CC BY
9
В настоящее время машиностроительному предприятию оборонно-промышленного комплекса для выживания в условиях рыночной экономики неизбежно приходится решать масштабные ключевые вопросы развития и конкурентоспособности. Для этого необходимы согласованные действия служб предприятия, принятие эффективных решений, налаживание внутренних и внешних связей. В статье на примере Алтайского приборостроительного завода «Ротор» показано, как отдельному предприятию всего за несколько лет удалось добиться впечатляющих финансово-экономических результатов деятельности.
Развитие конкурентных преимуществ - основа успеха
В. В. КОНОВАЛОВ, генеральный директор, И. В. ЦОМАЕВА,
начальник информационно-аналитического отдела, ОАО Алтайский приборостроительный завод «Ротор», Барнаул
E-mail:[email protected]
Предприятия ОПК в процессе рыночных трансформаций были поставлены в наиболее тяжелые условия, обусловленные наличием государственного заказа, специфичностью рынков сбыта, конверсией, ограниченностью привлекаемых ресурсов (госсобственность). Отсюда необходимость использования всех факторов повышения эффективности, в том числе совершенствование производственного менеджмента. Руководством завода была выбрана модель управления на основе концепции результативности, предполагающей преодоление разрыва между заявленными стратегиями и текущими результатами. Результативность - не аналог эффективности, это степень приближения индикаторов развития к нормативным значениям, определенным в рамках стратегических целей.
Ориентация на результативность приводит к ряду организационно-управленческих изменений: разработке новой или
© ЭКО 2008 г.
ЖИЗНЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 115
изменению действующей стратегии, внедрению современных методов управления на основе информационных технологий, созданию новых или усовершенствованных оргструктур, современных систем логистики и контроля качества, сертификации продукции, разработке новых приемов и методов организации труда. Создаются специализированные подразделения, в том числе временные команды, по проведению инновационных работ, совершенствуется маркетинговая служба.
Выбор стратегии
В конце 1990-х годов Алтайский приборостроительный завод «Ротор» - ранее высокорентабельное, динамично развивающееся и уникальное во многих отношениях предприятие -представлял собой организацию с весьма неэффективной экономикой, у которого не могло быть будущего. Из-за отсутствия гособоронзаказа прекратилось производство оборонной продукции, производственные корпуса были отключены от отопления и остановлены. В 1998 г. почти 2,5 тыс. его работников смогли произвести продукции лишь на 70 млн руб. с мизерной выработкой всего в 28,3 тыс. руб. Непокрытый убыток составил около 14 млн руб.
Некоторое оживление в производственной деятельности наблюдалось в 2001 г., с появлением заказа московского предприятия «Вымпел». Но существенно повлиять на оздоровление финансового положения завода только этот заказ не смог: вся выпускавшаяся «Ротором» гражданская продукция была убыточной. Кроме того, более 10% изделий потребительского назначения, в том числе погружные насосы для воды, имели низкое качество - значительное их количество возвращалось покупателями для ремонта, с которым завод не мог справиться. Финансовые потери росли. Сумма всех финансовых обязательств завода на конец 2001 г. в 1,3 раза превышала величину активов предприятия. В течение нескольких лет «Ротор» был неплатежеспособным, имел по комплексной оценке очень высокий уровень риска банкротства и находился на грани признания его полной финансовой несостоятельности.
Таковы были стартовые условия, при которых с января 2002 г. началось реформирование предприятия с целью вывода его из кризиса, обеспечения динамичного развития, достижения экономической эффективности и финансовой устойчивости, решения на этой базе социальных вопросов.
На основе прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, возможных потребностей головных оборонных предприятий и организаций-разработчиков продукции специального назначения, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, оценки потенциальных рисков, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия была выработана стратегия его развития.
На выбор стратегии повлияли два важных обстоятельства. Во-первых, существующая в 2001-2002 гг. потребность оборонных заводов, выпускающих конечную продукцию, в выполнении преимущественно высококвалифицированных станочных работ; причем она усиливалась быстрыми темпами. Во-вторых, не просто обеспечение конкурентоспособности выпускаемой гражданской продукции, но и значительное увеличение ее доли на потребительских рынках - для завода жизненно важным являлось увеличение объемов продаж гражданской продукции в несколько раз в течение ближайших 5-6 лет.
В начале 2002 г. были приняты следующие основные направления стратегии завода:
- восстановление до весомых масштабов производства оборонной продукции с доведением ее доли в общем объеме производства на первом этапе не менее чем до 40% при удвоении общего объема производства каждые два года;
- достижение высокого качества и надежности выпускаемой гражданской продукции;
- повышение конкурентоспособности гражданской продукции;
- развитие технологической базы производства;
- резкое сокращение затрат на производство продукции;
- существенное улучшение структуры кадров, достижение экономически обоснованного уровня производительности труда;
- укрепление финансовой дисциплины;
- повышение эффективности управленческой деятельности;
- повышение культуры производства.
Организационно-информационное обеспечение
Выход предприятия из кризиса, его реформирование в условиях жестких рыночных отношений, достижение удовлетворительных финансовых результатов невозможны без систематического организационно-информационного обеспечения. Поэтому ежегодно в IV квартале после рассмотрения всеми службами стратегических задач на очередной период разрабатываются мероприятия технического и организационного характера по каждому изделию, производству, цеху и отделу для достижения необходимой экономической эффективности производственной деятельности, обеспечения достаточного уровня продаж в новом году. Затем они вводятся приказом № 1 генерального директора.
Приказ в течение всего года находится на особом контроле руководителя предприятия, создаются необходимые условия для функционирования технологической цепочки «сбыт -снабжение - производство - экономика - финансы». Какие-либо изменения в приказе № 1, мешающие выполнению намеченных мероприятий, не допускаются.
Но для плодотворной работы также необходимо каждодневное принятие многочисленных решений, вытекающих из стратегических направлений деятельности предприятия. Очень важно, чтобы на любом уровне решения исполнялись качественно и в срок. Этой цели служит система оперативного контроля исполнения приказов, распоряжений и протоколов. Она позволяет поддерживать высокий уровень исполнительской дисциплины, без которого плодотворная работа в большом и сложном производстве невозможна.
Еще одно условие успеха - создание и поддержание в трудовом коллективе атмосферы требовательности, деловой активности, корпоративной ответственности, личного и конкретного участия каждого управленца в улучшении производственно-хозяйственной деятельности завода. Это условие стало реальным фактором повышения эффективности работы аппарата управления завода «Ротор».
Реализация стратегии
Для восстановления производства оборонной продукции в 2002-2003 гг., во-первых, были возобновлены деловые партнерские отношения с институтами-разработчиками военной продукции и головными предприятиями судостроения, утраченные ранее по различным причинам. Во-вторых, налажены хозяйственные отношения с предприятиями авиационной промышленности.
Уже в первом полугодии 2002 г. появились заказы от данных организаций, и объемы работ ежегодно росли. За шесть лет было освоено и выпущено более 40 наименований новой продукции военного назначения, заново освоены уникальные технологические процессы в сборочно-монтажно-регулировоч-ном цехе, на участках гальванопокрытий и термообработки. Появилась возможность выпуска навигационных гироскопических комплексов и уникальных цифровых автоматов, используемых в автоматической системе управления движущимся объектом (запущен участок регулировки и испытания комплексов, выполнены капитальный ремонт и отладка гибкого производственного модуля «Курс-М»). Восстановлены цех особо точной механической обработки, участок регулировки и испытаний навигационных комплексов. По сравнению с 2001 г. производство оборонной продукции выросло в пять раз и в 2007 г. достигло 300 млн руб.
В производстве гражданской продукции также ежегодно проводилась большая программа мероприятий. Остро стояли задачи повышения качества электромясорубок, зернодробилок, маслобоек, сепараторов и других товаров народного потребления; снижения себестоимости и ликвидации убыточности изделий. Проведенный технико-экономический анализ по каждому изделию определил содержание неотложных кардинальных мер.
В начале реформирования были упразднены созданные в 2001 г. на базе цехов завода самостоятельные предприятия по выпуску медтехники, электроинструмента, бытовой и фермерской техники как нерентабельные и неспособные самостоятельно осуществлять финансово-экономическую деятельность, в том числе поддерживать конкурентоспособность
своих изделий. Это приводило к «распылению» весьма ограниченных финансовых средств головного предприятия, не решало вопросы качества, снабжения и сбыта и др. Ликвидировано производство погружных насосов для воды как наиболее убыточное и неконкурентоспособное.
Построен и с 2003 г. введен в действие цех электродвигателей для товаров народного потребления производственной мощностью 600 тыс. электродвигателей в год. Появилась возможность резко увеличивать выпуск бытовых электродвигателей для производимой сложной бытовой техники. Производство медицинской техники передано в сборочный цех оборонного производства, механическая обработка специализирована по основным группам продукции. Организованы участки и сборочные линии по видам изделий в гражданском производстве.
Особое место в программе реформирования предприятия занимают вопросы качества, себестоимости и конкурентоспособности. Для их решения:
^ завод прошел сертификацию системы менеджмента качества;
^ выполнено большое количество мероприятий по совершенствованию конструкций изделий, что непосредственно сказалось на повышении их качества и надежности (уменьшение количества деталей и узлов, замена части крепежа на покупные и др.);
^ введены в конструкцию средства защиты от перегрузок; ^ унифицированы детали и узлы;
^ отработаны технологические процессы, упразднены излишние операции, дополнительно введены операции технологического контроля;
^ уточнены программы испытаний изделий, направленные на увеличение их надежности;
^ организованы рабочие места в соответствии с современными требованиями, оснащенные соответствующей орг-оснасткой и инструментом;
^ проведена аттестация рабочих мест. В результате резко сократился производственный брак, практически отсутствует отказ изделий в течение гарантийного
срока, в два раза снижена трудоемкость изготовления товаров народного потребления.
Осуществлен комплекс мер, имеющих непосредственное отношение к повышению конкурентоспособности изделий:
• проведена глубокая модернизация конструкций изделий -электромясорубок, зернодробилок, медицинской техники и др. с целью удовлетворения возрастающих потребительских потребностей;
• создано несколько модификаций одного изделия (например, пять модификаций электромясорубок);
• разработаны новая современная упаковка и дизайн изделий;
• организовано сервисное обслуживание с учетом географии продаж;
• осуществляется ориентированная на рынок взвешенная ценовая политика;
• освоен выпуск новых товаров (бытовая электросушилка, электронный счетчик электрической энергии);
• увеличен гарантийный срок большинства изделий, пользующихся повышенным спросом.
В основе ценовой политики предприятия лежит принцип, по которому уровень цены определяет возможный объем продаж и соответственно - возможный масштаб производства. А так как при росте масштабов выпуска снижается сумма постоянных затрат на одно изделие - это ведет к сокращению его себестоимости. При рыночном сбыте товаров это исключает опасность серьезных финансовых просчетов. Первоначально проводится анализ цен на рынке на производимые товары, а затем определяется, какое количество товаров можно производить и на какие рынки с ними выходить.
Изменение затрат (например, рост цен на материальные ресурсы) неизбежно побуждает завод пересматривать цены. Соответственно меняется объем товаров, которые предприятие при имеющейся технологии и ценах на ресурсы может изготовить и продать хотя бы с минимальной прибылью. Конечно, это приводит к изменению круга покупателей, что корректирует коммерческую политику предприятия, включая цены.
Комплекс выполненных работ по развитию производства гражданской продукции дал впечатляющие результаты: объем ее производства за шесть лет возрос в 3,5 раза, а среднегодовые темпы роста в 2005-2007 гг. составляют более 140%. При этом программа выпуска электромясорубок увеличилась многократно - с 2 тыс. в месяц до 2 тыс. в день. «Ротор» стал занимать лидирующее место на рынке отдельных видов выпускаемой в России бытовой техники. Так, восемь из десяти российских электромясорубок, одна треть отечественных зернодробилок и 30% отечественных сепараторов - произведено на заводе. В число лучших товаров России входят семь выпускаемых заводом изделий, 10 удостоены наград конкурса «Лучший товар Алтая». Сегодня «Ротор» - единственное предприятие в Алтайском крае, выпускающее сложную бытовую технику на базе электродвигателя собственного производства.
Факторы конкурентоспособности
Анализ работы предприятия показывает, что основой стратегического развития является создание высококачественной как оборонной, так и гражданской продукции. Только это позволит ему увеличивать долю продукции на внутреннем рынке, а также выходить на внешние рынки. Эффективное средство повышения конкурентоспособности - поддержание тесных связей с потребителями продукции, а также организация сбыта и послепродажного обслуживания.
Наибольшее негативное воздействие на конкурентоспособность в 2005-2007 гг. оказывал рост цен на сырье, материалы и энергоносители. Рост цен на многие материалы (провода, трансформаторное железо, алюминиевые сплавы, легированные стали и др.), а также важнейшие покупные комплектующие изделия (микросхемы, транзисторы, конденсаторы) составляет 20-25% в год. Такая инфляция практически сводит на нет объемную работу по сокращению издержек производства, приводит к снижению рентабельности и появлению убыточных изделий. Поэтому на предприятии большое внимание уделяется сокращению постоянных и условно-постоянных расходов. Программой реформирования
и развития завода предусматривается комплекс мер по сокращению общепроизводственных и общехозяйственных затрат.
После введения в 2004 г. заводской газовой котельной 1 Гкал тепла обходится примерно в два раза дешевле покупной. Ежегодная экономия от использования собственной тепловой энергии составляет 10 млн руб. Сокращены расходы за счет перевода складских помещений и деревообрабатывающего производства со вспомогательной площадки завода на освободившиеся площади в корпусах на основной площадке.
Ежегодно проводятся разработка смет всех видов расходов, лимитирование затрат по направлениям производственной деятельности, службам управления и отделам. Разрабатываются и утверждаются годовые, квартальные и оперативные (ежемесячные) бюджеты предприятия с закреплением ответственных за исполнение статей. Под особым контролем находятся наиболее затратные статьи - закупка материальных ресурсов и расходование энергоносителей. Чтобы не допускать превышения лимитов затрат, все службы, отделы или цехи премируются за основные финансово-экономические показатели работы. При несоблюдении лимитов фонд премирования отделов и служб уменьшается на сумму допущенного отклонения.
Кадровая работа
Отдельное стратегическое направление в деятельности завода - организация работы с кадрами. Главнейшая задача -улучшение структуры кадров, доведение удельного веса основных производственных рабочих до 55%. В 2002-2007 гг. среднесписочная численность промышленно-производственно-го персонала сократилась более чем на 26%, а доля основных рабочих выросла с 44% до 54%. Это результат совершенствования организационной структуры управления, централизации функциональных служб, повышения эффективности работы обслуживающего персонала, рационального размещения производственных участков и подразделений.
На предприятии достигнут опережающий по сравнению с объемом производства рост производительности труда, что явилось основой экономического роста и укрепления финансового состояния завода. Многократный рост выработки продукции
за анализируемый период на одного занятого в производственном процессе работника стал возможным благодаря:
> снижению технологической трудоемкости в два раза;
> внедрению передовой технологии и прогрессивного оборудования;
> улучшению структуры кадров;
> структурным изменениям в ассортименте продукции;
> сокращению целосменных потерь рабочего времени в 2,6 раза;
> сведению к минимуму внутрисменных потерь рабочего времени;
> сокращению производственного брака;
> повышению стимулирующей роли заработной платы, улучшению нормирования труда.
Финансовое положение завода
Для укрепления финансового состояния предприятия осуществлялось следующее:
^ сокращение дебиторской задолженности. Созданная заводская служба экономической безопасности работала с каждым дебитором до полного ее погашения. Служба была ликвидирована через год после выполнения своей задачи;
^ исключение бартерных операций и неденежных форм расчета;
^ списание пеней и штрафов, образовавшихся в предыдущие годы в связи с несвоевременной оплатой гособорон-заказа;
^ защита в арбитражном суде интересов завода от необоснованных требований налоговых органов в погашении просроченных задолженностей, срок бесспорного взыскания по которым давно истек;
^ укрепление юридической службы предприятия и повышение договорной дисциплины;
^ организация своего торгового дома, позволившая создать надежную товаропроводящую сеть, осуществлять комплекс маркетинговых исследований и продуктовую политику;
^ ежедневный контроль за приходом и расходом денежных средств, минимизация услуг сторонних организаций на работы промышленного характера.
Инвестиционная деятельность
Инвестиционная деятельность завода была направлена на развитие основного капитала, адекватного стоящим производственным задачам. В 2002 г., несмотря на значительную ограниченность финансовых средств, на ремонт кровли производственных корпусов было направлено 7,4 млн руб., на ремонт дорог на территории завода - 1,2 млн руб. В 2002-2007 гг. на ремонт ведущих моделей станков было выделено более 12 млн руб.
В 2006-2007 гг. закуплено 13 единиц прогрессивного технологического оборудования на сумму 14,9 млн руб. Это стало возможным в результате появления собственных источников финансирования, а также привлечения части заемных средств. В 2008 г. на приобретение нового оборудования предполагается направить 25 млн руб.
Восстановление оборонного производства
Отличительной особенностью ОАО «Ротор», одним из главных его конкурентных преимуществ был цех особо точной механообработки. Высококвалифицированные кадры рабочих станочных профессий и уникальное прецизионное оборудование в течение 30 лет (до 1994 г.) являлись основой высокого производственного и интеллектуального потенциала завода, что давало возможность изготавливать самые сложные электромеханические приборы и комплексы, серийно производить уникальные гироскопические изделия и аппаратуру управления боевыми объектами.
По мощности данного цеха определялась и производственная мощность завода в целом. В результате «обнуления» гос-оборонзаказа в конце 1990-х годов численность станочников с самой высокой квалификацией и большим профессиональным опытом сократилась более чем в 20 раз, и к 2002 г. на
заводе имелся лишь небольшой участок прецизионной механической обработки - около 10 чел.
Исходя из того, что развитие оборонного производства будет связано исключительно с производственной мощностью механообрабатывающего цеха, ведущее место в программе с 2002 г. занимали мероприятия по его восстановлению:
• произведен капитальный ремонт более 60% технологического оборудования цеха;
• выполнено оснащение рабочих мест недостающим инструментом и оснасткой;
• приобретено пять единиц прогрессивного оборудования: три фрезерных станка типа «обрабатывающий центр»; два токарных автомата; в 2008 г. предусматривается закупить еще восемь единиц производственного оборудования;
• проведена реконструкция производственных участков и внедрена новая прогрессивная планировка цеха;
• модернизировано семь единиц, в том числе два обрабатывающих центра, горизонтально-расточный станок с числовым программным управлением;
• организован специализированный термический участок для обработки деталей оборонной техники;
• проведен капитальный ремонт бытовых помещений;
• численность основных производственных рабочих доведена до 183 чел.
В 2007 г. цехом № 8 произведено продукции только для Иркутского авиационного завода на сумму 93,3 млн руб., выработка продукции одним рабочим составила 768 тыс. руб., что в два раза выше среднезаводской.
Итоги 2007 г.
Предприятие вышло в разряд платежеспособных и рентабельных. В течение ряда лет ежемесячно уплачиваются все налоги, задолженность по заработной плате отсутствует.
По итогам 2007 г. «Ротор» имеет следующие основные финансово-экономические показатели (таблица).
Основные финансово-экономические показатели завода «Ротор» в 2007 г.
Показатель 2007 г. (отчет, предварительно) Темп изменения, % к 2001 г.
Объем производства в действующих ценах, млн руб. 700,3 312
Объем продаж, млн руб. 716,5 304,4
Среднесписочная численность ППП*, чел. 1510 73,6
Выработка продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб. 382 400
Средняя зарплата ППП, руб. 10110 496
Выпуск продукции на 1 рубль основных фондов, руб. 1,84 271
Чистая прибыль, млн руб. 8,0 390
Рентабельность продаж по чистой прибыли, % 1,1 -5
* Промышленно-производственный персонал
В чрезвычайно жестких условиях рыночных отношений выйти из финансового кризиса машино- и приборостроительному предприятию «Ротор» позволили следующие меры:
• правильно выбранная стратегия развития предприятия, где определяющее место занимали мероприятия по максимальному использованию его конкурентных преимуществ;
• последовательное проведение производственно-технологической, инновационной, снабженческо-сбытовой, финансовой и инвестиционной политики;
• взаимосвязанность и комплексность организационно-технических мероприятий по реализации всех направлений стратегии развития предприятия;
• организация жесточайшего контроля за исполнением намеченной стратегии;
• экономия затрат и контроль за хозяйственными решениями с постоянным повышением ответственности аппарата управления;
• сплоченная команда менеджеров-единомышленников высшего звена.
На предприятии ежегодно осуществляется комплекс мероприятий организационно-технического и экономического характера, чтобы выживать в острой конкурентной борьбе, получать пусть и небольшие, но положительные результаты финансово-хозяйственной деятельности. Но эффективность машиностроительного производства остается небольшой (рентабельность продаж - примерно 1%). Большего достичь, к сожалению, не удается, несмотря на всестороннюю целенаправленную работу. Продолжается значительное негативное влияние внешних факторов производства, которые предприятие практически не может изменить.
Как и во всем машиностроительном комплексе Алтайского края, на ОАО «Ротор» есть немало актуальных проблем развития:
- большая зависимость экономики предприятий от цен на продукцию естественных монополий, рост которых опережает увеличение цен на продукцию завода;
- высокая степень морального и физического износа технологического оборудования (физический износ основной группы станочного оборудования - более 90%; требуется стремительное обновление активной части производственных фондов. Соответствующие средства не могут появиться у машиностроительных предприятий без мер государственного характера);
- острый дефицит кадров (особенно квалифицированных рабочих станочных профессий);
- высокий уровень налогообложения, заметно сокращающий оборотные средства предприятия;
- недостаточно эффективное взаимодействие организаций финансово-кредитного и реального секторов экономики;
- значительная удаленность Алтайского края от основных минерально-сырьевых источников и потребителей готовой продукции.
Решение этих и других проблем российского машиностроения сегодня особенно актуально, но возможно только в рамках эффективной промышленной политики как неотъемлемой части экономической политики государства.
