер Т., МуринДж. Стоимость компаний: оценка и управление. 3-е изд., перераб. и доп. / пер. с англ. М.: Олимп — Бизнес, 2005. 576 с.

7. Об утверждении Концепции системы планирования выездных налоговых проверок: приказ ФНС России от 30.05.2007 № ММ-3-06/333@ (в ред. от 10.05.2012).

8. Парамонов А. В. Внутренний аудит бизнес-процесса «производство» // www. cfin. ru

9. Петров В., Алексеева А., Головач А. Внутренний аудит в российских компаниях // Финансовый директор. 2004. № 4. С. 21—25.

10. Теплова Т. В. Корпоративные финансы: учеб. для бакалавров. М.:Юрайт, 2013. 655 с.

11. Committee of sponsoring organizations of the treadway commission COSO — http://www. coso. org.