CC BY
9
IMPROVING THE ACCURACY OF MANUFACTURING FORCINGS OF CRANKSHAFTS OF HEAVY-DUTY VEHICLES BASED ON STATISTICAL QUALITY MANAGEMENT
METHODS
A.V. Czech, D.T. Safarov
The article provides a justification of the key indicators of the forging of the crankshaft ensuring the geometric accuracy of the manufacture of the forging of the crankshaft in accordance with the requirements of the consumer. A review of the production factors affecting the geometric accuracy of forgings is performed. The scheme of application of various statistical methods of quality management is given, which allows to find and determine the significance of various production factors leading to deviations in the geometric parameters of crankshaft forgings. An example of a complex application of statistical methods of quality management is considered. Based on the results of their application, the significance of various production factors and their influence on the accuracy of forgings of crankshafts of heavy-duty vehicles has been established. An improved design of the unscrewed die tooling is considered, which provides a significant reduction in warping along the root necks of the forging of the crankshaft.
Key words: crankshaft forging, hot stamping, statistical control methods, key quality indicators.
Czech Alexander Vasilyevich, director [email protected], Russia, Naberezhnye Chelny, Blacksmith Factory of the Kama Automobile Plant,
Safarov Damir Tamasovich, candidate of technical sciences, docent, [email protected], Russia, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Institute (branch) Kazan (Volga Region) Federal University
УДК 629.113
DOI: 10.24412/2071-6168-2022-6-148-155
РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСНЫХ ПРОГРАММ УЛУЧШЕНИЙ В МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ
ПРОИЗВОДСТВЕ
Д.И. Благовещенский, В.Н. Козловский, С.А. Шанин, С.И. Клейменов
В статье представлены результаты актуализации и решения проблемы мотивации персонала машиностроительного предприятия при реализации комплексной программы улучшений.
Ключевые слова: машиностроительное предприятие, конкурентоспособность, качество, автомобильные компоненты, автомобиль.
Несомненно, важным вопросом, определяющим успех реализации любой комплексной программы улучшений на автосборочном предприятии, является мотивация максимально возможного вовлечения всего персонала, работающего на предприятии, в соответствующие процессы преобразования. При этом на отечественных предприятиях автомобильной промышленности существует ряд характерных проблем, тормозящих процессы улучшений. На рис. 1 представлена обобщенная диаграмма Исикавы, раскрывающая основные проблемы использования человеческого потенциала для улучшения качества продуктов и процессов.
Рис. 1. Диаграмма Исикавы по проблеме использования человеческого потенциала для улучшения качества продуктов и процессов
Комплексный анализ полученных данных (рис. 1) позволяет разделить проблемы на три основных магистральных направления: риск дестабилизации работы трудового коллектива; низкая вовлеченность персонала в работу по улучшению качества; риски недостаточной компетентности персонала для решения задач улучшения качества [1, 2].
По первому направлению, связанному с рисками дестабилизации работы трудового коллектива, выделяем следующие основные проблемы: материальные трудности работников вследствие падения доходов, роста цен на услуги ЖКХ и основные потребительские товары, роста стоимости обучения детей и содержания их в дошкольных учреждениях, повышения государственных пошлин, налога на имущество и других обязательных платежей, а также частых случаев кредиторской задолженности; неуверенность в будущем предприятия вследствие преобладания негативной информации о предприятии в СМИ, отсутствия понимания со стороны работников программы действий по выходу из кризисной ситуации, частой смены руководства верхнего уровня, несформиро-ванности доверия к вновь пришедшим руководителям, не имеющим опыта работы в автомобилестроении, уменьшения социального пакета как свидетельства экономического неблагополучия предприятий; не всегда стабильный режим работы вследствие снижения продаж автомобилей, ошибок в планировании выпуска продукции, простоев, связанных с неритмичностью поставок комплектующих изделий; деятельность организаций и отдельных групп, направленная на создание протестного настроения среди трудового коллектива вследствие привлечения потенциальных сторонников для будущих политических акций, а также бизнес-процессы отдельных групп предпринимателей, направленные на снижение доли рынка национальных автопроизводителей [1, 3].
По второму магистральному направлению, связанному с низкой вовлеченностью персонала в работу по улучшению качества, выделим основные проблемы: сокращение работниками технологического процесса до минимального уровня за счет исключения/сокращения отдельных операций вследствие запрета на организацию
дополнительных смен при простоях, низкой результативности системы информирования персонала по вопросам обеспечения и улучшения качества, превышения максимально допустимой скорости сборочного конвейера, что снижает эффективность внутрибригад-ных инструментов контроля качества изготовления продукции, работы с меньшей по отношению к нормативной численностью персонала, наличия требований по безусловному выполнению количественного плана независимо от угрозы снижения качества; сокрытие работником брака в результате недостаточно эффективного контроля качества выпускаемой продукции на внутрибригадном уровне вследствие установления плановых показателей по качеству продукции вместо внедрения инструментов декларирования дефектов; премирование за выполнение нормативов качества и депремирование за предупреждения нарушений стимулирует к сокрытию реальной картины о браке в производстве; система оплаты труда линейных руководителей не привязана к индикаторам качества продукции в процессе эксплуатации, превышение максимально допустимой скорости конвейера и соответствующее снижение эффективности контроля качества; работа с меньшей, чем установлено, стандартной расстановкой, численностью персонала, а также требование по безусловному выполнению количественного плана производства иногда в ущерб выполнению плана по качеству; отказ от участия в программах улучшений качества вследствие неэффективности программ вовлечения работников в программы улучшений качества, отсутствия комплексной оценки индивидуального трудового поведения со стороны руководителей различных уровней; действующая система профпродвижения и персонального роста заработной платы слабо связана с индивидуальным вкладом в процесс улучшения качества; сознательное нарушение дисциплины труда, приводящее к нарушению требований техпроцесса вследствие отсутствия целенаправленной работы по формированию и закреплению необходимых норм трудовой морали в первичных подразделениях, отсутствия комплексной оценки индивидуального трудового поведения со стороны руководителей [1, 4].
По третьему направлению, связанному с рисками недостаточной компетенции персонала для решения задач улучшения качества, выделены следующие проблемы: управленческая некомпетентность руководителей вследствие недостатков в системе обучения и развития руководителей, отсутствия профильных требований к управленческой компетентности, отсутствия системы оценки руководителей; некачественное обучение персонала вследствие недостаточных знаний стандартов выполнения операций, отсутствия стандартов компетенций на рабочие места, отсутствия необходимого обучения по узким профессиональным направлениям, недостаточного контроля за компетентностью персонала со стороны руководителей, недостаточной мотивации учащихся, не всегда высокого уровня организации обучения, недостаточного финансирования процесса обучения; утрата ключевых компетенций вследствие массового выхода на пенсию квалифицированных работников, неполного соответствия системы управления знаниями современным требованиям, несовершенства системы работы с кадровым резервом, ограничения возможностей для приема на работу нужных специалистов.
Как показано выше (рис. 1), все основные проблемы, связанные с недостаточно полным и эффективным внедрением человеческого капитала, так или иначе связаны с двумя более крупными проблемами. Это, прежде всего, проблема мотивации и проблема обучения персонала. Остановимся на этих двух ключевых моментах.
Вопросы мотивации персонала, в общем, и групп, работающих в рамках комплексной программы улучшений, в частности, являются одним из наиболее важных приоритетов, определяющих эффективность КПУ. Именно поэтому на самых ранних стадиях КПУ необходимо проводить анализ проблемы мотивации специалистов, занятых в программе.
Для вскрытия проблем мотивации персонала используем инструмент причинно-следственной диаграммы Исикава. На рис. 2 представлена в обобщенном виде диаграмма анализа причин недостаточной мотивации персонала, занятого в реализации КПУ, ко-торя построена на основе соответствующего экспертного анализа, проведенного на
российских предприятиях автомобильной промышленности. Причины невысокого уровня мотивации формализованы исходя из обобщения опыта работы в рамках проведения консультационной поддержки по направлениям, связанным с развитием СМК, на различных предприятиях отрасли.
АНАЛИЗ КОРНЕВЫХ ПРИЧИН
Рис. 2. Диаграмма причинно-следственной связи Исикавы по проблеме недостаточной мотивации персонала КПУ
Анализ диаграммы (рис. 2) показывает, что в качестве магистральных проблемных направлений работы в области мотивации следует рассматривать следующие.
Низкая мотивация к решению проблем. Здесь традиционно зафиксированы причины, связанные с приоритетом действия в виде поиска и наказания виновного или ответственного, вместо своевременного и эффективного решения проблем качества. По сути, действующей и даже процветающей на отечественных предприятиях является система по назначению виновных. При этом в некоторых случаях системы характеризуются отсутствием необходимой активности в работе по решению проблем качества. Также необходимо выделить проблему, отсутствия четкости правил по отнесению несоответствующей продукции к исполнителям, с возможностью манипуляций в незавершенном производстве (НЗП), которые связаны с разного рода фальсификациями при регистрации данных в используемых информационных системах, с отнесением объемов продукции по разным кодам, для того чтобы «спрятать» брак [1].
Несправедливость показателей = неэффективность. Зафиксированы и обобщены следующие основные проблемы: подразделения, исправляющие дефекты, премируются за количество выполненной работы по исправлениям дефектов; целевые показатели качества не всегда адекватны для подразделений и, как следствие, возможное снижение ежемесячной премии, которое воспринимается как наказание; целевые показатели качества (КР1) не обладают свойством декомпозиции по исполнителям, поэтому нормативы качества для отдельных бригад устанавливаются по результатам прошлого месяца, что не всегда оправдано, при этом отсутствует единый корпоративный показатель по подразделениям.
Количество важнее качества. Традиционная «болезнь» отечественных предприятий, которая определяется следующими проблемами: наличием премии за переработку, оплатой количества продукции без учета ее потребности, а также получением большей премии за объем выпущенной продукции без учета ее качества.
Низкая мотивация (высокая текучесть) ключевых специалистов. Среди проблем по данному направлению, видим следующее: оплата труда не учитывает рыночную стоимость продукции; отсутствие системы подготовки резерва ключевых специалистов;
собственно отсутствие системы оценки ключевых специалистов; общая проблема, связанная с тем, что в некоторых случаях не наблюдается обеспечение соответствия сложности выполняемой работы квалификации персонала.
Недостаточная информированность - заключительное направление, выделенное на рассматриваемой диаграмме, включающее следующие проблемы: отсутствие объективных данных о стоимости дефектов на рабочих местах; отсутствие единой системы информирования рабочих мест о проблемах и достижениях в области качества корпорации; не всегда эффективная работа по обучению руководителей подразделений в области мотивации персонала; недоступность изложения нормативных документов и материалов по мотивации персонала для большинства работающих [1].
В качестве ответа основным вызовам, выделенным в ходе анализа проблемы мотивации персонала КПУ, может рассматриваться предложенный на рис. 3 механизм поощрения персонала за эффективную реализацию улучшений в рамках КПУ. Механизм подразумевает реализацию более гибкой системы поощрения по сравнению с как правило, сильно зарегулированными и забюрократизированными процедурами, действующими на крупных предприятиях машиностроительной отрасли. Для реализации механизма необходимо обеспечить бюджет на поощрение работы в КПУ под ответственность дирекции по качеству предприятия.
По итогам квартала директор по сачестду
* проводит собеседование с коимвамн КПУ, в которы*
ценен, о6су*дзются возникшие проблемы,
Директор по качеству на основании^ я оценок г прению
по группам »
«Мотивация снижении затрат н повышен аффекти&йоети
Рис. 3. Обобщенный механизм мотивации персонала КПУ
В качестве концепции создания положения «Мотивация снижения затрат и повышения эффективности производства» предлагается использовать структуру (рис. 4), которая наиболее полно детализирует позиции механизма мотивации персонала в КПУ, представленные на рис. 3.
Идея мотивации конкретных, проектных команд, занятых устранением ТОП-дефектов автомобилей в эксплуатации, состоит в премировании по результатам оценки эффективности полученных улучшений. Эффективность улучшений оценивается по результатам эксплуатации продукции (автомобилей) и фиксируется через 6 - 12 месяцев после внедрения изменений в конструкцию (рис. 5). Единовременная сумма поощрения определяется на уровне 5 % от общей экономии затрат по устраненному дефекту в эксплуатации автомобилей.
При этом разработка и реализация КПУ должны базироваться на ключевых факторах, определяющих успешность мероприятий по улучшению качества продукции и услуг, а именно: на межфункциональном сотрудничестве; взвешенном, последовательном подходе к изменениям в системе оплаты труда; поддержке руководителей подразделений при внедрении изменений; непрерывном, системном совершенствовании.
Таким образом, при реализации КПУ высшему руководству компании необходимо разработать некую систему баланса, определяющую связь между усилиями коллектива в области улучшений и возможных ресурсов, направляемых на поощрение инициатив и результатов. Идея такого «баланса» представлена графически на рис. 6. Здесь четко видно, что нормативами в рамках КПУ определяется целевое значение показателей КПУ исходя из выполнения задач минимума. Другой границей определяется достижение
152
амбициозных целей как фактора, необходимого для получения дополнительных бонусов в программе поощрения - задача максимума. Соответственно предпочтительное состояние ПП и ДПП должно быть внутри границ минимума и максимума.
Мотивация снижения затрат и повышения эффективности производства
1. Премирование за выполнение показателен хозяйственной деятельности
1. Подразделении Показатели хозяйственной деятельности Ратср премии Прс.к.ьмн ;рввим (р?й1
1.1 Производства: 1 .Снижение факт1 их к их пират ни нрштвиасгво но сравнению с планом 2 Выручка от рсалншин устаревшего оборудовании 3. Снижение потерь и 4. Снижение шнерь п Срака 11о 3% та квартала от затрат); 50(1
1.2 Функциональные подразделения: 1. Снижение фокшчсских шраг на производство ю шифров производственных ....................... функционально!! службой зкономии за ') ко и и мн н за |ш кнаркиа ДЗП) От 1000 ДО 2000
Средства материальног о поощрении направляются в распоряжение руководителей нлдрапгленнн (директора, начальника »правлении}.
I [.Премированиеда снижение затрат и
результате
ЙМПОЛНСННЯ мероприятий
3% от условно-годовой ЭКОНОМИИ
Средства материального
поощрении распределяются
между
подразделениями в
соответствии с долевым участием
III. Премирование та выполнение особо важны« работ по снижению затрат
деятельности команд проектов (функциональных служб) та выполнение 1а,танин, установлен им \ при ка за ми
порученннмн президента
юла
Условия рас прел ел ей ни ( рМП между участниками
уточняются но каждому шданню нсн0срс,(с1вснк0 к приказе или контрольном
Не более 6 окладов в год на 1-го
Средств материальном) ■нкнпренни нанравлиются в р;1(Т111|>нЖги1Ч1' |П К-11НИ III и-.и1 и команд проектов (функциональны* служб)
приказом (контрольным
Мероприятии но инициативе отдельных работников или групп работников
В размере: до 5% от подтвержденного экономическою эффекта (снижении затрат или получения дополнительного дохода)
Не более 6 окладов в год на 1 -го
Среди ва материальною поощрении шшр*в.тян)тси в распоряжение ру ковоти I елей нолрамеленнй дли ремирпвання инициаторов
IV. Стимулирование повышения эффективности проектирований, ускорения полготовки производства новых а/м. улучшения качества а/м в рамках деятельности команд проектов (программ)_
Выделение средст в в соответствии с расчетами обоснованиями в ЗЯВИСНМОСШ 01 31 ним реализации проекта «программы), планов н графиков работ. 40% -авансом, «сальны, после завершении рябок Расчет м-обоснован и и и отчеты утверждают си президентом
Не более 6 окладов в год на 1 -
Срсдс1ва материальною щнипрпшн направляв! I си ■ распоряжение руководителе проектов
От рассчитанных сумм, в резерв руководства отчисляется 5% на стимулирование выполнения обшекорноративных задач
Рис. 4. Схема, определяющая распределение мер поощрения при решении задач в области повышения эффективности производства
О
Уряакпь ДЁбКК' НСЧГН РТУ
----1 } I 4
Затраты лп доз» лргл1.пппв«пп
» Игчпрадъппгчинп
Затраты на I ля1оипо<<пы-та ддт* нмпугл
.....^
-- | _4_ |
\=!ятну.п;
Д * 0.05 = Бонус п- проервммв
Рис. 5. Схема мотивации проектных команд КПУ по устранению ТОП-дефектов
Но вл эматив яниенг эказыва размер ет
пр мии
Достижение амбициозной цели необходимое условие для ^ дополнительных бонусов.
Предпочтительное состояние процесса при хорошем планировании нормативов и целей
Рис. 6. Графическая форма реализации идеи по формированию нормативных документов КПУ по мотивации коллектива
Важным элементом в организации работы по мотивации персонала КПУ является формирование различного рода конкурсов и премий в области качества, например, конкретно предлагается создание корпоративной премии в области качества, которая обеспечивает поощрение наиболее значимых достижений в области улучшений, достигнутых наиболее активными сотрудниками компании. Предполагается ежегодное вручение премий с широким освещением данного события в СМИ.
Список литература
1. Благовещенский Д.И. Разработка методологии и инструментария комплексной программы улучшений для повышения конкурентоспособности машиностроительных (автосборочных) предприятий: дис. ... д-ра техн. наук: 05.02.23 / Благовещенский Дмитрий Иванович; М-во науки и высш. образования Рос. Федерации, Самар. гос. техн. ун-т. Самара, 2021. 600 с.
2. Козловский В.Н. Обеспечение качества и надежности системы электрооборудования. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора технических наук / Моск. гос. автомобил.-дорож. ин-т (техн. ун-т). Тольятти, 2010. 41 с.
3. Панюков Д.И., Козловский В.Н. Эффективное применение метода анализа видов, последствий и причин потенциальных дефектов (FMEA) в автомобилестроении // Монография. Самара, 2016. 202 с.
Благовещенский Дмитрий Иванович, канд. техн. наук, доцент, директор, [email protected], Россия, Тула, директор ФБУ «Тульский ЦСМ»,
Козловский Владимир Николаевич, д-р техн. наук, профессор, заведующий кафедрой, [email protected], Россия, Самара, Самарский государственный технический университет,
Шанин Сергей Адольфович, канд. техн. наук, доцент, заместитель директора департамента контроля качества, [email protected], Россия, Набережные Челны, ПАО «КАМАЗ»,
Клейменов Сергей Иванович, канд. техн. наук, доцент, бизнес-консультант, [email protected], Россия, Тольятти, ООО «БИЗНЕС-КОНСАЛТ»
DEVELOPMENT OF HUMAN POTENTIAL DURING THE IMPLEMENTATION OF COMPREHENSIVE IMPROVEMENT PROGRAMS IN MACHINE-BUILDING
PRODUCTION
D.I. Blagoveshchenskiy, V.N. Kozlovsky, S.A. Shanin, S.I. Kleymenov
The article presents the results of updating and solving the problem of motivating the personnel of a machine-building enterprise in the implementation of a comprehensive improvement program.
Key words: machine-building enterprise, competitiveness, quality, automotive components, car.
Blagoveshchenskiy Dmitry Ivanovich, candidate of technical sciences, docent, director, [email protected], Russia, Tula, FBU«Tula CSM»,
Kozlovsky Vladimir Nikolaevich, doctor of technical sciences, professor, head of the department, Kozlovskiy- 76@mail. ru, Russia, Samara, Samara State Technical University,
Shanin Sergey Adolfovich, candidate of technical sciences, docent, deputy director of the department for quality control, [email protected], Russia, Naberezhnye Chelny, Russia, Naberezhnye Chelny, PJSC «KAMAZ»,
Kleymenov Sergey Ivanovich, candidate of technical sciences, docent, business consultant, [email protected], Russia, Togliatti, LLC «BUSINESS CONSULT»
УДК 658.56
DOI: 10.24412/2071-6168-2022-6-155-167
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРОЕКТИРОВАНИЯ, РАЗРАБОТКИ И ПОСТАНОВКИ НА ПРОИЗВОДСТВО АВТОКОМПОНЕНТОВ С УЧЕТОМ СПЕЦИАЛЬНЫХ ТРЕБОВАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Д.В. Антипов, Д.А. Горохова
В статье рассмотрены этапы процесса разработки и постановки продукции на производство, в соответствии с ГОСТ Р 15.301-2016, ГОСТ 2.103-2013. Описаны требования, затрагивающие процесс проектирования и разработки, установленные в ISO 9001, в IATF16949-2016. Приведена схема потока процесса ANPQP (процедура проектирования, разработки и запуска в серию новой продукции) и дано подробное содержание каждого этапа данного процесса. Рассмотрены специальные требования, предъявляемые автопроизводителем (Альянс Renault-Nissan-Mitsubishi) к поставщикам, сформулированные в отдельном стандарте для поставщиков (ASES). Подробно рассмотрены требования ASES, касающиеся непосредственно управления проектами.
Ключевые слова: этапы процесса разработки, схема потока, ANPQP, ASES, управление проектами.
Глобальная конкуренция среди автопроизводиетлей побуждает компании сокращать сроки разработки и постановки на производство новых автомобилей и одновременно с этим постоянно улучшать их качество. Одним из решающих факторов при этом является эффективное функционирование процесса проектирования и разработки новой продукции.
Процесс проектирования и его результаты имеют большое значение для производственной системы предприятия в целом, поскольку именно в нем формируются все параметры продукции, технологических процессов, оснастки, средств измерения и прочего, используемые на протяжении всего дальнейшего серийного производства проектируемой продукции. Кроме того, сокращение сроков процесса проектирования и постановки на производство продукта позволит существенно сократить общие сроки выпуска нового продукта на рынок.
С одной стороны, проектирование - это творческий, изменчивый процесс. Поиск оригинальных решений и идей в настоящее время ведется посредством применения эвристических методов (методов изобретательного творчества). Однако, в случае производственной деятельности процесс проектирования должен обладать высокой долей устойчивости и точности, как и продукт, полученный в результате проектирования. Кроме того, решение задачи проектирования и разработки на предприятии также включает подготовительные стадии, оформление и утверждение результатов, оценку эффективности и другие виды работ, требующих конкретики, постоянства.
