CC BY
89
ясно. Программы трансформации ФЭБ и ИТ. №5. Сентябрь 2010. С. 5.
Анненков Михаил Евгеньевич, доц., НОУ ДПО «Центральный институт повышения квалификации», г. Обнинск
PROBLEMS WITH COGNITIVE DISTORTIONS ASSOCIATED CHANGE
OF PURCHASE "ROSATOM"
Annenkov M.E
In the below article the problems of managing change in purchasing processes at the State corporation “Rosatom” are addressed. The formation mechanism of wicked problems is analyzed by means of the method developed by the author.
Key words: wicked problem; organizational change; cognitive bias.
Annenkov Michail Evgenievich, docent, LEU DPO "Central Institute for advanced training", Obninsk
УДК 338.45:621:005.591.6
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ПРИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
А.А. Баранов, Е.А. Щукина
Рассматривается процесс формирования системы показателей для определения эффективных бизнес-единиц при реформировании машиностроительного предприятия для успешной реализации инновационного проекта.
Ключевые слова: инновационный проект; инвестиции; бизнес-единица; системность; реструктуризация; методология; стоимость.
Одним из основных инструментов комплексного подхода в проведении реструктуризации машиностроительного предприятия при реализации инновационного проекта является адекватный механизм оценки эффективности структурных бизнес-единиц.
Особенность разработки системы показателей для определения эффективных бизнес-единиц применительно к машиностроительному производству сопряжена со спецификой данного производства, которая заключается в следующем:
- существующие машиностроительные предприятия являются многономенклатурными хозяйствующими единицами, которые потенци-
ально могут производить неограниченное количество изделий. Это свойство определяется достаточно широким спектром потребителей, включающих как физических, так и юридических лиц, поскольку продукция машиностроения может иметь как характер объектов основных средств для других производств и переделов, так и характер конечного продукта. Кроме того, предприятия машиностроения параллельно с основной продукцией могут производить средства обслуживания, запасные части, осуществлять гарантийный и послегарантийный ремонт и выполнять сервисное обслуживание реализуемой техники. В данном случае номенклатура производимых изделий может составлять несколько тысяч единиц разной сложности. Широкий спектр производимой и реализуемой продукции однозначно осложняет поиск опорных рыночных перспектив, которые составят основу стратегии машиностроительного предприятия;
- технологически производство продукции машиностроения характеризуется многопередельным параллельно-последовательным процессом, в который вовлечены как производственные единицы, расположенные на одной промышленной площадке, так и единицы-смежники. Наличие значительного числа переделов и контрагентов-смежников определяет необходимость учета их экономико-организационных свойств при построении взаимосвязей при проведении реструктуризации предприятия. Опыт зарубежных стран, где можно в большинстве случаев не учитывать состояние смежников, ориентируясь только на культуру исполнения договорных отношений, а на ряде предприятий на применение технологий «Just in time» (точно вовремя), для российского машиностроения неприменим;
- машиностроительные предприятия обладают парком универсальных станков и оборудования, которые потенциально востребованы во многих обрабатывающих технологиях на разных предприятиях. Теоретически, каждый станок или небольшая группа позволяют обрабатывать самостоятельные заказы, что дает основания проводить разбивку предприятия на бизнес-единицы вплоть до уровня отдельных станков или производственных зон. Кроме того, в условиях высоких цен на новые станки и обрабатывающие центры зарубежного производства, а также кризиса отечественных производителей инструмента, в России сформирован устойчивый спрос на универсальное оборудование, бывшее в употреблении. Это дает основание рассматривать участие станочного парка не только в качестве элемента технологической цепочки, но и в качестве прямого источника дохода при продаже или сдаче в аренду;
- наличие отраслевой ориентации машиностроительных производств, подкрепляемое, государственными и международными целевыми инвестиционными программами при одновременном неисполнении условий таких программ со стороны инициаторов. Данная ситуация создает неопределенность в выборе стратегических путей развития, а именно: собственники и высшее руководство не могут в полной мере обоснованно принять ре-
шение об отказе от традиционных изделий и технологий. Особенно ярко это проявляется в сельскохозяйственном машиностроении, где, с одной стороны, очевидна государственная заинтересованность в поддержке сельхозтоваропроизводителей, с другой, присутствуют неэффективные технологии государственного инвестирования отечественных предприятий;
- наличие длительных по сравнению с другими отраслями сроков разработки, испытания, сертификации и запуска в промышленную серию новых изделий. Следует отметить, что при этом наблюдается низкий интерес зарубежных производителей в размещении элементов своих технологий на базе отечественных производств. Изготовление изделий по лицензии часто требует выполнения условий, недостижимых для существующей ресурсной базы отечественных производителей.
Вышеуказанные особенности по сравнению с одно-двух передельными производствами, ориентированными на выпуск монопродуктов, формируют избыточное поле управленческих решений разного уровня, что сводит задачу выделения бизнес-единиц к задаче полного перебора всех возможных вариантов развития с обязательным применением субъективного экспертного подхода.
Однако, процесс реструктуризации предприятия, равно как и любой другой процесс реформирования, невозможно проводить на интуитивной основе или мнении конкретного эксперта. Должен существовать понятный для собственников, экономически обоснованный подход в принятии решений по реформированию, в том числе по корректировке положений принятой стратегии.
Определенная стабилизация в секторе промышленного производства позволяет поэтапно формировать недостающие ограничения при выборе стратегии развития, существенно сокращая область поиска эффективных решений при проведении мероприятий реформирования компании.
С учетом указанных выше условий можно предложить следующий механизм определения эффективно действующих бизнес-единиц в машиностроительном предприятии:
- определить понятие эффективно действующей бизнес-единицы;
- сформировать базовую систему показателей, характеризующую состояние каждого подразделения применительно к предприятиям машиностроения;
- сформировать формализованный алгоритм проведения декомпозиции предприятия по системе базовых коэффициентов. Данный алгоритм должен предусматривать условия остановки дробления подразделений до уровня, когда такое дробление не приводит к появлению новых единиц, результаты деятельности которых в текущих условиях оценить невозможно;
- увязать вышеуказанный алгоритм с принятой стратегией, при этом обеспечить возможность корректировки принятой стратегии в зависимости от выявленных в ходе декомпозиции новых возможностей пред-
приятия;
- предусмотреть возможность дополнения системы базовых показателей в случае ее недостаточности для оценки существенных параметров бизнес-единиц.
Для целей настоящего исследования под «эффективно действующей бизнес-единицей» будем понимать некоторую совокупность ресурсов предприятия, которая приносит или способна генерировать доходы в контексте предметно-технологической специализации непосредственно, либо опосредованно, взаимодействуя с другими бизнес-единицами в ходе реализации единой стратегии предприятия. На самом высоком уровне все предприятие можно представить как бизнес-единицу, обладающую полным набором ресурсов и свойств хозяйствующего субъекта и приносящую прибыль для собственников. Такая бизнес-единица может рассматриваться как компонент холдинга или основа его головной структуры. По мере декомпозиции предприятия, его подразделения теряют часть свойств, присущих самостоятельному хозяйствующему субъекту. Некоторые бизнес-единицы теряют географическую привязку, некоторые - способность генерировать доходы и т.д., что усложняет задачу определения эффективности деятельности бизнес-единиц более низких уровней. Тем не менее, система показателей и порядок их расчета должны отражать возможность и характер участия бизнес-единиц в процессе получения прибыли всего предприятия.
С учетом требований, определенных выше, сформируем систему базовых показателей позволяющую выявлять эффективные бизнес-единицы:
1. Экономические параметры бизнес-единиц.
Каждая бизнес-единица может приносить прибыль, либо участвовать в формировании одной из ее составляющих - концентрировать затраты или доходы предприятия. Следует отметить, что в сложившейся структуре машиностроительных предприятий практически всегда можно определить стоимость потребляемых ресурсов, либо стоимость продукта на выходе из структурного подразделения. В ряде случаев применяются внутренние трансфертные цены, установленные с учетом плановой эффективности каждого подразделения, включая внутрипроизводственные. В общем случае, к экономическим показателям следует отнести: прибыль подразделения; затраты подразделения; доходы подразделения;
2. Территориальная (географическая) обособленность бизнес-единиц.
Территориальная обособленность в значительной мере определяет
возможность каждой бизнес-единицы быть самостоятельным хозяйствующим субъектом. Кроме участия в формировании общей прибыли компании от основных видов деятельности, территориально обособленные единицы могут приносить дополнительную прибыль за счет участия в других проектах, которые невозможно реализовать в рамках основного предприятия. Ряд методов реструктуризации предприятий машиностроения основан именно на выделении территориально обоснованных подразделений в са-
мостоятельные юридические лица, со своей мотивацией, ресурсами и управлением. Территориально обособленными следует считать бизнес-единицы, деятельность которых осуществляется на зонированном участке промышленной площадки, либо на отдельном участке (здании), доступ к которым не обременен какими-либо ограничениями.
Промышленной площадкой считается совокупность территориальных, производственных и энергетических ресурсов, используемых для одновременной реализации процессов снабжения, изготовления, хранения и первичной продажи машиностроительной продукции.
Так, например, обособленным можно считать цех (здание, склад и т.п.), имеющий независимый подъезд и необходимую прилегающую территорию. При этом правовые основы закрепления территории за подразделением не имеют значения. Это может быть собственность, аренда, безвозмездное пользование и т.п.;
3. Возможность автономной работы вне головного юридического
лица.
Несмотря на территориальную обособленность каждое структурное подразделение может не иметь полной самостоятельности по причине отсутствия у него необходимых органов управления, мотивации, ресурсов и т.п. Однако, как показывает практика, машиностроительные предприятия обладают развитым имущественным комплексом и широким номенклатурным спектром выпускаемой продукции, что позволяет организовывать самостоятельные юридические лица, отвечающие за выпуск того, или иного продукта. Следует отметить, что возможность организации автономных юридических лиц рассматривается с позиций упрощения процедур управления головным предприятием, снижения затрат и т.п., а не с позиций вывода ликвидных активов с убыточного головного предприятия. Как показывает практика, организация автономной работы в значительной степени определяется технологической и продуктовой диверсификацией. Отдельное место занимают внешние управляющие компании и внешние консалтинговые и учетные центры, характерные для больших машиностроительных холдингов;
4. Особенности организационно-правовой формы.
Организационно-правовая форма анализируемой бизнес-единицы
имеет существенное значение, поскольку посредством ее реализуется процесс управления, в том числе через мотивацию по прибыли, объему, директивными методами и т.д. Структура собственности бизнес-единиц в значительной мере определяет ее экономическую безопасность и экономическую безопасность головного предприятия в целом. Самой простой формой является собственное подразделение, не имеющее отдельного юридического статуса, а также подразделение - юридическое лицо, полностью принадлежащее головному предприятию или входящее в холдинг. Самой сложной (рисковой) формой следует считать открытые акционерные общества с большим числом миноритарных акционеров;
5. Обеспеченность основными средствами и оборотным капиталом.
Показатель обеспеченности основным средствами и оборотным капиталом характеризует наличие в составе бизнес-единицы ресурсов внеоборотного и оборотного вида, необходимых для выполнения функций бизнес-единицы. Правовой характер наличия у бизнес-единиц указанного имущества не имеет значения, поскольку он будет влиять только на структуру финансовых потоков, учитываемых экономическими показателями. Обеспеченность ОС и оборотным капиталом актуальна как для производственных подразделений, так и для вспомогательных, обслуживающих и административных. При анализе данного показателя важно понимать, что оценка обеспеченности ОС и оборотного капитала производится, исходя из конкретной функции каждой бизнес-единицы. Анализируя уровень обеспеченности бизнес-единицы основным средствами, необходимо в первую очередь оценивать наличие активной части ОС. Оценку обеспеченности необходимо проводить стандартными методами бюджетирования;
6. Характер участия в основном бизнесе предприятия.
По характеру функционирования и участию в основной деятельности предприятия бизнес-единицы можно классифицировать на производственные подразделения; обеспечивающие (обслуживающие) подразделения; вспомогательные подразделения; универсальные подразделения; управленческие подразделения.
Характер функционирования будет влиять на необходимость участия бизнес-единицы в схеме бизнеса-предприятия, а также на методы контроля, применяемые к структурным подразделениям;
7. Характер участия в действующей системе учета.
Возможность оценки эффективности деятельности бизнес-единиц в
текущей деятельности предприятия, а также источник получения сведений о нем из данных первичного учета определяется типом подразделения в системе учета затратный центр; доходный центр; центр ответственности; центр количественного учета; центр финансового учета.
Принципиальной особенностью бизнес-единиц является необходимость определения доходов, затрат, прибыли и ресурсного наполнения не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности, и местам формирования внутри организации. Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где фактически осуществляются расходы. Оно не всегда связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность издержек.
В практике зарубежных и отечественных предприятий центры ответственности обычно устанавливают в зависимости от организационной структуры управления и функций, выполняемых каждым подразделением.
Анализ бизнес-единиц по местам возникновения доходов и затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление доходами и затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования и сократить общие управленческие затраты.
Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром. По первому признаку центры ответственности подразделяют на центры затрат, инвестиций, продаж и прибыли. По выполняемым функциям различают основные и обслуживающие центры ответственности.
Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершенной продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т.п.
Как правило, центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.
Составляющие внутреннего развития позволяют определить центры инвестиций - бизнес-единицы, существенно влияющие на инвестиционные процессы, эффективность использования капитальных вложений. Задача таких центров обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия. Отдельному анализу подвергаются показатели автономности, отражающие способность развивать собственные рынки сбыта. Такие бизнес-единицы включают подразделения маркетин-го-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельной в производстве или закупках продукции, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.
Бизнес-единицы - центры прибыли представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины фирмы и т.п. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты.
Обычно центры прибыли включают несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.
Бизнес-единицы - центры ответственности по принципу производственных функций постоянно встречаются в сфере материального производства. Здесь обособляют центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению. Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т.п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба эти вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них, управленческие центры ответственности (отделы и административные службы) могут иметь только затраты.
Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют бизнес-единицы - производственные центры ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в целом.
Каждый центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат и, кроме того, включает расходы, не имеющие четко выраженного места формирования.
В составе мест затрат обычно выделяют главные места, где изготавливается продукция, и вспомогательные, обслуживающие процесс производства, места издержек внутри цехов основного производства или вне их. В главных местах расходов чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты учитывают в целом, как правило, по элементам издержек. Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и во вспомогательных местах расходы учитывают только по элементам затрат или только по важнейшим из них.
После обособления источников доходов, ресурсной составляющей и центров ответственности и мест затрат предприятия для каждой бизнес-единицы выбирается наиболее эффективное состояние развития.
Особую проблему представляет исчисление доходов и расходов взаимооказываемых услуг, продукции мест и центров затрат. Их оценивают либо все по заранее заданной (плановой или нормативной) себестоимости, либо одну из наиболее массовых услуг (электротеплоснабжение, водоснабжение) оценивают по твердым ценам (плановой себестоимости, государственному тарифу), а остальные - по фактической себестоимости.
Наиболее точные результаты распределения взаимооказываемых услуг обеспечивает решение системы линейных уравнений затрат каждого внутризаводского подразделения.
Используя представленные показатели, становится возможным производить определение эффективно действующих бизнес-единиц в структуре предприятия.
Второе назначение показателей - раскрытие информации о свойствах бизнес-единиц для принятия управленческих решений по проведению реструктуризации предприятия с целью повышения его стоимости.
Анализ системы показателей и преобразование подготовленной таким образом информации в принимаемые решения в общем виде можно отнести к компетенции собственников и топ-менеджеров, база знаний и правил принятия решений которых формируется на основе накопленного опыта.
В этом случае предполагается, что все показатели отражают наиболее важные стороны принимаемого решения, а лица, принимающие решения, способны адекватно оценить не только значение каждого показателя в отдельности, но и правильно проанализировать совокупность значений ряда показателей. Рассматривая совокупность значений ряда показателей можно принять наиболее обоснованное решение. Однако, избыточность показателей может привести к обратному результату. Объективность принимаемых решений может быть снижена лишними переборами вариантов и невозможностью их взаимного сопоставления.
В этой связи в международной практике применяют управленческий подход, называемый Balanced Scorecard (BSC). Из существующих теорий и подходов к управлению, BSC вызывает сегодня как наибольшее количество сторонников, так и значительное число разногласий между лицами, совместно принимающими решения. Причины этого как в активном продвижении сбалансированной системы консультантами по управлению, представлявшими BSC как некий абсолютно универсальный подход, немедленно увеличивающий доходность компании, так и в привлекательной "обложке" самой Сбалансированной системы показателей: каждому руководителю хочется контролировать ход дел в компании и направлять бизнес к необходимой цели, руководствуясь несколькими цифрами на панели управления.
Популярность использования BSC для подготовки принятия решений обосновывается тем, что для лиц принимающих решения предоставляется всего несколько ключевых величин, а не весь спектр возможных в расчете показателей.
Очевидным недостатком BSC является неформализованная процедура определения ключевых показателей в привязке к отраслевой принадлежности уровню принимаемых решений, контексту решаемой задачи и т.п. Для целей настоящего исследования в подходе BSC является ценным единый подход к формированию областей проявления коэффициентов (показателей). Так, в соответствии с подходом BSC, на любом предприятии
основными составляющими аналитического контроля должны быть:
- финансовая составляющая;
- клиентская составляющая;
- составляющая внутренних бизнес-процессов;
- составляющая развития.
Использование в подходе BSC перечисленных составляющих аналитического контроля является развитием технологий принятия решений по схеме Boston Consulting Group. Однако, в отличие от максимально формализованного подхода «звезды», «кошки», «коровы», «собаки», BSC позволяет разрабатывать более конкретные решения как на стратегическом, так и на оперативном уровне.
Задача исследователя состоит в формировании фактического наполнения составляющих аналитического контроля.
В контексте разработки решении по проведению реструктуризации, приводящей к максимальной стоимости компании, исследователю необходимо выбрать те показатели и разделить их по составляющими аналитического контроля, которые максимально способствовали принятию решению по:
- разделению;
- присоединению;
- аутсортингу бизнес-единиц;
- изменению стратегического статуса бизнес-единиц;
- частичной или полной ликвидации.
В этой связи можно предложить следующую классификацию представленных ранее показателей с использованием подхода BSC (табл. 1).
Таблица 1
Классификация показателей БЕ с использованием подхода BSC
Финансовая составляющая Составляющая внутреннего развития Клиентская составляющая Составляющая внутренних бизнес- процессов
Экономическое состояние Территориальная обособленность Автономность Характер участия в деятельности Участие в системе учета
Организационноправовая форма Обеспечение ресурсами
Очевидно, что предложенные показатели можно разгруппировать согласно подходу В Б С, а, следовательно, принимаемые управленческие решения будут приниматься с высокой степенью уверенности.
Для машиностроительных предприятий в связи со сложностью конфигурирования промышленной площадки отдельные группы показателей ВБС необходимо представить подгруппами, как это сделано в случае составляющей внутреннего развития.
Ниже в табл. 2 представлен полный набор показателей, отражаю-
щих подход ВБС применительно к процедурам реструктуризации предприятий машиностроения.
Таблица 2
Полный перечень показателей бизнес-единиц
Группа по ББС Показатель
Финансовая Экономическая Доход
составляющая группа Расход
Прибыль
Составляющая Территориальная Полностью изолированное с
внутреннего обособленность коммуникациями
развития Изолировано без коммуникаций
Зонировано внутри промплощадки
Зонировано вне промплощадки
Автономность Полностью автономное
С подразделениями управления
С подразделениями поставки
С подразделениями сбыта
Наличие рынков сбыта
Наличие стратегии
Внутренняя диверсификация
Организационно- Внутреннее зависимое подразделение
правовая форма Внешнее зависимое подразделение
Внешнее независимое подразделение
Обеспеченность Обеспечено ОС
ресурсами Обеспечено оборотным капиаталом
Клиентская Характер участия Производственное
составляющая в деятельности Обслуживающее
Вспомогательное
Универсальное
Управленческое
Составляющая Участие в системе Затратный центр
внутренних учета Доходный центр
бизнес- Центр ответственности
процессов Центр количественного учета
Центр финансового учета
В результате, разработанная система показателей позволяет четко идентифицировать характеристики бизнес-единиц, которые являются наиболее значимыми для его реструктуризации при реализации ивестици-онного проекта с целью достижения максимальной стоимости бизнеса.
Список литературы
1. Каплан Роберт С., Нортон Дэвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 320 с.
2. Аверина Л.М., Стариков Е.Н. Управление развитием инновационного потенциала энергомашиностроения как фактор повышения эффективности его модернизации / Отв. ред. д-р техн. наук М.Б. Петров. Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2010. 74 с. 4,6 п.л.
3. Алборов Р.А. Аудит в организациях промышленности, торговли и АПК. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Дело и сервис», 2000. 432 с.
4. Беседин А. Л. Реструктуризация предприятия с позиции системного подхода: концептуальные модели, стратегические решения, бизнес-процессы и бизнес-единицы. Тула: Изд-во ТулГУ. 2003.
5. Интеграционные стратегии реструктуризации предприятий военно-промышленного комплекса России / М.Ю. Сеничев, Е.Б. Сеничева, О.С. Белокрылова, Е.М. Бортник; Отв. ред. В.Н. Овчинников. Ростов на Дону: изд-во Рост. ун-та, 2004.
6. Клементовичус Я.Я. Реструктуризация промышленных предприятий и трансформация трудовых отношений. СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2004.
7. Макаров А.В. Отраслевые особенности реструктуризации предприятий. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004.
8. Голик Ю.Ю. Реструктуризация бизнеса. М.: Ин-т микроэкономики, 2003.
Баранов Александр Анатольевич, проф., д-р техн. наук, Россия, Тула, Тульский Государственный Университет,
Щукина Елена Александровна, канд. экон. наук
DEVELOPING AN INDICATOR SYSTEM TO DETERMINE THE EFFECTIVENESS OF BUSINESS UNITS IN THE RESTRUCTURING OF MACHINE-BUILDING ENTERPRISES
Baranov А.А., Shchukina E.A.
The process of formation of a system of indicators to identify effective business units in reforming engineering company for the success of the innovation project.
Key words: an innovative project; investment; business unit; systematic; restructuring; methodology; cost.
Baranov Aleksandr Anatolievich, professor, doctor of technical science, Russia, Tula, Tula State University
Shchukinа Elena Aleksandrovna, candidate of economical science
