CC BY
86
Список литературы
1. Анимица Е.Г., Елохов A.M., Сухих В.А. Качество жизни населения
крупнейшего города. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2000. - 667 с.
2. Градостроительный Кодекс Российской Федерации. Официальный
текст. - 4-е изд. - М.: Изд-во НОРМА, 2000. - 95 с.
3. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Часть 1. - Челябинск:
Полиграфическое объединение "Книга", 1995. - 222 с.
4. Степанов В.П. и др. Регион в системе рыночных отношений. -
Курган: Изд-во Курганского гос.ун-та, 2001. - 176 с.
Васильева Ольга Евгеньевна канд. экон. наук, доц.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПОСЛЕПРОДАЖНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
Разработка стратегии послепродажного обслуживания предполагает принятие серии взаимосвязанных ключевых решений, которые определяются тремя параметрами. Эти параметры характеризуют совокупное предложение полезной функции, поставляемой на рынок; речь идет о разработке продукции, о планировании обслуживания и об установлении системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла:
1. При разработке изделия необходимо в максимальной степени учитывать проблемы, связанные с его обслуживанием: расчетную стоимость технического обслуживания, модульное проектирование, интеграцию систем автодиагностики и дистанционного обслуживания, возможность восстановления изделия в будущем и расчетный коэффициент надежности.
2. Планирование обслуживания включает определение объема услуг и уравновешивание различных составных элементов смешанного сервиса, сегментацию предложения услуг, услуги конкурирующих предприятий по уходу за оборудованием, а также желательный уровень качества всех оказываемых услуг.
3. На протяжении жизненного цикла услуг система управления ими должна изменяться в соответствии с возлагаемыми на них экономическими задачами: прямая и косвенная рентабельность, способы оплаты, установление или неустановление сотрудничества в сфере технического обслуживания, интеграция или дифференциация функций услуг и определение адекватной политики по наделению представителей предприятий полномочиями, мотивация их деятельности.
Таким образом, тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии сервиса предполагает учет всех связей между тремя видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер товара, отвечающий новым ожиданиям потребителей.
Для того чтобы определить сервисную политику промышленного предприятия, необходимо пройти следующие основные этапы:
I. Иерархизация различных типов решений в области смешанного сервиса в зависимости от их удельного
веса в развитии предприятия.
II. Составление списка взаимосвязей, которыми необходимо управлять как внутри предприятия, так и вне его в рамках планирования сервиса.
III. Формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих целей; программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы смешанного обслуживания на фирме.
Чтобы надлежащим образом учесть фактор времени, необходимо четко разделить понятия "жизненный цикл" и "срок службы (жизни)". В отличие от классического понятия "жизненный цикл" понятие "срок службы" соотносится с совокупностью жизненных фаз единицы продукции, понимаемой как полезная функция, начиная с ее производства и заканчивая ее уничтожением или по крайней мере прекращением ее использования последним известным потребителем.
Ключевой проблемой разработки стратегии послепродажного обслуживания является создание системы управления предложением услуг за весь период их жизненного цикла. Но для того, чтобы говорить о жизненном цикле услуг (сопутствующих услуг как элементе "товара с подкреплением"), необходимо установить отличительные особенности этого термина от жизненного цикла товара.
Проблема жизненного цикла услуг не изучалась так глубоко и качественно, как проблема жизненного цикла товара (ЖЦТ). В результате, большинство предпринимателей применяют методы управления ЖЦТ в неизмененном виде к управлению жизненным циклом услуг. Но ведь в то время, когда товар находится на этапе зрелости, цикл сервисных услуг только начинает набирать обороты. 70% доходов от продажи сервисных услуг предприятие получает в то время, когда продажи сопровождаемого ими оборудования пошли на спад.
При эффективной организации сервис способен стать решающей статьей дохода. В то же время применение к услугам неадаптированных методов управления ЖЦТ может вызвать следующие негативные последствия:
- излишние запасы запчастей, а ведь экономический эффект часто оказывается значительным в отношении иммобилизации средств в виде складских запасов;
- неправильную стратегию в области ценовой политики;
- неправильную политику в сфере управления кадрами работников сервисных служб;
- преждевременное сворачивание программ по возможной модернизации оборудования.
Гипотетически несовпадение кривых жизненного цикла товара и цикла сервисных услуг можно представить графически (рис. 1).
периоды
Рис. 1. Различия в кривых жизненного цикла товара и сопутствующих ему сервисных услуг
По мнению специалистов Data General Corp, жиз-
ненный цикл сопутствующих (сервисных) услуг состоит из следующих четырех этапов:
1. Этап быстрого роста - от момента первой продажи товара до этапа роста жизненного цикла товара.
2. Переходный период - от этапа роста ЖЦТ до этапа роста предоставления сервисных услуг
3. Этап зрелости - от этапа роста сервисных услуг до момента последней продажи товара.
4. Этап упадка - от момента последней продажи товара до момента окончания использования товара последним известным потребителем.
Как видно из рисунка, до 70% доходов от продажи сервисных услуг приходится на последние два этапа. Данный феномен можно объяснить следующими причинами:
- совокупный эффект увеличения цен на сервисные услуги;
- возможная модернизация оборудования, осуществляемая по достаточно высоким ценам;
- предоставление дополнительных видов услуг по мере физического и морального старения оборудования.
Предприятие - производитель начинает получать прибыль от оказания услуг с момента монтажа оборудования, причем до 95% прибыли фирма получает на протяжении последних двух этапов, т. е. примерно через два-три года после пика продаж оборудования. Причина этого в том, что, как было сказано, основные доходы от продажи услуг фирма получает именно на протяжении этих двух этапов.
Также на рост доходов и соответственно прибыли на этих этапах влияют следующие факторы:
- рост затрат на покупку запчастей;
- рост затрат на ремонт с увеличением возраста оборудования;
- рост цен на предоставляемые услуги в связи с необходимостью подготовки технического персонала.
Иными словами, к тому времени, когда жизненный цикл товара будет находиться на этапе упадка, жизненный цикл услуг будет только входить в этап быстрого роста. Таким образом, сначала предприятие получает прибыль непосредственно от продажи самого товара, а затем (при умелом управлении) от продажи сопутствующих ему услуг.
Получению прибыли на этих этапах могут помешать следующие причины:
1. Высокий уровень поломок в конце экономической жизни оборудования (особенно это касается механического и электро-механического оборудования).
2. Рост уровня заработной платы работников сервиса при отсутствии роста цен на предоставляемые клиентам услуги.
3. Плохое управление системой распределения запчастей. Плохая организация ремонтных работ.
4. Неправильное местоположение сети сервис-центров.
5. Потери, вызванные небрежностями в работе сотрудников сервисных служб.
Рассмотрим каждый из этапов жизненного цикла сопутствующих услуг подробнее.
1. Этап быстрого роста
Каждое предприятие, выводящее свой товар на рынок, хочет, чтобы этап роста жизненного цикла его товара продолжался как можно дольше. С помощью разумной сервисной политики можно добиться многих преимуществ на этом этапе.
Способы получения преимуществ перед конкурентами на этапе быстрого роста:
- проведение достаточно агрессивной ценовой политики на оказываемые предприятием услуги, то есть
поддержание их на достаточно низком уровне. На данном этапе не рекомендуется поднимать цены на свои услуги;
- предоставление более длительных сроков гарантии, чем у других фирм-производителей. Иными словами, предприятие предоставляет бесплатное гарантийное обслуживание на этапе, когда оборудование, как правило, редко выходит из строя (очевидно, что расходы на сервис уже заложены в стоимости оборудования). Но, по мнению потребителя, только на высококачественные товары может быть дана длительная гарантия, так что вопрос о выборе поставщика достаточно часто решается на основании такого фактора, как срок гарантийного обслуживания.
Главная опасность данного этапа жизненного цикла состоит в том, что сам "товар в реальном исполнении" может оказаться невостребованным рынком и тогда уже не будет смысла говорить о "товаре с подкреплением".
На данном этапе необходимо поддерживать репутацию предприятия с помощью эффективно управляемой системы распределения запасов запчастей. Необходимо тщательно отслеживать информацию, касающуюся работы оборудования и его дизайна, чтобы внести модификации в поздние версии товара, а также использовать имеющуюся информацию для разработки новых товаров. Иными словами, именно на данном этапе роль сервисной службы как источника важной маркетинговой информации трудно переоценить.
2. Переходный период
В тот период, когда жизненный цикл товара находится на этапе упадка, а доходы от предоставления сервисных услуг достигли своего пика и стали снижаться, прибыль от предоставления услуг медленно, но верно растет. Так как на данном этапе доходы от продаж товара падают, а доходы от предоставления послепродажного обслуживания еще растут, перед менеджментом встают проблемы:
- стоит ли держать цены на заданном уровне или их можно поднять? С одной стороны, учитывая цели современного сервиса, не рекомендуется поднимать цены на услуги, так как это может негативно сказаться на последующих продажах товаров. Но, с другой стороны, предприятие не может действовать себе в убыток. Выход из данной ситуации - справедливый рост цен. Под справедливым ростом цен понимается ежегодное повышение цен, начиная с конца переходного периода и продолжающееся до конца жизненного цикла услуг, при этом нежелательно, чтобы рост цен превышал уровень инфляции. При этом, если предприятие не предлагает контракты на обслуживание и не дифференцирует свою продукцию с помощью предложения услуг, оно тем не менее может использовать теорию жизненного цикла услуг применительно к ценовой стратегии на запчасти;
- на данном этапе необходимо четко контролировать запасы запчастей. Если запасы растут, в то время как кривая жизненного цикла услуг прошла фазу быстрого роста, то это грозит предприятию избыточными запасами, а следовательно, и падением прибыли в будущем.
3. Этап зрелости
Если бы речь шла о товарах, потребляемых за один -два цикла, то можно было бы сказать, что пришло время собирать урожай, так как на данном этапе кривая жизненного цикла товара стабилизируется или снижается в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов.
Рассматривая промышленные товары, следует сказать, что на данном этапе вероятно наибольшее количество выходов оборудования из строя. Если это количе-
ство на единицу продукции достаточно велико, то производителю стоит обратить внимание на увеличение сроков надежной работы оборудования.
Начальная фаза этапа зрелости - хорошее время для предоставления различных видов скидок на обслуживание.
Как правило, на данном этапе предприятие уже начинает оказывать услуги по модернизации оборудования. Особенно актуально проведение модернизации, если:
- товар пользуется популярностью у потребителей, и они не хотят его менять;
- высок уровень выходов оборудования из строя.
4. Этап упадка
Когда жизненный цикл товара подходит к концу, у предприятия все еще остается время получить прибыль за счет предоставления услуг. Так как производство товара практически сходит на нет, то очень часто многие предприятия забывают о возможности получения доходов за счет предоставления услуг. Но, согласно статистике, до 50% проданного оборудования еще может находиться в эксплуатации. На данном этапе существуют широкие возможности для проведения модернизации оборудования.
Если на этапе упадка производитель сумеет обеспечить достойный уровень обслуживания товара, то он получит неоспоримое преимущество в глазах клиента. В будущем клиент не станет раздумывать о том, оборудование какого производителя ему покупать.
Таким образом, на каждом этапе жизненного цикла услуг перед предприятием встают определенные проблемы, но в то же время открываются новые возможности получения прибыли. В зависимости от отрасли каждый этап жизненного цикла имеет свои особенности:
- этап быстрого роста. На данном этапе служба сервиса должна работать в тесном контакте с производителем, чтобы в случае возникновения технических неполадок изделия, вызванных заводским браком, внести в товар возможные доработки;
- переходный период. На данном этапе самое главное - избежать затаривания запчастями. Необходимо четко отслеживать возникающие потребности в запчастях;
- этап зрелости. На данном этапе можно получать прибыль за счет разработки новых видов предоставляемых услуг;
- этап упадка. В то время как товар уже ушел с рынка, потребитель смотрит на товар совсем с другой точки зрения. Нельзя вынуждать потребителя к самообслуживанию.
Можно выделить восемь этапов, последовательно реализуемых предприятием-производителем промышленной продукции для удовлетворения потребностей своих клиентов в рамках процесса разработки и реализации стратегии послепродажного обслуживания своей продукции (рис. 2). Рассмотрим подробно каждый из этапов.
1. Определение размеров зон потенциального сбыта услуг (сбытовых зон). При организации сервисного обслуживания следует учитывать, что предприятие, оказывающее услуги, должно располагаться в непосредственной близости от клиентов. Отсюда можно сделать вывод, что в пределах локальных географических территорий должны существовать зоны сервисного обслуживания, в пределах которых располагаются потребители сервисных услуг конкретного предприятия, имеющие определенные льготы экономического или иного характера от взаимодействия с предприятием.
При этом существует логистическая взаимосвязь зон сервисного обслуживания клиентов с зонами потенциального сбыта продукции. Под зоной потенциального
сбыта продукции понимается часть географической территории, находящейся в сфере маркетинговых интересов конкретного предприятия-поставщика и охватывающей места расположения потребителей, которые могут иметь экономическую и/или иную выгоду от приобретения продукции предприятия по сравнению с другими вариантами ее покупки.
Рис. 2. Последовательность этапов проектирования, формирования и функционирования сервисной системы предприятия-производителя
Методология определения размеров зон потенциального сбыта продукции объективно вытекает из предпосылки о том, что в условиях распределительного маркетинга проблемы реализации продукции производственно-технического назначения являются структурированными за счет достаточно четкого определения количественных элементов проблем, поскольку качественные ввиду низкой платежеспособности клиентов практически отсутствуют.
При построении системы каналов распределения продукции производственно-технического назначения следует стремиться к тому, чтобы радиус-векторы зон потенциального сбыта продукции и сервисного обслуживания были равны.
Фактически в течение определенного периода времени можно выделить несколько видов зон:
- зона потенциального сбыта продукции максимальной площади, образующаяся при предоставлении потребителям наибольшего количества льгот при продаже - ^„стах ■ В результате возможно увеличение реализации продукции данного предприятия на территориях, "контролируемых" ранее предприятиями-конкурентами;
- зона сервисного обслуживания клиентов максимальной площади - И^сотах . Площадь данной зоны
может совпадать с площадью зоны потенциального сбыта продукции максимальной площади. При этом следует учитывать, что размеры зоны потенциального сбыта отражают теоретический сбытовой потенциал предприятия, а для оценки размеров зоны сервисного обслуживания следует использовать реальное месторасположение максимально удаленных от данного предприятия по-
купателей его продукции;
- зона текущего потенциального сбыта продукции, образующаяся при определенных, сложившихся на определенный период рыночных факторах - Wnc^,
- зона текущего сервисного обслуживания, на которой сервисные услуги являются экономически выгодными в данный момент времени как для предприятия, так и
для его потребителей - Жсо.
При этом для оценки эффективности выполнения сервисного обслуживания, исходя из реальных потребностей в его проведении на местах, могут использоваться два показателя, разработанные на основе транспортного фактора:
- коэффициент территориальной эффективности сервиса:
Ж
р- = со
5со ш ■ С)
со шах
- коэффициент территориальной эффективности сервиса по результатам продаж:
Использование взаимосвязи между зонами потенциального сбыта продукции и ее сервисного обслуживания, поддающейся математической формализации, в условиях распределительного маркетинга позволяет более полно учесть экономические интересы участников рыночных отношений и во многом облегчить процесс стратегического планирования при распределении продукции производственно-технического назначения.
По итогам проведения первого этапа в условиях конкуренции на рынке услуг на географической карте удается построить совокупность кривых - гипербол, образующих зону потенциального сбыта услуг конкретного предприятия. Потребители, расположенные в данной зоне, могут получить определенную выгоду от взаимодействия с конкретным предприятием по сравнению с альтернативными вариантами приобретения услуг. Как правило, зоны потенциального сбыта машин и оборудования и услуг по их обслуживанию не совпадают. Необходимо учитывать, что размеры зоны потенциального сбыта продукции отражают теоретический сбытовой потенциал предприятия, а для оценки размеров зоны потенциального сбыта услуг следует использовать реальное расположение максимально удаленных от предприятия покупателей его машин и оборудования.
2. Определение зон экономической выгодности сервиса для производителя и потребителя. Анализируются условия эффективного взаимодействия рассматриваемого предприятия и потенциальных потребителей его услуг. Учитывается, что в зависимости от уровня обслуживания, измеряемого в процентах, затраты на проведение этапа существенно варьируются. С другой стороны, снижение уровня обслуживания ведет к увеличению потерь, вызванных ухудшением качества сервиса. Кроме того, следует учитывать, что по мере отдаления потребителей от предприятия условия экономической целесообразности сервиса нарушаются, то есть либо оказание услуги, либо ее приобретение начинают приносить убыток. Существует два условия экономической целесообразности сервиса:
- для предприятия-производителя:
г
ё > 2х{Ъхг + /х—) ■ (3)
V
- для предприятия-потребителя:
г
ехе >р + ех(т] + —) ■ (4)
V
где с/ - прибыль предприятия-производителя, получаемая от сервиса;
Ь - транспортный тариф;
г - расстояние от предприятия-производителя до предприятия-потребителя;
f - повременная ставка заработной платы специалистов, оказывающих услуги;
V - скорость движения специалистов (транспортного средства) к потребителю;
е - прибыль, получаемая предприятием-потребителем от работы (эксплуатации) машины и оборудования;
Т) - среднее время технического обслуживания/ремонта машины или определенного вида оборудования;
р - стоимость сервиса для потребителя;
t - среднее время безотказной работы машины или определенного вида оборудования.
Управление обслуживанием эксплуатации промышленной продукции подразумевает необходимость взаимодействия производителя и потребителя этой продукции. При этом можно выделить две формы реализации этого взаимодействия:
- полное неучастие производителя в обслуживании поставляемой потребителю техники, не исключающее его финансовую и юридическую ответственность за ее эксплуатационное качество (самообслуживание);
- возложение всех функций по осуществлению обслуживания на производителя техники (фирменный сервис).
Одной из ключевых проблем организации системы фирменного сервиса промышленного предприятия является обоснование выделения зон обслуживания и выбора функционально-специализированной ориентации сервис-центров, поскольку сопровождаемая продукция данного производителя применяется по назначению в территориально сильно разнесенных регионах. Для нашей страны в связи с неразвитостью наземной транспортной инфраструктуры, большим числом географически удаленных взаимодействующих предприятий, ограниченностью их числа и производственных мощностей данная проблема стоит перед предприятием-производителем довольно серьезно.
Можно выделить следующие стратегии размещения сервис-центров:
• полное исключение сервис-центров как таковых (самообслуживание потребителей);
• централизованное обслуживание предусматривает сосредоточение производственных мощностей на осуществление сервиса на самом предприятии-производителе и означает резкое удорожание сервиса и продолжительное время выполнения услуг с вытекающими из этого простоями сопровождаемой продукции;
• децентрализованное обслуживание подразумевает размещение сервис-центров в каждой из возможных точек возникновения потребности в сервисе и чревато опасностью недогрузки производственных мощностей сервис-центра и роста издержек на его функционирование в условно-постоянной их части;
• кустовое обслуживание, ориентированное на создание сервис-центров, обслуживающих несколько региональных точек возникновения потребности в сервисе, выделяемых в зоны обслуживания.
Преимущества и недостатки каждой из стратегий достаточно очевидны: чем сильнее приближены сервисные центры к потребителям, тем быстрее можно удовлетворить возникшую потребность в сервисе. При увеличении числа сервис-центров, как правило, увеличиваются накладные расходы на их содержание, но при этом можно достичь большей ритмичности обслуживания и сократить транспортные расходы.
3. Определение количества машин и оборудования, подлежащих обслуживанию. После определения зон потенциального сбыта услуг (поскольку в условиях дифференциации машин и оборудования для каждого их вида можно построить соответствующую им зону потенциального сбыта услуг) посредством маркетинговых исследований выявляются потребители, заинтересованные в получении услуг со стороны предприятия-производителя. Это, в свою очередь, позволяет определить количество машин и оборудования, подлежащих обслуживанию, их номенклатуру, сроки эксплуатации, техническое состояние, количество аварийных выходов из строя, особенности прохождения гарантийного обслуживания и т. д. Фактически речь идет о создании базы данных, являющейся основой для эффективного управления сервисными потоками руководством предприятия-производителя.
В общем случае здесь различают три типа задач:
- задачи, связанные с работой оборудования длительного пользования, которое часто можно эксплуатировать в течение неопределенно долгого времени, но за счет неуклонно возрастающих с увеличением срока использования затрат;
- задачи по замене оборудования с целью предупреждения его полного выхода из строя (отказа), когда вероятность отказа возрастает с увеличением срока службы;
- задачи выбора некоторого плана предупредительного ремонта и профилактического обслуживания с целью уменьшения вероятности отказа.
4. Определение потребности в ресурсах для обслуживания и ремонта машин и оборудования. Проведение этапа основывается на данных о продажах машин и оборудования тем потребителям, которые заинтересованы в приобретении услуг предприятия. Определенной проблемой здесь является необходимость отслеживания процессов приобретения указанными выше потребителями машин и оборудования у сторонних организаций, включая операции аренды. Если, например, выделить два классификационных признака: поставщик продукции потребителям (само предприятие, конкурирующие предприятия) и осуществление сервиса (силами предприятия, силами конкурирующих предприятий), то можно выделить четыре варианта осуществления сервиса машин и оборудования, эксплуатируемых потребителями (рис. 3). В первую очередь, это создание условий для более полного охвата сервисом машин и оборудования, проданных предприятием, но по тем или иным причинам обслуживаемых сторонними организациями. Во вторую очередь, (при соответствующей необходимости) предприятие может создать условия для обслуживания потребителей, эксплуатирующих машины и оборудование конкурирующих организаций.
В условиях нестабильного спроса на машины и оборудование объем их технического обслуживания и ремонта может варьироваться в широких пределах, что требует
определенных корректировок в деятельности сервисной службы предприятия. Следует также учитывать, что каждая единица проданных машин и оборудования достигает определенного критерия, предопределяющего проведение технического обслуживания и ремонта, за различные промежутки времени. Это обстоятельство является основой для использования в практике стратегического планирования методов математической статистики и теории вероятностей.
Машины и оборудование
Предприятия Конкурирующих предприятий
Территориальная прин адлежность Локальная территория Обслуживание проданной предприятием продукции Обслуживание продукции, проданной предприятиями-конкурентами
Совокупность территорий Отсутствие обслуживания продукции (первоочередной резерв) Отсутствие обслуживания продукции (резерв второй очереди)
Рис. 3. Варианты охвата предприятием рынка услуг машин
и оборудования, эксплуатируемых потребителями
5. Определение потребности в ресурсах для обслуживания машин и оборудования. Определение потребности в ресурсах для обслуживания машин и оборудования производится на основе логистической концепции MRP I / MRP II - "Materials / manufacturing requirements / resource planning", реализация которой позволяет:
- удовлетворить потребности предприятия и, соответственно, потребителей в материалах, компонентах, расходных материалах и т.д.;
- поддерживать низкие уровни запасов;
- планировать производственные и сервисные операции, расписания доставки ресурсов, закупочных операций и др.
Основными исходными данными для осуществления этого этапа являются:
- регламенты технического обслуживания и ремонтных работ;
- объем проведения сервисных работ;
- спецификации (ведомости) применяемых ресурсов;
- наличие требуемых ресурсов на складе предприятия;
- количество ресурсов, которые следует заказать у поставщиков;
- затраты времени, необходимые для получения ресурсов и их доведения до потребителей.
6. Проектирование и формирование сервисной системы. Проектирование и формирование сервисной системы (этап 6) предусматривает определение количества прямых и косвенных каналов распределения услуг; определение длины и ширины каналов распределения услуг; определение организационных, функциональных и правовых аспектов распределения услуг
При этом следует принимать во внимание:
- стадию сервиса (предпродажный сервис, сервис, осуществляемый в процессе продажи товара, послепродажный сервис);
- уровень (участника) канала распределения услуг, к которому могут быть отнесены объединение (консорциум) производителей отдельных видов машин и оборудования, предприятие-производитель машин и оборудования, филиалы предприятия-производителя (региональ-
ные дистрибьюторы), независимое специализированное предприятие, посредники (как правило, дилеры), предприятие-покупатель машин и оборудования.
7. Составление план а технического обслуживания и ремонта машин и оборудования, в котором определяются основные технико-экономические показатели деятельности сервисной системы (показатели себестоимости, финансовые показатели; показатели внедрения новой техники и технологии; трудовые показатели; показатели материально-технического обеспечения и т.д.), а также утверждается организационная структура сервисной системы, определяется базовая информационная система и разрабатывается комплекс показателей оценки выполнения стратегических задач и мониторинга.
8. Проведение этапа реализации плана технического обслуживания и ремонта машин и оборудования сопровождается индивидуальным взаимодействием с каждым потребителем.
Сервисная система должна периодически реагировать на рассогласование между фактическим и ожидаемым уровнем качества сервиса. В соответствии с величиной рассогласования активность сервисной системы должна быть направлена на выработку управляющих воздействий на организационно-технологические подразделения предприятия-производителя и/или звеньев сервисной системы с целью уменьшения имеющегося расхождения; на внедрение новых методов оценки параметров качества и стандартов сертификации услуг; на совершенствование и необходимое изменение организационной структуры сервисной системы.
Варламова Зинаида Николаевна канд. экон. наук, доц.
МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ В СВЕТЕ КОНЦЕПЦИИ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
В условиях серьезных структурных изменений многих отраслей экономики становится актуальным поиск новых концептуальных подходов к управлению развитием организаций.
Все более значимой характеристикой бизнеса, важнейшей целью развития становится рост доходов как источника инвестирования в дальнейшее развитие. Сокращение персонала, реструктуризация и рационализация бизнес-процессов, к которым прибегают компании, не могут заменить значительного роста доходов, генерируемых самим бизнесом. Растет влияние выбора и реализации стратегии развития, роста на энергетику бизнеса.
В качестве концептуального подхода к управлению развитием организаций представляется целесообразным использование модели управления учетом создаваемой ценности (К. Прахалад, Л. Фаэй, Р. Рэнделл)[5].
Предлагаемая для этого авторами учетная ведомость состоит из трех частей:
1. Управление разрывом в показателях деятельности. Менеджменту организации следует оценить, насколько существенны достигнутый рост показателей качества, производительности, рентабельности, снижение издержек, продолжительности цикла.
2. Управление разрывом в адаптивности. Менеджмент организации должен оценить, насколько успешно удается прогнозировать изменения в макроокружении, в развитии отрасли, своевременно начинать необходимые трансформации и управлять ими. Это существенно отличается от управления с целью повышения показателей функционирования относительно отраслевых результатов или с целью стремления к лидерству в отдельном сегменте рынка.
3. Управление разрывом в возможностях. Менеджмент организации должен оценить насколько эффективно компании создают новые виды бизнеса, действуют как "пионеры на новых рынках", умеют распознавать стратегическую направленность. Компании, стремящиеся к глобальному лидерству, должны уметь идентифицировать, создавать и использовать совершенно новые возможности бизнеса, которых в настоящее время в отрасли не существует [5, с. 359-360].
На основе данного подхода к управлению создаваемой ценностью нами разработана следующая трехуровневая модель развития фирмы (корпорации) (рис. 1).
Практика менеджмента зарубежных компаний (а опыт отечественного менеджмента еще в большей степени) демонстрирует приоритет внимания к управлению разрывом в показателях деятельности, существенно меньшее внимание к разрывам в адаптивности и еще более слабое - к разрывам в возможностях. Сложившаяся ситуация представляется в значительной степени закономерной, поскольку необходимость в поиске новых возможностей роста возникает как следствие эффективного управления разрывом в показателях деятельности. Это дает основания рассматривать представленные в модели управления создаваемой ценностью направления как уровни управления в системе менеджмента фирмы.
Предлагаемая модель увязывает уровни управления создаваемой ценностью с уровнями развития конкурентных преимуществ, базируясь при этом на концепции ключевых компетенций К. Прахалада и Г. Хэмела.
К. Прахалад и Г. Хэмел следующим образом определяют характеристики ключевых компетенций:
- они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам;
- определяют отличительные достоинства конечного продукта;
- должны быть практически невоспроизводимы конкурентами, поскольку представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков [6, с.85].
В отечественной переводной литературе имеет место многообразие перевода авторского выражения "core competences", при этом наиболее распространен вариант "ключевые компетенции", несколько реже встречается вариант "стержневые компетенции".
Однако проблема понятийного аппарата ресурсной концепции не сводится к многообразию перевода термина "core competences".1 Не углубляясь в частности полемики зарубежных и отечественных ученых в отноше-
' Вопрос становления и развития понятийного аппарата ресурсной концепции рассматривается в работе В. С. Катькало [4].
