CC BY
95
УДК 338.242:669 DOI 10.17238^П1998-5320.2017.28.204
А. М. Попович,
Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ КОМБИНАЦИИ ПОДХОДОВ
Рассмотрены преимущества и недостатки различных подходов формирования стратегии организаций: ресурсного, рыночного, компетентностного, теории заинтересованных сторон, корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития. Исследован процесс выявления, формирования, ранжирования и развития ключевых компетенций. Уточнён механизм управления ключевыми компетенциями. Развито понятие «метакомпетенции» как процесса преобразования индивидуальных компетенций работников в организационные компетенции, показано ранжирование метакомпетенций. Предложены варианты различных подходов формирования стратегии организаций с учётом корпоративной социальной ответственности, интересов основных стейк-холдеров и обеспечения устойчивого развития организации. Управление ключевыми компетенциями включает в себя использование их в формировании стратегии, последующее применение для получения конкурентных преимуществ, а также развитие, распространение в рамках бизнес-системы и защиту от имитации.
Ключевые слова: разработка стратегии организации, ресурсный подход, рыночный подход, ком-петентностный подход, теория заинтересованных сторон, корпоративная социальная ответственность и теория устойчивого развития, ключевая компетенция, метакомпетенция.
Для успешной деятельности организации разработка стратегии развития продолжает оставаться крайне актуальной. Скорость развития рынков, их глобализация, рост уровня конкуренции бросают всё новые вызовы высшему руководству компаний. При этом наука и практика управления наработали различные подходы для формирования стратегии.
Учёные в зависимости от отраслевой принадлежности, размера фирмы, этапа жизненного цикла компании анализируют преимущества и недостатки подходов к стратегическому управлению, учитывающие ключевые различия между плановым, предпринимательским, процессным, сетевым, форсайт и др. [1].
Данный подход заключается в оценке внутренней и внешней бизнес-среды компании для выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Результаты ситуационного анализа - основа для выработки миссий, целей и стратегий. Следовательно, согласно этой концепции компания должна выработать стратегию, чтобы, с одной стороны, использовать преимущества своих сильных сторон и внешних возможностей, с другой стороны, нейтрализовать или устранить организационные слабости и внешние угрозы. Основным недостатком данного подхода, на наш взгляд, является недостаточный учёт влияния внешней окружающей среды, которая считается основным фактором, определяющим динамическое развитие организации.
В основе ресурсного подхода лежат такие понятия, как ресурсы, способности и компетенции. Под ресурсами организации понимаются все доступные: физические ресурсы, такие как земля, здания, оборудование, доступ к сырью и др.; финансовые ресурсы, в том числе все денежные средства; человеческие ресурсы, к которым относятся навыки, окружение, обучение руководителей и сотрудников, а также их организованность; организационные знания и умения (компетенции, навыки, способности, знания); общие организационные ресурсы, в том числе репутация компании, её имидж, торговые марки, патенты, контракты и отношения с внешними заинтересованными сторонами. Данные ресурсы распределены между организациями неравномерно, что связано с несовершенством конкуренции на ресурсных рынках и уникальностью знаний и способностей компании.
Как правило, при разработке стратегии организации учитывают на практике только материальные ресурсы, забывая, что в современном мире всё большую роль играют нематериальные ресурсы. Поэтому более подробно остановимся на идентификации и использовании компетентностно-го подхода в рамках ресурсного.
Компетенция (от лат. competere - «соответствовать», «подходить») - это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Наряду с индивидуальными компетенциями существуют организационные компетенции, т. е. компетенции
организации. Особое место занимает понятие ключевой компетенции - набора способностей, технологий и систем деятельности, которые вносят серьёзный вклад в потребительную стоимость продуктов фирмы и становятся основой её конкурентного преимущества. Авторы в своих работах используют различные определяющие слова в сочетании с термином «компетенция» для обозначения ключевых компетенций, в частности корневые, стержневые, центральные и даже ядровые. Это связано с различными переводами термина «core competence», используемого в работах зарубежных авторов. По сути же данные понятия практически идентичны в своём значении [2].
Организация может приобретать новые компетенции на открытом рынке (слияния и поглощения, услуги бизнес-тренеров и консалтинговых фирм, наём высокопрофессиональных сотрудников) или распространять имеющиеся компетенции между бизнес-единицами. Во втором случае крайне важно принятие новых знаний, умений и навыков подразделениями компании, осознание необходимости их изучения и последующего применения [3, с. 376].
Также крайне важно развитие имеющихся отличительных компетенций до уровня ключевых. Для этого необходимо наличие превосходства в технологиях и методах деятельности, которое на текущий момент не используется в полной мере и не создаёт устойчивых конкурентных преимуществ. Обучение на опыте, развитие сотрудников, способствующих совершенствованию и применению отличительных компетенций, наряду с эффективным распространением компетенций повышает вероятность появления новых ключевых компетенций.
Ключевая компетенция почти всегда уникальна, её практически невозможно скопировать, но для корпорации крайне значима её защита от конкурентов. Помимо традиционных средств защиты информации, компания может осуществлять контроль доступа к некоторым ресурсам, увеличивать время создания данных ресурсов или усложнять процесс их получения, лицензировать и патентовать технологии и т. п. Препятствием для имитации компетенций может стать размер компании, высокая скорость осуществления научных и прикладных разработок, отлаженные бизнес-процессы и постоянный фокус на изменениях и развитии.
Выявление таких компетенций является достаточно сложным процессом, предваряющим их использование и развитие. Идентификация ключевых компетенций обычно осуществляется экспертным методом совместно с руководством компании. Выявление ключевых компетенций реализуется на протяжении нескольких этапов, включающих бенчмаркинг систем деятельности, проверку выделенных важнейших способностей на соответствие определённым критериям и последующее ранжирование компетенций. Правильное распределение ключевых компетенций в рамках корпорации позволяет более эффективно создавать особые активы, недоступные для конкурентов и необходимые для деятельности на конкретном рынке. При этом важно, чтобы компетенции оставались собственностью организации в целом, а не только тех подразделений, в которых создаются и совершенствуются эти компетенции. Следовательно, целесообразно сформировать профессиональное сообщество сотрудников, занимающихся выявлением, формализацией и развитием ключевых компетенций для обмена идеями и опытом, а также поддержания лояльности компании в целом, а не только своему подразделению.
Управление ключевыми компетенциями включает в себя использование их в формировании стратегии, последующее применение для получения конкурентных преимуществ, а также развитие, распространение в рамках бизнес-системы и защиту от имитации. Организация может использовать внутрикорпоративное обучение и приобретать компетенции на внешних рынках, а также развивать существующие отличительные компетенции до уровня ключевых. После определения существующих компетенций и отбора наиболее перспективных, перед руководителями встаёт вопрос о наиболее эффективном использовании ключевых компетенций, их развитии и распространении в рамках бизнес-системы организации. При управлении ключевыми компетенциями следует помнить о следующих условиях:
1) важно получать доступ к новым способностям и перенимать их. Для этого может применяться наём сотрудников, обладающих важными знаниями, умениями и навыками, а также восприятие компетенций при слияниях и поглощениях;
2) при развитии и распространении компетенций необходимо интегрировать потоки знаний, умений и навыков (в особенности новоприобретённых и уже существующих);
3) большую значимость имеет умение отказываться от устаревших и неэффективных методов, т. к. зачастую именно косность подходов и сопротивление изменениям со стороны сотрудников становятся барьерами для дальнейшего развития компетенций;
4) компании следует стремиться к распространению компетенций и препятствовать их закреплению только в рамках бизнес-единиц, занимающихся формализацией и развитием данных способностей [3, с. 374-378].
Устойчивое конкурентное преимущество, достигаемое за счёт обладания ресурсами, может привести к более высокому уровню, чем среднее повышение организационной эффективности в течение длительного периода. Однако, на наш взгляд, в условиях, когда рынки факторов производства постоянно совершенствуются через инновации и конкуренцию, достичь устойчивого конкурентного преимущества очень сложно или даже невозможно.
В настоящее время наиболее актуальным подходом к разработке стратегии является теория стейкхолдеров (заинтересованных сторон). Во многом это связано с усилением различных социальных и экологических проблем, решение которых не могут найти ни государство, ни многочисленные международные общественные организации. В связи с этим растут ожидания по отношению к бизнесу, в частности как к социально ответственному работодателю, производителю товаров и услуг с минимально возможным влиянием на окружающую среду. При несоответствии корпорации таким растущим ожиданиям она может потерять доверие потребителей и иных стейкхолдеров, что может повлечь за собой серьёзные убытки и даже банкротство.
Теория стейкхолдеров формируется в 60-х гг. XX в. и поднимает вопрос о влиянии окружения фирмы (потребителей и поставщиков, местных сообществ, персонала, акционеров и т. д.) на её деятельность и тенденции развития. В 70-х гг. Р. Акофф поднимает вопрос о влиянии деятельности компании на будущие поколения, которые также становятся одной из заинтересованных сторон. Перед многими организациями встаёт вопрос влияния на стратегическое управление новых проблем, связанных с государственным регулированием, деятельностью объединений и профсоюзов, глобализацией рынков и усилением конкуренции со стороны зарубежных компаний. Кроме того, всё более остро стали проявляться проблемы, связанные с загрязнением окружающей среды и истощением ресурсов, усилением движений в защиту прав потребителей. Всё это, в свою очередь, способствует актуализации теории заинтересованных сторон.
Концепция стейкхолдеров получает широкое распространение с середины 80-х гг. прошлого века, когда вышла работа Роберта Эдварда Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Фримен использует термин стейкхолдер (stakeholder) - заинтересованная сторона, созвучный с термином stockholder - акционер, держатель акций. Слово stake в английском языке означает долю, участие, интерес, т. е. stakeholder - дословно «держатель интереса», экономический агент, заинтересованный в результатах деятельности организации. Данный подход близок институциональной теории, являющейся одной из ведущих в современной экономической науке, и получает всё большее распространение в научных кругах и практике ведения бизнеса, учёт мнений и интересов стейкхолдеров стал объективной необходимостью современных реалий бизнеса, а термины теории заинтересованных сторон прочно вошли в понятийный аппарат менеджмента.
С теорией стейкхолдеров тесно связаны концепции корпоративной социальной ответственности (КСО) и устойчивого развития (sustainable development). Основной целью применения подхода разработки стратегии с позиции корпоративной социальной ответственности является устойчивое развитие (sustainability, sustainable development), включающее в себя экономическую, экологическую и социальную составляющую. В рамках данной концепции максимальный экономический рост достигается при эффективном использовании и экономии ограниченных ресурсов, подразумевается переход к возобновляемым ресурсам, а также сокращается объём производимых отходов и осуществляется максимальная их переработка для последующего применения. Экологический аспект устойчивого развития включает поддержание жизнеспособности экосистем, сохранение видового разнообразия и стабильности биосферы. В социальном плане устойчивое развитие достигается за счёт справедливого распределения благ, повышения стабильности социальных систем и сохранения культурного многообразия. Всё это становится лейтмотивом современного этапа развития теории и практики управления, в особенности в крупных транснациональных корпорациях.
При наибольшем распространении этического типа КСО, связанного с сокращением негативного влияния на заинтересованные стороны, перспективным видится именно стратегический тип КСО, направленный на решение социальных и экологических проблем с учётом получаемого компанией эффекта. Применение механизмов КСО позволяет получать целый ряд преимуществ, от более глубокого понимания существующих и потенциальных рисков вплоть до роста доверия к корпорации со стороны стейкхолдеров. Во многом этому способствует большая открытость бизнеса и
прозрачность его деятельности, в том числе связанная с предоставлением нефинансовой отчётности. Итогом же применения теории стейкхолдеров и КСО является обеспечение устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе.
Формирование эффективной стратегии на сегодняшний день продолжает оставаться достаточно сложной задачей, что связано с многообразием факторов, влияющих на компанию. Подчас крайне сложно учитывать быстрые изменения рынков и ресурсной базы предприятия, воздействие заинтересованных сторон на деятельность фирмы. Ещё более сложной задачей является выявление основы конкурентного преимущества компании.
Таким образом, рассмотренные выше различные подходы ограничивают разработку стратегии только с одной стороны, вместе с тем не всегда в полной мере учитывая другие важные факторы. В связи с этим крайне важной видится задача комбинации подходов к стратегическому управлению организацией.
Многими авторами до сих пор при разработке стратегии применяется, как правило, интеграция рыночного и ресурсного подходов, в рамках которой выделяются факторы успеха, находящиеся внутри организации, а также определяются наиболее подходящее позиции организации и перспективные рынки и сегменты. При этом не учитывается влияние иных экономических агентов, зачастую никак не связанных с рынком сбыта или используемыми ресурсами. В современной ситуации значимость заинтересованных сторон возросла многократно, что связано с глобализацией, доступностью информации и высокой скоростью её распространения, ростом влияния общественных объединений и изменением уровня жизни населения развитых и развивающихся стран. Требования, предъявляемые обществом к бизнесу, возросли по многим параметрам, в частности в вопросах экологии и этики ведения бизнеса.
В данной работе предпринята попытка комбинации рассмотренных выше подходов: рыночного, ресурсного, компетентностного подходов, теории заинтересованных сторон, КСО и устойчивого развития. Такой выбор подходов обоснован возможностью более полного учёта факторов, влияющих на предприятие в ходе формирования стратегии. В частности, ресурсный подход позволяет проанализировать располагаемые компанией ресурсы, т. е. «входы» осуществляемых бизнес-процессов. Теория стейкхолдеров позволяет оценить «выходы», которые производит компания в ходе своей деятельности, причём не только для рынка (или рынков), но и для иных заинтересованных сторон.
Интеграция ресурсного подхода и теории заинтересованных сторон может осуществляться как минимум в двух направлениях: использование существующих ключевых компетенций для осуществления мероприятий в рамках корпоративной социальной ответственности, а также выявление общей основы формирования ключевых компетенций и способности учитывать интересы стейкхолдеров.
В рамках первого направления стоит отметить, что на сегодняшний день очень многие корпоративные социальные инициативы никак не связаны с деятельностью компании и по факту включают лишь финансирование деятельности благотворительных организаций и различных фондов, занимающихся экологическими и социальными проблемами. В то же время многие корпорации, осуществляющие программы корпоративной социальной ответственности, могут предложить фондам-партнёрам не только финансирование, но и различные компетенции, в том числе ключевые. В рамках КСО организация может предложить pro bono (лат. «ради общественного блага») услуги, которые в обычных условиях общественная организация не может себе позволить. Например, зачастую волонтёрские организации испытывают трудности с наймом специалистов, а помощь со стороны специалистов компании-партнёра, имеющей развитую компетенцию в найме, может быть гораздо полезнее финансовых отчислений.
Также участие в корпоративных социальных программах повышает вовлечённость работников, создаёт более глубокую мотивацию, а также становится дополнительным преимуществом при выборе работодателя потенциальными сотрудниками. Во многом это связано с появлением у сотрудников возможности в рамках своей профессиональной деятельности преследовать различные личные цели, в том числе связанные с желанием изменить мир к лучшему (такая мотивация особенно важна для поколения Y или так называемых millenials, людей родившихся после 1980 г.).
Для повышения эффективности реализуемых программ корпоративной социальной ответственности была предложена модель социально ориентированных компетенций (socially anchored competency, SAC) [4]. Эта модель интегрирует ключевые компетенции компании с её корпоративными социальными инициативами для получения значительных социальных и конкурентных
преимуществ. Социально ориентированные компетенции представляют собой ключевые компетенции компании, которые добавляют социальную и экологическую ценность. Эти компетенции способствуют устойчивому развитию компании, а также трансформируют поведение клиентов в сторону большей экологической и социальной ответственности.
Для идентификации социально ориентированных компетенций необходимо оценить позитивное и негативное влияние, которое могут оказывать выявленные ключевые компетенции компании на основных стейкхолдеров. Также важна потенциальная применимость данных ключевых компетенций в корпоративных социальных инициативах.
Важнейшей частью использования социально ориентированных компетенций (как и ключевых компетенций) является внедрение данных способностей во всех подразделениях компании, в том числе с помощью обучения. Данное внедрение осуществляется в 4 этапа:
1) создание кросс-функциональных команд, включающих ответственных за корпоративную социальную ответственность и представителей различных функциональных подразделений;
2) установление конкретных измеримых целей для получения преимуществ от социально ориентированных компетенций;
3) проведение экспериментов по выработке новых идей и концепций, способствующих достижению поставленных целей и получению конкурентных и социальных преимуществ от использования имеющихся компетенций;
4) распространение полученных результатов в организации с помощью Интернета, e-mail-рассылки, проведения тренингов и презентаций и т. п. [4]
Одним из важнейших преимуществ данной модели становится установление измеримых целей, которые позволяют оценить эффект затраченных на КСО средств. При традиционном подходе к корпоративной социальной ответственности цели расплывчаты, и измерить преимущества для бизнеса зачастую не представляется возможным. Также появляется дополнительная причина для подготовки нефинансовой отчётности, позитивно воспринимаемой многими группами стейкхолдеров.
Кроме того, социально ориентированные компетенции позволяют объединить стратегию в области корпоративной социальной ответственности и бизнес-стратегию компании, тем самым концентрируя усилия компании и имеющиеся ресурсы для получения больших результатов. В рамках этой стратегии также конкретизируются стейкхолдеры, на которых направлено воздействие, что способствует более концентрированному использованию ресурсов и способностей компании.
Учёт мнения стейкхолдеров при формировании стратегии основывается на соответствующих знаниях и навыках, особых технологиях и имеющемся у компании опыте. Это позволяет расценивать данную способность в качестве особой компетенции. Из этого вытекает второе направление интеграции подходов, основанное на поиске общей базы для формирования ключевых компетенций и компетенции, направленной на взаимодействие с заинтересованными сторонами. Для определения этого базиса стоит обратиться к процессу трансформации компетенций работников компании в организационные компетенции. Механизмы данного преобразования детально не изучены, что во многом связано со сложностью и неявным характером протекания данного процесса.
Процесс преобразования индивидуальных компетенций сотрудников в организационные компетенции опосредуют так называемые метакомпетенции. Эти метакомпетенции представляют собой компетенции более высокого уровня абстрактности, которые в сочетании с системами деятельности (выраженными нормативно-методическими документами: стандартами, инструкциями, правилами и т. д.), имеющимися технологическими ноу-хау и значимыми внешними связями (при наличии таковых) формируют организационные компетенции.
Исходя из данного предположения, процесс трансформации можно разделить на три отдельных процесса:
- формирование систем деятельности и их формализация в виде нормативно-методической документации;
- развитие технологий и создание ноу-хау, в том числе в области управления знаниями;
- отчуждение компетенций работников в метакомпетенции, принадлежащие компании в целом.
Данному понятию можно дать следующее определение: метакомпетенция - это сложный комплекс отчуждённых от работников компетенций, позволяющий выполнять широкий пласт схожих задач в различных сферах деятельности фирмы. Примечательно, что метакомпетенции часто взаимосвязаны с важнейшими ценностями компании, т. к. являются проявлением способностей большинства сотрудников компании [5]. Метакомпетенции являются достаточно абстрактными
конструкциями и, как следствие, не способны непосредственно влиять на осуществляемые в организации процессы, производимые товары и оказываемые услуги. При преобразовании в организационные компетенции метакомпетенции конкретизируются и формализуются. Однако, поскольку мета-компетенции в отличие от ключевых компетенций не обладают свойством уникальности, агрегирование результатов такого анализа для нескольких схожих фирм позволит выявить уровень значимости различных метакомпетенций.
Практическим применением получившейся в итоге иерархии может стать корректировка существующей ценностей компании, основных требований, предъявляемых к кандидатам, а также смещение фокуса в организационном обучении в сторону формирования и развития более важных и перспективных метакомпетенций. Применение метакомпетенций в стратегическом менеджменте позволяет создавать стратегии на основе гораздо более широкой, нежели ключевые компетенции или рыночная позиция. Такие стратегии менее уникальны, однако оставляют пространство для маневра последующим поколениям менеджеров компании, что делает такие стратегии более устойчивыми.
Пилотное исследование, проводившееся в рамках подготовки данной работы, подтвердило необходимость стандартизации эксперимента. В ходе экспертного опроса респонденты сами предлагали наиболее важные для бизнеса компетенции. Это привело к различной формулировке компетенций и, как следствие, невозможности соотнести полученные результаты. При проведении такого опроса следует предлагать респондентам сформированный список метакомпетенций. В результате ранжирования этих компетенций будут выявлены наиболее значимые из них. При составлении данной иерархии также важен учёт финансовых показателей организаций-респондентов. Именно в недостаточном внимании к важнейшим метакомпетенциям со стороны руководства могут лежать причины невысоких финансовых результатов компании.
Помимо компетенций респонденты выделяли наиболее важные свойства производимых товаров и услуг компании, используемые ресурсы и осуществляемые бизнес-процессы. Учитывая разнородность используемых ресурсов и бизнес-процессов в компаниях различных отраслей, итоговые данные становятся ещё более разнородными. В связи с этим целесообразно использовать стандартный набор ресурсов, используемый в разной степени во всех сферах деятельности, а также наиболее полный и исчерпывающий набор бизнес-процессов. Это позволит серьёзно повысить соотносимость полученных результатов и сделать значимые выводы.
В целом, сочетание различных подходов в стратегическом менеджменте позволяет формировать более эффективные стратегии, опирающиеся не только на конкурентные, но и на социальные преимущества. Комбинация данных подходов напрямую связана с использованием ключевых компетенций в рамках корпоративной социальной ответственности организации, в том числе за счёт применения уникальных способностей компании в корпоративных социальных инициативах и выявления социально ориентированных компетенций. Другим направлением комбинации является выявление общих основ для формирования ключевых компетенций и компетенции по взаимодействию с заинтересованными сторонами. Такой основой могут выступать метакомпетенции - сложный комплекс отчуждённых от работников компетенций, позволяющий выполнять широкий пласт схожих задач в различных сферах деятельности фирмы. Метакомпетенции являются переходным звеном между компетенциями работников и организационными компетенциями, причём они зачастую взаимосвязаны с корпоративными ценностями, что является следствием их происхождения из разделяемых большинством сотрудников навыков и способностей. Построение иерархии метакомпе-тенций (по аналогии с ранжированием компетенций с целью выявления ключевых) позволяет выявлять наиболее важные и перспективные для последующего их использования в стратегическом управлении компанией.
Таким образом, в статье исследованы вопросы комбинации различных подходов к разработке стратегии организации. Такое сочетание позволяет разрабатывать более эффективные стратегии, опирающиеся не только на конкурентные, но и на социальные преимущества. Соединение данных подходов, в первую очередь, связано с использованием ключевых компетенций в рамках корпоративной социальной ответственности организации. Управление ключевыми компетенциями включает в себя использование их в формировании стратегии, последующее применение для получения конкурентных преимуществ, а также развитие, распространение в рамках бизнес-системы и защиту от имитации. Применение ключевых компетенций позволяет повысить эффективность мероприятий в рамках КСО. Итогом применения теории стейкхолдеров является обеспечение устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе.
Библиографический список
1. Патласов, О. Ю. Новые тренды в технологии управления автомобильными сетями: сетевой, процессный, предпринимательский подходы, технологические платформы, форсайт / О. Ю. Патласов, М. Н. Михайлов // Фундаментальные исследования. - 2014. - № 3. - С. 159-164.
2. Попович, А. М Ключевая компетенция компании в стратегическом управлении / А. М. Попович, Э. С. Филиппи // Вестник университета: Москва ГУУ. - 2012. - № 12.
3. Фаэй, Л. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Л. Фаэй, Р. Рэнделл. - М. : Альпина Паблишер, 2002.
4. O'Brien D. Integrating Corporate Social Responsibility with Competitive Strategy [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.questalliance.net/beta/images/stories/Event_files/Integrating_CSR_into_business_strategy.pdf
5. Попович, А. М. Использование метакомпетенций в цикле стратегического управления / А. М. Попович, Э. С. Филиппи // Russian Journal of Management. - 2015. - Т. 3. - №. 6. - C. 543-554. DOI: 10.12737/16591
A. M. Popovich,
Doctor of economic Sciences, Professor, e-mail: popovichirina@yandex.ru Dostoevsky Omsk State University, 55a, Prospekt Mira, Omsk, 644077, Russian Federation
THE DEVELOPMENT STRATEGY OF THE ORGANIZATION BASED ON A COMBINATION OF APPROACHES
The article discusses the advantages and disadvantages of different approaches of strategy formation of organizations: resource, market, competence, stakeholder theory, corporate social responsibility and sustainable development. The process of identification, formation, ranking and development of key competencies. Clarified the mechanism of management of key competencies. Developed the concept of "meta-competences", as a process of transformation of individual competencies into organizational competencies, shows the ranking of meta-competences are influenced. The options proposed different approaches of strategy formation of organizations focusing on corporate social responsibility, the interests of the key stakeholders and ensure sustainable development of the organization. Management of core competencies includes the use of them in shaping the strategy and subsequent application for obtaining competitive advantages, as well as the development, diffusion, within the business system and protection from imitation.
Keywords: development strategy of the organization, the resource-based approach, market approach, competence approach, stakeholder theory, corporate social responsibility and the theory of sustainable development, core competence, metacompetence.
References
1. Patlasov O. Ju., Mihajlov M. N. New trends in technology management of road networks: network, process-ing, entrepreneurial approaches, technology platforms, foresight. Fundamental'nye issledovanija. 2014. no. 3. pp. 159-164.
2. Popovich A. M., Filippi E. S. The company's core competence in strategic management. Vestnik universiteta, No. 12, 2012
3. Fajej L. R., Randall R. MBA Course on strategic management. Moscow, publ. Alpina Publisher, 2002.
4. O'brien D. Integrating Corporate Social Responsibility with Competitive Strategy http://www.questalliance.net/beta/images/stories/Event_files/Integrating_CSR_into_business_strategy.pdf
5. Popovich A. M., Filippi E. S. The Use of her meta-competences in the cycle of strategic management. Journal of Management. 2015. Vol. 3. no. 6. pp. 543-554. DOI: 10.12737/16591
Поступила в редакцию 13.06.2017 © А. М. Попович, 2017
Автор статьи: Алексей Миронович Попович, доктор экономических наук, профессор, e-mail: popovichirina@yandex.ru, Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского, 644077, Омск, пр. Мира, 55а.
Рецензенты:
С. Е. Метелев, доктор экономических наук, профессор, советник ректора, Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского.
В. Н. Иванов, доктор технических наук, профессор кафедры менеджмента, Омский государственный технический университет.
