CC BY
294
ТУРИЗМ И ГОСТИНИЧНОЕ ХОЗЯЙСТВО
УДК 338.48 001: 10.12737/1694
I РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ТУРИСТСКОМ БИЗНЕСЕ
Ананьев Александр Николаевич, доктор экономических наук, профессор кафедры «Управление персоналом и государственное и муниципальное управление», заслуженный экономист Российской Федерации, [email protected],
ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», Москва, Российская Федерация
В статье раскрываются современные направления использования элементов кадрового планирования в развитии предприятий туризма и сервиса. Рассматриваются особенности туристского и сервисного бизнеса, определяются основные направления и возможности использования корпоративного и кадрового планирования в указанных сферах малого и среднего бизнеса. Особое внимание уделяется роли маркетинговых исследований и разработке перспективных направлений развития предприятий туризма и сервиса, а также использованию элементов кадрового планирования в реализации поставленных задач. Рассматриваются основные этапы и методы планирования персонала на предприятиях туризма и сервиса в профессионально-квалификационном разрезе. Материалы статьи могут использоваться учеными, специалистами и преподавателями при изучении проблем кадрового планирования в туристском и сервисном бизнесе.
Ключевые слова: корпоративное и кадровое планирование, прогнозирование потребительского спроса населения, мультикультурные фирмы, гостиничные бренды, профессионально-квалифицированная структура персонала
В современных условиях значительно возрастает актуальность использования элементов кадрового планирования в развитии предприятий и организаций туризма и сервиса. Во многом это направление научно-поисковой и прикладной деятельности соответствующих профильных экспертов и специалистов обусловлено возрастающей конкуренцией в сфере туризма и сервиса, необходимостью более тщательно и взвешенно оценивать перспективные возможности развития с учетом прогнозирования потребительских запросов населения, уровня его доходов, повышения качества и рациональности управленческих решений в туристских организациях. Проблема поиска методов построения эффективной системы управления не может обойти стороной вопросы кадрового менеджмента, в том числе основанного на использовании рациональных приемов и форм применения кадрового планирования и прогнозирования [2, с. 16].
Учитывая многогранность туристской и сервисной деятельности, постоянно воз-
никающие риски в условиях возрастающей конкуренции на рынке туристских и сервисных услуг, на первый план выходят вопросы своевременного осмысления возможных угроз и грядущих опасностей, распознавания и реализации новых направлений развития предприятия или организации. Обнаружение и использование таких возможностей — главная задача планирования, в том числе в сфере кадрового менеджмента.
Особую актуальность корпоративное планирование, в том числе кадровое, приобретает в сфере туризма и сервиса, где необходимо комплексно и эффективно увязать постоянно развивающиеся запросы потребителей с перспективными возможностями фирм и корпораций [3, с. 214].
Учитывая специфику предприятий туризма и сервиса, кадровое планирование тесно связано с проводимой на этих предприятиях маркетинговой деятельностью, которая фактически и определяет стратегические направления развития туристской и сервисной деятельности.
В связи с этим в настоящее время становится достаточно острой проблема встраивания элементов кадрового планирования в развитие и совершенствование маркетинговой деятельности предприятий и организаций туристского бизнеса. Их взаимосвязь и взаимовлияние достаточно очевидны, учитывая, что от качества персонала, занимающегося маркетинговой деятельностью, во многом зависит ее эффективность и конечный результат функционирования компании. Одновременно следует учитывать существенное влияние, которое оказывает маркетинговая деятельность на формирование и структуру корпоративных планов развития организации, включающих вопросы кадровой политики и кадрового планирования.
Кадровое планирование на предприятиях туризма и сервиса является важнейшим элементом всего корпоративного планирования. При этом кадровое планирование предполагает:
1) опережающее, превентивное отражение общих изменений в организации и ее внешней и внутренней среды, предвидение ее будущего состояния;
2) целеполагающая деятельность, которая заключается в ориентации компании на долгосрочные стратегические цели по формированию эффективных коллективов и увязке с постоянно меняющимися потребностями в персонале и источниками их удовлетворения;
3) креативная преобразующаяся деятельность с выходом на новые цели и задачи, способы их реализации на основе разработки и реализации конкретных созидательных мер;
4) разработка и реализация мер по повышению эффективности использования персонала, росту его профессиональной компетентности и мотивированности в интересах предприятия (организации). Традиционно кадровое планирование
делится на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное). Однако учитывая быстро меняющуюся конъюнктуру рынка в сфере туризма и сервиса, особое приоритетное внимание следует уделить проблемам формирования и реализации среднесрочных (до 3 лет) и краткосрочных (до 1 года) оперативных планов работы с персоналом [8, с. 104].
Кадровое планирование на любом уровне организационной структуры предприятия динамично взаимосвязано с другими разделами
корпоративного планирования. В связи с этим важно понять место кадрового планирования в общей системе корпоративного планирования с учетом специфики предприятий туризма и сервиса.
Предлагаемая методика общекорпоративного планирования предполагает следующую структуру и последовательность проведения необходимых действий и операций. При этом любое планирование деятельности организации в условиях рыночной экономики следует начинать с прогнозирования потребительского спроса на товары и услуги, производимые и реализуемые предприятиями. В связи с этим применительно к организациям туризма и сервиса особенно актуальными становятся маркетинговые исследования, определяющие индикаторы спроса и сбыта продукции.
В современных условиях следует учитывать существенные сдвиги в предпочтениях клиентов туристских услуг. Все большее развитие получают такие направления, как отдых с семьей (23%), отдых и познавательный туризм за рубежом (48%), возможность пройти курс релаксации (8%), посетить малоизвестные уголки земного шара с элементами экзотики и экстри-ма (12%), хорошо развлечься с элементами новизны (9%). В последнее время турфирмы все больше внимания стали уделять индивидуальным предпочтениям клиента и завоеванию покупательского расположения и доверия. Одновременно маркетинговые усилия направляются на формирование выгодных для турфирмы потребительских предпочтений как у постоянных, так и потенциальных клиентов.
Интересно отметить, что организацией поездок за рубеж в нашей стране занимаются 90% турфирм, а внутренним и въездным туризмом — не более 10%. Это во многом связано с тем, что, как отмечается в Концепции федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации в 2011— 2016 годах», рынок услуг в сфере внутреннего и въездного туризма развит относительно слабо и конкуренция здесь небольшая, что приводит к снижению качества оказываемых услуг, нехватке мест для размещения путешественников, низким темпам роста потока туристов.
После проведения маркетинговых исследований, которые позволяют достаточно конкретно и обоснованно прогнозировать структуру и объемы спроса на продукцию и услуги предприятий туризма и сервиса следует вплот-
ную подойти к проблеме планирования непосредственно объема и структуры услуг (планирования деятельности предприятий сервиса, формирования структуры и стоимости тур-продукта, определения масштабов реализации и т. д.). Одновременно с этим решаются вопросы комплектования турпродукта и снабжения сервисного производства необходимым сырьем, комплектующими составляющими, разного рода услугами сторонних организаций в рамках кооперации туристской и сервисной деятельности.
Значительное место в системе общекорпоративного планирования занимают вопросы финансового планирования, включающие проблемы прогнозирования уровня цен и себестоимости производимых товаров и услуг, оценку планируемой прибыли, формирование кредитной и налоговой политики на перспективу.
Особое значение в этой связи для предприятий туризма и сервиса приобретает разработка эффективной стратегии кредитной политики. Как известно, многие турфирмы стараются заранее получить в банках кредитные ресурсы с тем, чтобы в дальнейшем их широко использовать для заблаговременного более дешевого бронирования номеров в гостиницах, оплаты чартерных рейсов, экскурсий и т. д. При этом существуют определенные риски невозврата в срок взятых кредитных ресурсов, что обусловливает необходимость наиболее тщательной оценки своих производственных и потенциальных финансовых возможностей.
Одновременно в рамках финансового планирования не следует забывать о необходимости выкраивания средств для проведения определенной инвестиционной политики, включающей как долгосрочные, среднесрочные, так и краткосрочные (оперативные) проекты по строительству дополнительных производственных площадей, офисных и учебных помещений, модернизации и замене оборудования и т. д.
Все вышеуказанные направления корпоративного планирования требуют квалифицированных, профессионально подготовленных кадров. Комплектованием персоналом всех направлений производственной деятельности в ближайшей перспективе занимается кадровая служба на основе широкого использования элементов кадрового планирования. Фактически речь идет о замене старой структуры пер-
сонала на новую, более перспективную и эффективную.
При агрегированном подходе в определении места кадрового планирования в общей системе корпоративного планирования можно использовать следующую субординацию последовательности действий. Планирование деятельности предприятия начинается с анализа возможностей сбыта (маркетинговых исследований). Затем определяются организационные и профессиональные возможности персонала. И уже после этого прогнозируются финансовые, инвестиционные, снабженческие и другие возможности [6, с. 17].
На основе анализа и комплексной интеграции всех указанных и других менее значимых возможностей намечаются основные производственные цели, исходя из которых формируются планы различных сфер деятельности в сфере туризма и сервиса. Наибольшее влияние на кадровое планирование в завершающей стадии итерационного процесса общекорпоративного планирования оказывают планы развития основной производственной деятельности. Ведь именно их обеспечению служит планирование новой профессионально-квалифицированной структуры персонала. При этом финансовые возможности являются нередко основным ограничителем кадрового планирования.
Эффективное кадровое планирование строится по технологическому принципу с широким использованием итерационных методов. Планирование персонала следует рассматривать как сложный процесс, состоящий из последовательных действий и процедур, объединенных общими технологиями и механизмами доведения их до конечного результата, имеющего существенное практическое значение.
К основным фазам планирования персонала в профессионально-квалифицированном разрезе можно отнести:
1) анализ внутренней и внешней кадровой среды предприятия на основе широкого использования информационно-аналитической базы о персонале как внутри организации, так и о возможностях рынка труда на прилегающих территориях;
2) разработка механизма увязки перспективных направлений развития компании в целом с задачами по кардинальному изменению количественного и качественного
состава персонала, соответствующему основным задачам развития предприятия;
3) координация различных целей и мероприятий по отдельным направлениям корпоративного планирования в рамках неоднократно повторяющихся итеративных приближений к сбалансированной и ресур-сообеспеченной системы различных разделов плана развития организации и, в том числе элементов кадрового планирования;
4) доведение детально разработанных мероприятий в области намечаемой кадровой политики до конкретных задач руководителям линейных и функциональных подразделений компании и отдельных категорий сотрудников с установлением конкретных сроков и исполнителей, указанием объемов финансовых средств и определением мер персональной ответственности за выполнение поставленных задач;
5) разработка механизма оценки эффективности реализации основных мероприятий в сфере намечаемой кадровой политики, в том числе на основе использования современных технологий и методов расчета влияния мероприятий в области кадрового менеджмента на основные финансово-экономические и социальные показатели развития предприятия (себестоимость продукции, валовой выручки, приходящейся на одного работника, прибыли, рентабельности и т. д.);
6) увязка основных направлений кадрового планирования с разрабатываемыми на предприятиях туризма и сервиса элементами социального партнерства (ежегодными коллективными договорами, мерами по социальному развитию организации и т. д.). Подытоживая рассмотрение основных фаз
(процедур) кадрового планирования, следует подчеркнуть, что фактически речь идет о планировании соответствующих изменений в персонале при минимизации затрат на реализацию кадровых мероприятий и соблюдении всех необходимых правовых и законодательных норм и правил. Планируемые численность и квалификация персонала должны быть рассчитаны таким образом, чтобы обеспечить качествен-
ное выполнение намечаемых работ в определенные сроки и с минимальными затратами.
Среди основных методов планирования персонала на предприятиях туризма и сервиса, эффективно используемых в настоящее время, следует отметить:
• метод экстраполяции, распространяющий тенденции прошлых лет на перспективный период, включающий метод скорректированной по ряду параметров экстраполяции;
• метод экспертных оценок и его разновидность — метод Дельфи, заключающийся в организации многократных опросов экспертов и компетентных лиц с последующим сближением итерационным путем различных мнений, позиций и оценок;
• метод компьютерного моделирования, позволяющий с помощью набора стандартных математических моделей и программ получать на выходе многовариантные расчеты численности и структуры персонала в зависимости от различных внешних и внутренних условий. Перечисленные методы могут использоваться по отдельности или в комплексном взаимодополняющем сочетании. Главное на выходе получить ту профессионально-квалифицированную структуру персонала, которая бы в полной мере соответствовала перспективным задачам развития предприятия (организации).
Схематично данный процесс можно изобразить следующим образом (рис. 1).
При разработке и реализации комплекса мер по планируемому изменению профессионально-квалифицированной структуры персонала особый акцент необходимо сделать на следующих разделах кадрового планирования:
• планирование маркетинга персонала;
• планирование эффективности расстановки кадров на основе использования элементов аттестации рабочих мест, нормирования и научной организации труда, технологий формирования эффективных трудовых коллективов и т. д.;
• планирование привлечения, адаптации и эффективного использования персонала;
Рис. 1. Схема использования кадрового планирования в туристском бизнесе
• планирование обучения, развития и слу-жебно-профессионального продвижения работников;
• планирование затрат на персонал с использованием технологий их эффективного расходования и др.
Одним из креативных направлений в развитии кадрового потенциала на предприятиях туризма и сервиса в современных условиях является исследование такого явления, как компетентность работника, т. е. степени соответствия знаний, умений и навыков сотрудника предъявляемым к нему требованиям. С учетом ныне действующих подходов можно выделить следующие составляющие профессиональной компетентности:
• знания, полученные в учебных заведениях и самообразованием;
• навыки, приобретенные в результате работы и производственной практики во время учебы;
• наличие коммуникативных способностей и навыков их эффективного использования в предпринимательской деятельности. Анализируя зарубежный опыт, российские
эксперты в рамках разработки различных моделей компетентности предлагают следующие разновидности компетенций: функциональную, ситуационную, интеллектуальную и социальную компетентность [7, с. 13].
Под функциональной компетентностью понимается овладение комплексом знаний и навыков в сфере практического применения различных технологий, методик и алгоритмов расчетов в соответствующих функциональных направлениях отдельных видов научно-технологической и экономической деятельности.
Ситуационная компетентность предполагает наличие у сотрудника определенных способностей и навыков быстрого реагирования на динамично меняющуюся внутреннюю и внешнюю среду: оперативно принимать профессионально верные решения, присутствие у работника желания и готовности идти впереди, несмотря на возможные риски и «подводные камни».
Интеллектуальная компетентность предполагает наличие у сотрудника аналитического склада ума и способности мыслить в категориях комплексных взаимосвязей.
Социальная компетентность охватывает коммуникативные и интегративные способности специалистов, проявляющиеся как во вну-
трифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешними организациями.
Применительно к российскому рынку туристских и сервисных услуг значительный интерес представляет изучение зарубежного опыта по организации гостиничного и сервисного бизнеса. Включение принципиально новых направлений туристской и сервисной деятельности в элементы корпоративного и кадрового планирования на российских предприятиях в сфере туризма и сервиса представляется в достаточной степени актуальным и приоритетным, учитывая накопленный мировой опыт организации туристского и сервисного бизнеса в условиях рыночной экономики.
В значительной степени это удалось сделать американским транснациональным компаниям (ТНК), которые в условиях слабой внешней конкуренции построили свою деятельность по присущим американскому образу жизни стандартам проживания и тиражировали этот опыт по всему миру. Уже в начале 80-х годов прошлого века американские ТНК составили более 80% от всех транснациональных гостиничных корпораций, им принадлежали около 500 крупных отелей, разбросанных по всему миру с суммарным фондом более 150 тыс. гостиничных номеров. Постепенно с учетом потребительских запросов американские стандарты проживания стали дополняться местным колоритом и учитывать национальную по месту расположения этнокультурную специфику.
Рассматривая достоинства «американской» модели гостеприимства, следует выделить ее адаптацию к местным природно-климатическим условиям и заимствование отдельных черт, присущих «европейской» и «азиатской» моделям:
• в частности, в центрах крупнейших и старейших американских городов — Филадельфия, Бостон и Нью-Орлеан имеются многочисленные отели класса «люкс», отвечающие требованиям типичных европейских гостиниц (высокая репутация и известность гостиниц, стиль и небольшие размеры, индивидуальное, как правило, сегрегированное обслуживание клиентов);
• в курортных границах (Лас-Вегас, Майами, Лос-Анджелес) преобладают гостиницы большой вместимости с развитой универсальной инфраструктурой, напоминающей «азиатские». При этом все основные три
модели удачно взаимодействуют и существуют параллельно.
В частности, американская ТНК Marriott является наглядным примером формирования дифференцированного бренда с использованием марочной стратегии расширения товарной линейки, ориентированной на потребности различных (преимущественно — состоятельных) категорий клиентов.
Обычно гостиницы рассматриваемой сети имеют вместимость порядка 300 гостиничных номеров в каждом гостиничном предприятии. Каждый из брендов, действующих в цепи Marriott, призван отвечать запросам и потребностям определенной группы потребителей. При этом целевым рынком для компании традиционно считались бизнесмены, которые хотели размещаться в номерах высокого качества за умеренную (по американским меркам) цену, а также отдыхающие на курортах, желающие получить спокойные и уютные номера.
В 90-х годах прошлого века Marriott была одной из первых ТНК, развивающих такую новую форму привлечения в курортные зоны и на морские побережья, как таймшер (собственников на каникулах). Первоначально такая форма организации турбизнеса привлекала только мелких предпринимателей и бизнесменов. Позднее в эту зону туристского бизнеса потянулись и крупные компании, которые к настоящему времени полностью поделили сложившийся в мире рынок данных услуг. В настоящее время более 100 тыс. клиентов только одной ТНК Marriott ежегодно пользуются указанной концепцией отдыха.
В середине прошлого века в ТНК Marriott посчитали, что рынок городских отелей перенасыщен и предложили новую концепцию, связанную с сельскими провинциальными средствами размещения — гостиничный продукт «Кортярд», рассчитанный на временное проживание постояльцев с номерным фондом, не превышающим 150 гостиничных номеров, домашней атмосферой в гостинице и сельским пейзажем вокруг нее.
Одновременно компания успешно проводит агрессивную политику, связанную с выходом на новые рискованные рынки. Она одной из первых вышла на новые рынки стран Восточной Европы. И именно с отелями этой сети в представлении большинства экспертов ассоциируется массовая экспансия мировой
гостиничной индустрии в бывших социалистических странах (особенно — в Польше).
Интересен маркетинговый опыт британской транснациональной корпорации с американским стилем управления — InterContinental Hotels Group /IHG/. Названная британская сеть владеет более чем 3700 отелями в десятках странах мира. Сети «Интэрконтинентал» принадлежат, в частности, 8 широко известных в мире гостиничных брендов, в частности, Intercontinental — бренд класса de luxe, Crown Plaza — бренд для конгресс-отелей, ориентированный на деловых людей, имеющих американские корни и др.
Российским потребителям хорошо известен наиболее широко развитый и популярный бренд отелей указанной ТНК для отдыха и туризма — Holiday Inn. «Холидей Инн» насчитывает более 1800 гостиничных предприятий с суммарным номерным фондом 337 тыс. номеров. Цепь «Холидей Инн» объединяет гостиницы, организованные по единой модели, включающей единство стиля, обозначений, определенный порядок регистрации клиентов, завтрак «шведский стол», единый маркетинг, службу коммуникаций и управление.
Среди разновидностей брендов данной ТНК отдельно следует выделить Holiday Inn Motel — мотели (1700 мотелей в 50 странах). В основу работы цепи мотелей был положен принцип семейного комфортного отдыха с акцентом на разнообразное обслуживание детей и взрослых.
В различные периоды: своей деятельности компания «Холидей Инн» предпринимала попытку расширить сферу своего бизнеса с просто «гостиничного» до «индустрии путешествий». Она приобрела «Трайлвэйз инк» и автобусную компанию «Делта Стимпиш Лайнз», но не смогла нормально управлять данными компаниями и продала их, сконцентрировавшись на индустрии гостеприимства.
Значительных успехов в привлечении клиентов на основе активной кадровой политики добилась компания «Хилтон», которая на сегодня представлена в мире десятью ведущими гостиничными брендами с общим числом гостиничных предприятий, превышающим 3750 гостиниц, успешно работающих в 84 странах мира. «Хилтон» — одна из старейших крупных гостиничных компаний — зародилась как семейный бизнес более 90 лет назад. Это едва ли
не самая известная ТНК в мире, которая на сегодняшний день имеет десятки брендов.
Основной интерес для американской корпорации Hilton всегда представляли большие, престижные отели с числом гостиничных номеров более одной тысячи. Укрупненные бренды ТНК «Хилтон» с количеством более 2 тыс. номеров представляет собой очередной шаг в развитии туристского и сервисного бизнеса. Данное направление требует внимательного изучения и исследования. Следует ли применительно к российской действительности идти по данному направлению или необходимо учитывать особенности российского менталитета и отдавать предпочтение строительству небольших отелей и мотелей на 150—200 номеров, в том числе в сельской местности.
В заключение следует отметить, что стратегическими проблемами в сфере туризма и сервиса невозможно заниматься без использования хорошо развитой системы долгосрочного и среднесрочного корпоративного и кадрового планирования, с учетом решения новых приоритетных задач в сфере подготовки и переподготовки кадров, развития персонала, участия регионов в решении актуальных задач развития туристского и сервисного бизнеса в Российской Федерации.
При этом становится очевидным, что при выборе приоритетов создания крупных и сверхкрупных объектов индустрии туризма и сервиса основной акцент в кадровой политике должен делаться на развитии системы жестких брендовых регламентов и стандартов в обеспечении высокого качества и стиля обслуживания населения, реализации привлекательных элементов корпоративной культуры и поведения, заблаговременного формирования инновационных подходов в организации турбизнеса с учетом прогнозирования постоянно меняющихся запросов клиентов.
Для мелких предприятий туризма и сервиса наиболее предпочтительными, на наш взгляд, становятся такие формы обслуживания клиентов, которые в значительной степени способствуют созданию домашней атмосферы, активно используют элементы городского и сельского быта, в том числе по желанию клиентов на основе развития самообслуживания, самообеспечения и самоорганизации досуга, анимационного сопровождения и т. д., что предполагает наличие в кадровой работе элементов универсальной подготовки персонала по многопрофильным навыкам и компетенциям, возможность совмещения нескольких видов деятельности, более тесного общения с клиентами.
Литература
1. Александрова А.Ю. Международный туризм М.: Аспект-Пресс, 2008.
2. Арифуллин М.В., Морозова Л. С. Пути повышения эффективности гостиничных услуг: Монография. М.: изд-во МАТГР, 2010.
3. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. М.: Дашков и К, 2006.
4. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе М.: Кнорус, 2006.
5. Нетребин Ю.Ю. Современное состояние систем управления загородными коллективными средствами размещения туристов Московской области // «Сервис р1ш». 2011. № 1. С. 71—76.
6. Пугачев В.П. Планирование персонала организации. М.: Изд-во МГУ, 2011.
7. Тютрина М.А. Формирование стратегии развития предприятия на основе использования резервов внешней среды. Дис. ... канд. экон. наук. СПб., 2002.
8. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Цифра-М., 2012.
9. Экономика и организация туризма: международный туризм / Под ред. И.А. Рябовой, Ю.В. Забаева, Е.А. Драчевой. М.: Кнорус, 2010.
THE DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCE PLANNING IN THE TOURISM BUSINESS SECTOR
Anan'ev Aleksandr Nikolaevich, PhD in Economics, Professor at the Department of Labour Economics and Human Resources, [email protected],
Russian State University of Tourism and Services, Moscow, an Honoured Economist of the Russian Federation
The article studies the current ways of introducing elements of human resource planning into tourism and service enterprise development strategies. The author considers the specifics and peculiarities of the tourism and service business and identifies the major lines of application as well as the workability of corporate and HR planning in reference to small- and medium-sized enterprises operating in the focus areas. Special stress is laid on the contribution of marketing research, pursuing prospective lines of tourism and service enterprise development and introducing elements of HR planning to delivering the targeted results. The author regards the basic stages and methods of personnel planning as employed by tourism and service enterprises in terms of occupation, skill and qualification.
The article may serve the scientific, special and teaching purposes of those studying the problem of HR planning in the context of tourism and service business.
Keywords: corporate and human resource planning, retail demand forecasting, multicultural firms, hotel brands, skill and qualification composition
References:
1. Aleksandrova A. Yu. Mezhdunarodnyi tuiizm [International tourism]. Moscow: Aspekt-Press Publ, 2008.
2. Ariffullin M. V., Morozova L. S. Puti povysheniia effektivnosti gostinichnikh uslug. [Ways to increase efficiency ofhotel services]. Treatise. Moscow: MATGR Publ., 2010.
3. Vinogradova M. V., Panina Z.I. Organizatsia i planirovanie deiatel'nosti predpriiatii sfery servisa [Organization of and planning the activity of enterprises operating in service]. Moscow: «Dashkov i K» Publ., 2006.
4. Zhukova M.A. Menedzhment v turistskom biznese [Tourism business management]. Moscow: Knorus Publ, 2006.
5. Netrebin Yu. Yu. Sovremennoe sostoianie sistem upravleniia zagorodnymi kollektivnymi sredstvami razmeshcheniia turistov Moskovskoi oblasti [The current state of the systems monitoring collective means of accommodation in the Moscow region]. Nauchnii zhurnal «Servis plus» [Scientific magazine «Service plus»], No. 1. Moscow: RGUTiS Publ. [Russian State University of Tourism and Service], 2011, pp.71—76.
6. Pugachev V.P. Planirovanie personala organizatsii [Corporate personnel planning]. Moscow: MGU Publ., 2011.
7. Tiutrina M.A. Formirovanie strategii razvitiia predpriiatiia na osnove ispol'zovaniia rezervov vneshnei sredy [Creating a corporate development strategy on the basis of external environment resources]. Dissertatsiia na soiskanie uchionoi stepeni kandidata ekonomicheskikh nauk [A Candidate in Economics thesis]. Saint-Petersburg, 2002.
8. Upravlenie personalom organizatsii pod red. Kibanova A.Ya. [Corporate personnel management. Edited by Kibanov A.Ya.]. Moscow: Tsifra-M, 2012.
9. Ekonomika i organizatsiia turizma: mezhdunarodnyi turizm. Pod red. Riabovoi I.A., Zabaeva Yu.V., Drachevoi E.A. [Tourism economics and organization: international tourism. Edited by Riabova I.A., Zabaev Yu.V., Dracheva E.A.]. Moscow: Knorus Publ, 2010.
