CC BY
161
http://vestnik-nauki.ru/
2015, Т 1, №4
УДК338.242.2
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕГАЗОВЫМИ КОМПАНИЯМИ
А.Е. Тасмуханова, А.Р. Кулембетова
DEVELOPING THE BALANCED SCORECARD TO MANAGE OIL AND GAS COMPANIES
Аннотация. В статье предложена методика разработки системы сбалансированных показателей для вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Предлагаемая методика позволяет выбрать показатели, представляющие важность для стратегии компании в разрезе каждого вида деятельности. Показатели также учитывают влияние основных особенностей нефтяной отрасли. С помощью данной системы сбалансированных показателей возможно определить четкую взаимосвязь производственной деятельности каждого подразделения нефтегазовой компании с ее корпоративной стратегией и отразить эту взаимосвязь с помощью стратегической карты.
Ключевые слова: система сбалансированных показателей; вертикально-интегрированные нефтяные компании; ключевые показатели эффективности; стратегия; эффективность; стратегическая карта; проекция.
Abstract. This article contains a method of developing a balanced scorecard for the vertically integrated oil companies. The proposed method allows to select the most important parameters to the company's strategy in the context of each activity. The indicators also reflect the influence of the main features of the oil industry. With this balanced scorecard is possible to determine the relationship between production activities of each unit and the main corporate strategy of whole oil and gas company and to reflect this relationship with strategic map.
Key words: the balanced scorecard; vertically integrated oil companies; key performance indicators; strategy; efficiency; strategy map; the projection.
Современные вертикально-интегрированные нефтяные компании (далее ВИНК) состоят из множества структурных подразделений, и для достижения их стратегических целей необходимо, чтобы функциональные стратегии и показатели всех этих операционных и сервисных подразделений были согласованы между собой.
Основное же преимущество созданной Р. Капланом и Д. Нортоном системы сбалансированных показателей (далее ССП) состоит в том, что она приводит к согласованности и координаций действий в организациях с большим количеством подсистем и дает возможность сопоставлять глобальные цели компании с текущей деятельностью каждого подразделения, способствуя максимально эффективному использованию имеющихся ресурсов, определению наиболее неэффективных звеньев в производственной деятельности компании и сокращению числа бесполезных операций, совершенствуя, таким образом, и процесс управления производством [1].
Процесс разработки ССП непосредственно для ВИНК отличается от традиционного процесса, во-первых, своей непрерывностью: меняются стратегические цели, изменяется внешняя и внутренняя среда предприятия - следовательно, показатели ССП также должны постоянно обновляться; во-вторых, отраслевой спецификой нефтегазовых предприятий, которая также должна учитываться при разработке ССП.
A.E. Tasmuhanova, A.R. Kulembetova
http://vestnik-nauki.ru/
Принимая во внимание вышесказанное, считаем целесообразным составить алгоритм разработки ССП для ВИНК, отраженный на следующем рисунке.
Рисунок - Алгоритм разработки ССП для ВИНК
На первом этапе данного алгоритма устанавливается соответствие заявленной стратегии ВИНК имеющимся внутренним и внешним факторам, представляющим силу или слабость предприятия, а также возможностям и угрозам внешней среды. Данный этап
Вестник науки и образования Северо-Запада России
http://vestnik-nauki.ru/ -------
~~^ --2015, Т. 1, №4
проводится с помощью SWOT-анализа, после которого делается вывод о том, учитываются ли взаимосвязи, представленные в полях SWOT-анализа в стратегии нефтегазовой компании: способствуют ли сильные и слабые стороны, реализации возможностей и ликвидации угроз внешней среды. Если да, то стратегия является обоснованной, в противном же случае требуется ее пересмотр и корректировка.
На втором этапе разработки ССП анализируется взаимосвязь заявленной стратегии ВИНК с целями ее структурных подразделений. Если цели структурных подразделений соответствуют заявленной стратегии ВИНК, значит, взаимосвязь между ними существует, можно переходить к следующему этапу. Если взаимосвязь отсутствует, то необходимо скорректировать цели структурных подразделений в соответствии со стратегией ВИНК.
Для контроля реализации стратегии ВИНК и заявленных целей ее подразделений, формируется перечень КПЭ по каждому сегменту, разработанный на основе показателей производственных программ с учетом факторов, влияющих на деятельность каждого сегмента. На основе этих показателей будет выстраиваться ССП. Данные особенности нефтегазовой отрасли (факторы), влияющие на достижение стратегических целей подразделений и, соответственно, главной стратегии ВИНК, приведены в табл. 1.
Таблица 1 - Отраслевые особенности, влияющие на достижение стратегических целей
структурных подразделений ВИ НК
Сегмент деятельност и ВИНК Структурное подразделени е Характерные особенности
Разведка и добыча УБР НГДП Сложные природно-климатические и горно-геологические условия; Необходимость больших инвестиций с долгим сроком окупаемости для поддержания объемов добычи; Значительная капиталоемкость, инерционность производства; Исчерпаемость запасов; Высокая себестоимость добычи нефти; Рост доли трудноизвлекаемых запасов; Лицензирование деятельности; Низкая доля инвестиций в НИОКР
Переработка НПЗ Неравномерность размещения производственных мощностей на территории страны; Низкая глубина переработки и выход светлых нефтепродуктов российских ВИНК относительно иностранных; Невысокая загрузка производственных мощностей; Износ перерабатывающих мощностей; Низкая доля сырья, используемого для нефтехимии; Слабое использование современных технологических процессов; Зависимость от иностранных технологий; Высокая экологическая нагрузка на окружающую среду
Транспортировка и сбыт Торговые компании, АЗС Удаленность НПЗ от рынков сбыта готовой продукции; Неразвитая система нефтепродуктопроводов, их физический износ; Ограниченная пропускная способность трубопроводной системы; Функционирование в двух различных ценовых диапазонах (внешний и внутренний рынок); Неопределенность и изменчивость конъюнктуры рынка; Высокий уровень конкуренции
http://vestnik-nauki.ru/
На четвертом этапе предлагаемого алгоритма с помощью метода анализа иерархий производится отбор наиболее важных показателей, которые удовлетворяют наибольшему количеству критериев.
Последовательность применения данного анализа следующая:
1) Составляется система критериев, с помощью которых будет проводиться отбор показателей из предложенного перечня КПЭ.
2) Методом попарного сравнения определяется удельный вес каждого критерия с точки зрения его сравнительной важности (табл. 2).
Таблица 2 - Критерии отбора показателей
№ п/п Наименование критерия Описание Уд. вес
1 Соответствие главной цели Важность и актуальность для долгосрочного развития компании и как можно более точное отражение результата выполнения стратегических целей 0,198
2 Простота и достоверность расчета Понятная методика расчета на основе достоверных и доступных источников информации 0,123
3 Сопоставимость Использование одной единицы измерения, либо соответствующей шкалы, что обеспечивало бы возможность сравнения показателей между различными объектами и временными интервалами анализа 0,103
4 Количественная измеримость Шкала количественных оценок 0,118
5 Управляемость Возможность влияния на изменение показателя посредством управленческих воздействий со стороны менеджеров компании, возможность установить ответственность за достижение целевого значения показателя 0,183
6 Доступность Способ измерения и расчета не должен требовать затрат в дорогостоящие технические средства, использования значительной части рабочего времени персонала, проведения крупномасштабных исследований 0,136
7 Определенность во времени Регулярность расчета в определенные интервалы или моменты времени, своевременность проведения измерений 0,052
8 Однозначное толкование Одинаковая интерпретация показателей как менеджерами, так и рядовыми сотрудниками 0,087
3) Аналогичным образом по каждому критерию сравниваются предлагаемые показатели и определяются их нормированные суммы.
4) Определяется интегральная оценка каждого показателя путем произведения нормированных суммы каждого показателя по всем критериям на их удельные веса.
Далее обозначаются границы интегральных сумм (табл. 3).
Таблица 3 - Границы оценки интегральных сумм для включения выбранных показателей в ССП
Сегмент Включается в ССП На усмотрение руководства Не включается в ССП
Разведка и добыча 0,045-0,05 0,04-0,044 <0,04
Переработка 0,055-0,065 0,05-0,054 <0,05
Транспортировка и сбыт 0,085-0,09 0,07-0,084 <0,07
http://vestnik-nauki.ru/
Показатели, которые попали в установленные границы, представляют важность для стратегии компании в разрезе каждого вида деятельности.
На основе данного алгоритма был произведен отбор КПЭ из числа показателей, используемых нефтегазовыми компаниями в производственных программах [2]. Для большей наглядности показатели были проранжированы (табл. 4).
Таблица 4 - Перечень показателей, входящих в ССП по результатам отбора
Сегмент Структурное подразделение Показатель Ранг
1 Количество месторождений, шт. 3
2 Дебит скважин, т/сут. 1
3 Объем добычи нефти, газа и газоконденсата, млн. т 2
4 Годовой прирост добычи, % 1
5 Коэффициент замещения запасов, % 8
Разведка и УБР 6 Объем инвестиций в НИОКР, тыс. руб. 3
добыча НГДП 7 Количество аварий и несчастных случаев на 5
производстве, шт.
8 Чистая прибыль, млрд. руб. 4
9 ROACE, % 4
10 EBITDA, млрд. руб. 6
11 Коэффициент производственного травматизма, % 7
1 Производственная мощность установки, тыс. т 4
2 Объем переработки, млн. т 1
3 Глубина переработки нефти, % 3
4 Выход светлых нефтепродуктов, % 2
5 Коэффициент утилизации ПНГ,% 5
Переработка НПЗ 6 Доля высокооктановых бензинов в общем выпуске автобензинов, % 2
7 Чистая прибыль, млрд. руб. 9
8 Рентабельность капитала, % 8
9 ROACE, % 6
10 Количество новых введенных технологий, шт. 7
1 Пропускная способность трубопровода, млн. т/год; млрд. м3/год 4
Транспортиро вка и сбыт Торговые 2 Прирост объемов экспорта,% 3
компании, 3 Количество АЗС 1
АЗС 4 Удельная аварийность трубопроводов, ед./км 4
5 Доля рынка в поставках бензина,% 2
6 ROACE, % 2
Как видно из табл. 4, наибольший ранг в каждом сегменте имеют показатели производственного характера, такие как дебит скважин, объем добычи и переработки, выход светлых нефтепродуктов, глубина переработки нефти. Это еще раз подтверждает влияние производственной составляющей на стратегию компании.
В сегменте разведки и добычи показатели, отражающие отношения с клиентами, отсутствуют. Это связано с тем, что НГДП и УБР не имеют прямых контактов с потребителем. В свою очередь, у торговых компаний и АЗС, имеющих прямой доступ к
http://vestnik-nauki.ru/
потребителю, наиболее важными показателями являются доля рынка в поставках бензина и прирост объемов экспорта.
Доля финансовых показателей среди всех перечисленных составляет 26%, однако их средний ранг равен всего 5,5. Это доказывает обще развитое мнение о том, что финансовые показатели отражают уже прошедший результат, а не дальнейшую перспективу для компании, поэтому они не являются наиболее приоритетными [3]. Самые распространенные финансовые показатели - это чистая прибыль и ЯОЛСБ.
По результатам проведенного анализа, показатели, связанные с обучением и развитием персонала, не вошли в перечень наиболее приоритетных КПЭ.
Кроме показателей, составляющих стандартные проекции ССП, в перечне представлены показатели, отражающие инновационную деятельность - объем инвестиций в НИОКР (3 ранг), доля высокооктановых бензинов в общем выпуске автобензинов (2 ранг), количество новых введенных технологий (7 ранг), и показатели, связанные с социальной и экологической ответственностью, - количество аварий и несчастных случаев на производстве (5 ранг), коэффициент производственного травматизма (7 ранг), коэффициент утилизации ПНГ (5 ранг), удельная аварийность трубопроводов (4 ранг). Данные показатели позволяют оценить деятельность по охране окружающей среды и обеспечению безопасности на производстве, что особенно важно для предприятий ТЭК, так как их деятельность оказывает большое влияние на окружающую среду.
По результатам анализа, можно выделить следующую структуру ССП в разрезе стандартных и дополнительных проекций по каждому сегменту ВИНК (табл. 5).
Таблица 5 - Структура проекций ССП
Количество показателей по проекциям
Сегмент Внутренни е бизнес- Отношения с Обучение и развитие Финанс ы Инноваци и Социальна я и эколог.
процессы клиентами персонала ответ-ть
Разведка и 5 3 1 2
добыча
Переработка 4 - - 3 2 1
Транспортир овка и сбыт 2 2 - 1 - 1
Составляющая обучения и развития персонала не вошла в структуру ССП ни одного сегмента, однако исключать данную проекцию ни в коем случае нельзя, так как персонал обеспечивает предприятие соответствующей инфраструктурой для достижения стратегических целей. Улучшение внутреннего климата и условий труда, обучение сотрудников, повышение их квалификации позволяет увеличить производительность труда, что, в свою очередь, влияет на эффективность производства внутренних бизнес-процессов, позволяет профессионально спланировать производственную и инновационную деятельность [4]. Поэтому данную составляющую необходимо включить в общую ССП для компании.
Проекция финансов представлена практически одинаковыми показателями в каждом сегменте, поэтому, чтобы не дублировать их, целесообразно объединить финансовые показатели в единую проекцию и включить их в общую ССП на уровне всей компании, как и предыдущую проекцию.
Таким образом, по сегменту разведка и добыча и по сегменту переработка ССП будет состоять из следующих проекций: внутренние бизнес-процессы, инновации, социальная и экологическая ответственность. По сегменту транспортировка и сбыт ССП будет включать проекции: внутренние бизнес-процессы, отношения с клиентами, социальная и экологическая ответственность.
http://vestnik-nauki.ru/
2015, Т 1, №4
Следующим этапом является формирование самих ССП по каждому виду деятельности ВИНК в соответствии с определенными для них проекциями из числа отобранных показателей.
По сформированным ССП строятся стратегические карты, с помощью которых стратегические цели распределяются по областям, и устанавливаются причинно-следственные связи между проекциями [5].
Далее по каждому показателю ССП определяются плановые значения и устанавливаются фактически достигнутые результаты за определенный период. Проводится план-фактный анализ, чтобы установить, что повлияло на фактическое значение того или иного показателя. Если имеющиеся отклонения фактических результатов от смоделированной системы сбалансированных показателей допустимы, то выполнение стратегии можно признать успешным. В случае недопустимости имеющихся отклонений необходимо принять меры по достижению показателей до требуемого уровня.
Проведя данный анализ, мы выявили показатели, которые наиболее полно отвечают всем требованиям, предъявляемым к ССП, определили структуру ССП для каждого сегмента ВИНК. Появляется возможность сравнить и проанализировать эффективность бизнес-стратегий структурных подразделений между собой, либо соответствие/отклонение фактических и плановых показателей нефтегазовой компании.
Таким образом, предложенная методика разработки ССП по управлению производством ВИНК позволит:
- наглядно увидеть взаимосвязь производственной деятельности каждого подразделения нефтегазовой компании с ее корпоративной стратегией;
- учитывать основные отраслевые особенности, оказывающие влияние на достижение желаемого результата;
- с помощью наиболее информативных показателей детально оценить эффективность производственной деятельности ВИНК.
1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. 320 с.
2. Буренина И.В. Планирование на предприятии: учебное пособие. Уфа: Изд-во УГНТУ, 2007. 129 с.
3. Мусина, Д.Р. Апробация методики оценки стратегии развития ВИНК на примере ОАО АНК «Башнефть» // Нефтегазовое дело [Электронный ресурс]: Электрон. науч. журн., 2013. № 1. URL: http: //www.ogbus.ru (дата обращения: 28.05.2014).
4. Мазитова А.Р., Тасмуханова А.Е. Оценка эффективности реструктуризации нефтегазодобыващих компаний на основе сбалансированной системы показателей // Сборник научных трудов по материалам IV всероссийской заочной научно-практической конференции «Современные тенденции в экономике и финансах», 2014. С. 32-41.
5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. 512 с.
Тасмуханова Альфия Ерсаиновна ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный нефтяной технический университет», г. Уфа, Россия, кандидат экономических наук, доцент, заместитель директора по учебной работе Института экономики. E-mail: aetasm@mail.ru
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ
Вестник науки и образования Северо-Запада России
http://vestnik-nauki.ru/ -------
--2Q15, Т. 1, №4
Tasmuhanova Alfiya Ersainovna F SEI HPE «Ufa State Petroleum Technical University», Ufa, Russia, Candidate of Economic sciences, Associate professor, Deputy director for academic work in the Institute of economics.
E-mail: aetasm@mail.ru
Кулембетова Альбина Раилевна ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный нефтяной технический университет», г. Уфа, Россия, магистрант 2-го курса кафедры «Экономика и управление на предприятии нефтяной и газовой промышленности» по специальности «Стратегический менеджмент». E-mail: albina.kulembetova@mail.ru
Kulembetova Albina Railevna FSEI HPE «Ufa State Petroleum Technical University», Ufa, Russia, a second-year master student of Economics and management of enterprise in oil and gas industry department, specialty Strategic management.
E-mail: albina.kulembetova@mail.ru
Корреспондентский почтовый адрес и телефон для контактов с авторами статьи: 450064, Уфа, ул. Кольцевая, 5, ком. 408. Кулембетова А.Р. 8(919)157-07-40
