CC BY
17
Б01: 10.15593/2224-9354/2019.2.20 УДК: 658.3
К.С. Раупов
РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Функционирование любой технической или экономической системы связано с регулированием или управлением параметрами и показателями системы. Из определенного количества показателей, характеризующих технический уровень производства, качество продукции и эффективность труда, можно выстраивать математические модели. В первостепенном контексте они включают характеристику положения производства, а также допускают оптимизировать воздействия инноваций на завоевание первоклассных значений точных экономических показателей. Для характеристики системы обычно выделяют ее элементы, уровни организации, структуру, функции и показатели.
Система должна отслеживать изменения своих показателей и давать объективную оценку по управлению ими. Она состоит из двух составляющих: первично-внешнее окружение, включающее вход и выход системы, контакт с внешним окружением, обратный контакт (взгляд внутрь), вторично внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих маневр воздействия субъекта преобладания на объект и достижения целей системы (взгляд изнутри). Описание системы включает не только показатели системы, но и способы связи между ними, а также сведения о возможностях системы, которые могли бы обеспечить достижение поставленной цели (или целей, если система многоцелевая) и стратегию перспективного развития. Посредством анализа внешнего и внутреннего климата устанавливаются показатели, оценка и регулирование которых приводит к поступательному развитию организации. При определении возможных воздействий внешних и внутренних условий приписываются определенные граничные условия, при нарушении которых может прекратиться развитие организации, а в некоторых случаях и произойти банкротство.
Ключевые слова: модель, показатель, анализ, внешняя и внутренняя среда, конкурентоспособность, выпуск, продукция, организация, управление, алгоритм расчета, формирование, значение, система.
Для метода управления конкурентоспособностью основными являются показатель конкурентоспособности организации в целом и опосредованно показатели конкурентоспособности продукции и производства, обеспечивающие техническое преимущество.
Воздействуя на эти показатели теми или иными методами управления, внедрением инноваций, ускорением обновления продукции (выпуск продукции с высокими конкурентными преимуществами), организацией технического перевооружения производства и др., можно добиться высокой конкурентоспособности на рынках сбыта продукции.
© Раупов К.С., 2019
Раупов Комилджон Самиевич - канд. экон. наук, ст. преподаватель кафедры мировой экономики Политехнического института Таджикского технического университета им. академика М. Осими в г. Худжанде, e-mail: [email protected].
Для каждого режима управления конкурентоспособностью организации должны быть определены показатели внешней среды, воздействующие на эту систему управления. Эти показатели могут определяться такими методами анализа, как кластерный, факторный, интегральный и др. [1, 2].
Прогнозирование изменения этих показателей может происходить с применением следующих методов [1, 3]:
1) нормированного;
2) экспериментального;
3) функционального;
4) параметрического и др.
Спрогнозировав изменения этих показателей во времени с той или иной степенью достоверности, необходимо создать такой порядок управления конкурентоспособностью, которая могла бы отслеживать с определенной чувствительностью изменения установленных показателей, влияние этих показателей на функционирование системы и приводить организацию в устойчивое эффективное состояние.
Однако на практике своевременно получить достоверную информацию о тех или иных изменениях показателей, особенно внешней среды, довольно непросто, а порой и невозможно. Поэтому возникает ситуация, при которой организация, получая информацию о возможных изменениях тех или иных параметров внешней среды, не может быть достаточно уверенной, что эти изменения показателей произойдут, и не принимает мер, адекватных этим изменениям. Когда же достоверность изменений параметров внешней среды будет подтверждена, может возникнуть ситуация, при которой из-за нехватки ресурсов или времени организация не сможет своевременно отреагировать на эти изменения и эффективность ее экономического функционирования снизится. Своевременное обнаружение изменения тех или иных показателей, конечно же, позволит быстрее реагировать на них. Понятно, что из-за возможных непредсказуемых перемен показателей уровень их предсказуемости понижается.
Таким образом, ожидая обильной информации для ответных мер, организация терпит убытки от неожиданных изменений. Поэтому необходимо с помощью системы управления организации просчитать различные варианты развития событий при изменении показателей как в положительную для организации сторону, так и в отрицательную. При этом по мере поступления более полной информации происходит конкретизация ответных мер, целью которых является либо устранение негативных явлений, либо использование появившихся потенциалов. Предварительное наращивание запаса гибкости системы позволит устранить нежелательные изменения на ранней стадии и сделать это с высокой степенью эффективности. Такой маневр в контексте
тактического управления называется «поэтапное нарастание ответных мер» и «чувство слабых сигналов» [4-6].
Управление по «слабым сигналам» тесно связано с тезисом «управление изменениями». Трансформации в организации могут быть самопроизвольными, вызванными воздействием нежданных факторов неустойчивости, и сознательными, целеустремленными. Когда организация соприкасается с воздействием внешних факторов неустойчивости, ее приспособления бывают реактивной или активной, вне зависимости от образа управления.
Активное управление переменами знаменательно для организации, впервые столкнувшейся с каким-то новым внешним фактором, создающим угрозу для нее. Сначала фиксируется возникновение отклонений показателей, которые контролирует организация во внешней среде. Такие отступления могут быть как негативными, связанными с ухудшением ситуации на рынке, изменением цен, так и непредсказуемым позитивным результатом от ранее совершенных действий (увеличение объема продаж). В наихудшем случае от уклонения фиксируются после того, как они отразятся на экономической эффективности. Еще определенное время организация необходимо на то, чтобы безошибочно оценить суть возникших отклонений. В силу консервативности мышления человек расположен объяснять непонятные факты своим жизненным опытом. И лишь когда применение испытанных эффективных методов влияния на конъюнктуру не приносит положительного результата, начинает поиск новых приемов влияния на внешние трансформации.
Принятие действенных мер приводит к изменению деятельности организации, иными словами, вызывает преобразование ее стратегии. Если эти перемены убедительны и кардинальны, то соответственно изменяются система и механизм управления, что приводит к освоению новых изделий, техническому перевооружению производства, переходу на принципиально новые технологии, смене поставщиков материалов и комплектующих и т.д.
Кульминационной точкой процесса реорганизации становится смена высшего менеджмента управления, а порой и собственников организации [7]. Это происходит при проведении работ по реконструкции производства, внедрению новых современных технологий, созданию и освоению принципиально новой продукции. Часто такого рода реорганизации вызываются проведением реинжиниринга, который в результате исследования организации требует радикального перепроектирования бизнес-процессов, направленных на достижение максимальной экономической эффективности, снижение себестоимости, получение продукции высшего качества, увеличение объема производства или смену поколения выпускаемых изделий. Опыт активного управления со временем используется организацией в аналогичных ситуациях и позволяет свести к минимуму возможные утраты или максимизировать позитивный эффект.
При активном управлении встречные меры разрабатывают до начала внешних изменений, а на фазе внедрения нововведений намеченные работы стараются объединить, с тем чтобы свести период выработки реакции к минимуму и подготовиться к защите от внешних факторов. Активное управление переменами можно именовать опережающим. Подобный расклад подразумевает методы и средства своевременного фиксирования приближающегося дисбаланса в организации на базе так называемых «слабых сигналов» и использования предупреждающих профилактических мер. Под «слабым сигналом» изменения показателя понимается именно первичная информация о первых признаках дисбаланса в организации, без учета которой и без принятия в этой связи оперативных, предупреждающих мер организация несомненно придет к несостоятельности и банкротству в целом [8, 9].
Циклическая модель активного управления организаций на основе «слабых сигналов» складывается из пяти контактируемых блоков: I - система мониторинга среды; II - система оценки изменения; III - система разработки; IV - система поддержки ресурсов адаптации (поддержки гибкостью); V -система реализации (рисунок).
Слабый сигнал - это ситуация, когда руководитель или руководящий персонал на основе расчетов прогнозов, выдаваемых вычислительным комплексом (ВК), или собственной интуиции фиксирует, что в процессе производства возможен сбой (уменьшение нормативного задела заготовки) или же на рынке сбыта появляется информация о подготовке к продаже более конкурентоспособной продукции (например, проката с высокими точными геометрическими размерами) либо об уменьшении емкости рынка (скажем, по арматурной стали), но пока неизвестны причины - «шумовой порог».
Нарастание силы сигнала - корень возможных переломов на рынке (появление новых технологий, новых потребностей, например, увеличение уровня продажи легированных сталей, снижение уровня продажи арматурной стали или ее поставки в определенные регионы и т.п.) - становится очевидным, но сами изменения еще не произошли, явлений еще нет; величина сигнала уже значительно превышает «шумовой порог».
Восприятие сигнала - явление уже есть (появились новые технологии, новые потребности, к примеру, увеличился уровень продажи легированных сталей, снизился уровень продажи арматурной стали или ее поставки в определенные регионы и т.п.); формат сигнала достаточный, чтобы разогнать последние сомнения в будущих переменах, собственно, это подразумевает необходимость перехода на более выскоий уровень осведомленности о возможности подсчитать величину основных капиталовложений и вероятных доходов для адекватной реакции компании на новые конфигурации на рынке.
Рис. Схема управления по «слабым сигналам» (составлено автором)
По мере роста силы сигналов производятся следующие действия:
1) анализ деятельности организации и оценка технического уровня производства и конкурентоспособности продукции, возможности сбоя поставок и изменения цен на сырье и энергоносители;
2) активизация сбора информации о рынке и анализ подобной информации при первом возникновении слабых сигналов;
3) подготовка организации к действиям на случай подтверждения информации о новых возможностях/опасностях на рынке при увеличении силы сигналов;
4) реальное изменение рыночной конъюнктуры с целью опережения конкурентов, для которых последние рыночные изменения явились неожиданностью.
Представленный алгоритм управления по «слабым сигналам» изменения показателя, пожалуй, весьма рациональный подход к оперативному реагированию на трансформацию внешней и внутренней среды системой управления организацией.
Функционирование интегрированной системы управления организацией происходит на основе определения системы показателей, с различных сторон и с достаточной полнотой отражающих влияние факторов внешней и внутренней среды на деятельность организаций, а затем разрабатывается с помощью математического моделирования ряда комплексных обобщающих показателей. Переход на комплексные показатели облегчает работу по составлению набора частных показателей, что делает анализ достаточно трудоемким. Во избежание такого положения при отборе показателей руководствуются следующими соображениями [10]:
1) не все показатели внешней и внутренней среды организации с точки зрения целей, стоящих перед ней, являются одинаково необходимыми;
2) если остается определенное число показателей, важных для данного исследования, то это число предельно ограниченно;
3) чем более простыми являются показатели и чем более доступны они для анализа, тем меньше дает себя чувствовать их число.
Частные показатели позволяют оценить возможное влияние факторов внешней среды на отдельные стороны структурных подразделений организации. Они являются статистической основой для формирования сводных и обобщающих показателей, исходной базой определения соответствующих стратегических и тактических мероприятий в деятельности организации. Они должны выбираться таким образом, чтобы их содержание имело определенное рациональное значение для изучения положения организации и тенденций ее развития.
Из этих показателей можно получить обобщающие показатели [11, 12]:
• товарного выпуска (ТВ) продукции;
• основных (ключевых) производственных фондов (ОПФ);
• промышленно-производственного персонала (ППП);
• материальных ресурсов (МР), используемых при производстве продукции;
• характеризующие конкурентоспособность производимого организацией товара или услуги.
Указанные группы показателей производства, как правило, рассматриваются на различных уровнях производственных систем, которые могут включать: холдинги, концерны, организации, производственные цеха, участки. Предлагаем следующую методологию определения вышеуказанных показателей и их связей с другими внутренними показателями интегрированной системы управления. Любая из указанных групп показателей производства может быть представлена в виде
в=1N вя,
(1)
где в - объемное значение показателя; N - номенклатура материальных элементов, составляющих показатель; Я7 - число элементов 7-го вида; в7 - объемный показатель элемента 7-го вида.
Непосредственно с объемным показателем элемента связаны его характеристики:
где П7, Д7, А7, Г7 - характеристики производительности, точности, автоматизации, геометрических размеров.
Формула (1) дает представление лишь об объемном значении показателя, не учитывая при этом ситуацию на рынке, используя параметры конкурентоспособности. Следовательно, необходимо учитывать некоторые параметры, характеризующие конкурентоспособность заданного показателя:
где в1 - объемное значение показателя, учитывающее конкурентоспособность показателя К7 и весовой коэффициент а7.
Весовой коэффициент 7-го вида а7 показывает, насколько важен данный фактор в работе организации и насколько значимую роль он играет для повышения конкурентоспособности продукции данной организации. Весовой коэффициент зависит также от уровня, на котором происходит анализ деятельности организации: на микроуровне, мезоуровне, макроуровне. Видно, что значения а7 зависят от целей и стратегии организации, но неизменно на микроуровне показатель а7 будет больше, чем на мезо- и макроуровнях, а также а всегда пропорционален важности данного показателя для оценки степени конкурентоспособности продукции на любом исследуемом уровне.
Формула (3) отличается от формулы (1) наличием коэффициента конкурентоспособности -го вида:
где $ - величина анализируемого показателя 7-го вида (5) к величине базового образца-показателя - конкурента 7-го вида (570). Очевидно, что если:
• К7 = 0, то 7-й вид не обладает конкурентоспособностью;
• 0 < К7 < 1, то конкурентоспособность 7-го вида ниже, чем у сравниваемого с ним параметра конкурента;
вг = У(П7 , Д 7, А, Г),
(2)
(3)
(4)
• К7 > 1, то конкурентоспособность 7-го вида выше, чем у сравниваемого с ним параметра конкурента;
• К7 = 1, то конкурентоспособность 7-го вида равна конкурентоспособности сравниваемого с ним параметра конкурента.
Необходимо заметить, что при вычислении, например, показателя конкурентоспособности издержки и цены зависимость обратная:
с
К - ^Т- (5)
Иными словами, из формулы (4) и (5) выбирается та, согласно которой рост показателя соответствует улучшению параметра показателей. Например, если уровень издержек нашей организации будет ниже уровня издержки конкурента, то по этому показателю наша продукция более конкурентоспособна, что и должно быть отражено в формуле в виде обратной зависимости параметров [формула (5)].
При производстве продукции необходимо предусмотреть возможность своевременной замены оборудования в силу морального и/или физического износа. Для определения степени износа оборудования используют следующие показатели.
Коэффициент износа различных видов или групп основных фондов (в частности оборудования)
З
= -, (б)
п
где Зп - стоимость износа основных фондов (в частности, оборудования); Фп - первоначальная стоимость всех или отдельных видов, групп основных фондов (в частности, оборудования).
Этот коэффициент позволяет определить долю изношенного оборудования организации на данный момент. Доля вновь введенного оборудования вычисляется по формуле
Ф
о _ введ /-,4
\бп , (7)
кг
где Собп - коэффициент обновления основных фондов; Фввед - стоимость снова введенных основных фондов за определенный период; Фкг - стоимость основных фондов на конец того же периода.
Долю выбывающих основных фондов позволяет рассчитать коэффициент выбытия:
Ф б
$вЫб = , (8)
нач
где Фвыб - стоимость выбывающих фондов за определенный период; Фнач -стоимость основных фондов на начало того же периода.
В силу жесткой конкурентной борьбы на рынке и постоянно растущих потребностей потребителя рано или поздно встает вопрос о запуске в производстве новой, более конкурентоспособной продукции. Долю обновленной продукции по отношению к продукции, выпускаемой ранее, позволяет рассчитать коэффициент обновления продукции:
$оп = Пр , (9)
кг
где Пввед - стоимость вновь введенной в производство продукции за определенный период; Пкг - стоимость продукции на конец года того же периода.
Конкурентоспособность организации по вышеприведенным показателям можно рассчитать, сравнивая эти коэффициенты с аналогичными коэффициентами конкурента, используя формулу (4) или (5).
Расхождение между годовым объемом производимой предприятием продукции и тем объемом продукции, который может быть реализуем на рынке при установленных для данного предприятия параметрах конкурентоспособности, показывает
ж=в (10)
в
Исходя из этих данных можно, например, корректировать величину выпускаемой продукции или объем запускаемого сырья, а также определять при помощи коэффициента К параметр, влияющих на успех реализации продукции. Очевидно, что параметр Ж всегда меньше 1, но чем ближе параметр Ж к 1, тем более конкурентоспособным является предприятие.
После этих определений начинается непосредственная работа по технической подготовке производства и подбору кадров ППП.
Пример расшифровки выражения формулы (1) по основным материальным составляющим производства представлен в табл. 1. Следует заметить, что выражение может быть представлено в более сложной форме, когда номенклатура материальных элементов имеет вид иерархии:
N1 N 2 ^
в = 1 ...I ...I вп^рЯп^р , (П)
71=1 72=1 7р=1
где р - количество уровней при делении материальных элементов по номенклатуре.
Таблица 1
Группировка показателей по материальным составляющим производства с учетом показателей конкурентоспособности [13-15]
Составляющая выражений (1), (3), (4), (6) Группы показателей
ТВ ОПВ ННП МР
е Годовой объем товарной продукции Среднегодовая стоимость ОПФ Общий фонд заработной платы Ш1П Стоимость сырья и комплектующих, расходуемых в год при производстве продукции
N Номенклатура изделий Номенклатура производственного оборудования ОПФ Состав ППП по профессиям Номенклатура сырья и комплектующих
Я, Цена изделия Цена единицы производственного оборудования Заработная плата работника Цена единицы сырья и комплектующих
г Технические характеристики изделия Технические характеристики производственного оборудования Профессиональные ха-рактеристи-ки работника Техническая характеристика комплектующих
я, Выпуск изделий данного вида в год Число единиц производственного оборудования Число работников данной профессии Объем сырья или количество комплектующих
01 Годовой объем конкурентоспособной товарной продукции Среднегодовая стоимость производственного оборудования, учитывая конкурентоспособность Общий фонд заработной платы ППП, учитывающий конку-рентоспо-собность работников Показатель стоимости сырья и комплектующих, расходуемых в год при производстве продукции, учитывающий конкурентоспособность
К, Коэффициент конкурентоспособности изделия Коэффициент научно-технической новизны производственного оборудования Коэффициент профессионального уровня работника Коэффициент конкурентоспособно-сти сырья и комплектующих
с, Величина анализируемого показателя 7-го вида Уровень научно-технической новизны производственного оборудования предприятия Профессиональный уровень работника предприятия Уровень конкурентоспособности сырья и комплектующих
$70 Величина базового образца показателя конкурента 7-го вида Уровень научно-технической новизны производственного оборудования предприятия конкурента Профессиональный уровень работника предприятия конкурента Уровень конкурентоспособности сырья и комплектующих конкурента
Формула (3) может быть расширена следующим образом:
N1 N 2 ^
в1 I ...I ...I в 1,72...7рЯг 1,72...7рК71
71=1 72=1 7р=1 (12)
Я К а
1,72...7р 71,72...7р 71,72...7р 71,72...7р >
где К7172 7р - коэффициент конкурентоспособности; а71 72 7р - весовой коэффициент исследуемого вида (71, 7 2... 7р).
Формула (3) позволяет не только рассчитать прибыль, исходя из сложившейся ситуации на предприятии, но и прогнозировать возможное получение прибыли при изменении тех или иных параметров. Важно помнить, что многие параметры находятся в тесной взаимосвязи, например, коэффициент издержек и коэффициент обновления основных фондов (оборудования). При увеличении одного (увеличение доли вновь введенных основных фондов (оборудования) неизменно увеличится и другой (показатель издержек). Увеличение первого позволит количественно и качественно увеличить объем выпускаемой продукции, повысить конкурентоспособность продукции на рынке, а увеличение второго неизменно приведет к повышению себестоимости продукции. Взаимосвязь показателей необходимо учитывать при построении системы управления конкурентоспособностью предприятия.
Подробный анализ конкурентоспособности предприятия может проводиться, например, поквартально и т.п.
Среднегодовая стоимость ОПФ может быть разделена на стоимость машин и оборудования (активную часть ОПФ) и стоимость зданий и сооружений. В свою очередь, стоимость машин и оборудования может включать стоимость заготовительного, механообрабатывающего и сборочного оборудования. Стоимость механообрабатывающего оборудования может включать стоимость видов: прокатных станков, волочильных станков, токарных станков и т.д. Кроме того, оборудование может разделяться по уровню автоматизации и механизации.
В качестве анализируемого показателя 7-го вида 57 могут выступать такие параметры конкурентоспособности, как цена продукции, качество продукции, техническая оснащенность предприятия, издержки производства предприятия и т.д.
Любой показатель производства (как объемный, так и структурный) может оцениваться по абсолютной величине и скорости изменения. При оценке скорости изменения показателя обычно используется первая производная от функции изменения показателя по времени [16].
Аналитические функции изменения показателя по времени чаще всего неизвестны, поэтому при оценке скорости изменения показателя используется темп роста показателя:
а»-14 (13)
где 05+1, 08 - значения показателя соответственно в (5+1)-м и 5-м годах.
В общем случае, если требуется оценить и ускорение изменения показателя, может рассматриваться скорость изменения темпов его роста:
«8-—, (14)
а8
где а8+1, а8 - темп роста показателя соответственно в (5+1)-м и 5-м годах.
Следующее направление формирования показателей производства связано с их сопоставлением, о котором уже упоминалось выше. Его можно произвести по принципам морфологического анализа, взяв за основу представленные соотношения материальных составляющих. В каждой из представленных ячеек может быть определен показатель производства путем данных соотношений (табл. 2).
При анализе могут использоваться как объемные, так и структурные показатели, также учитываются показатели конкурентоспособности предприятия. Имеется 30 вариантов рассмотренных соотношений. Показатели сопоставляются при построении системы управления конкурентоспособностью организации, в силу их тесной взаимосвязи и влияния на показатель конечной прибыли.
Наконец, последним направлением формирования показателей производства является динамика их изменения из-за обновления. Любой весомый показатель изменяется с течением времени за счет того, что часть номенклатуры материальной составляющей выбывает, а часть - прибывает. Таким образом, для каждого объемного показателя определен объем прибывающей номенклатуры и объем выбывающей (формулы расчета этих показателей приведены выше). Исходя из вышеизложенного можно заключить, что направления формирования ключевых технико-экономических показателей производства основываются на следующем [19, 20]:
1. Материальные составляющие производства: ТВ, ОПФ, ППП, МР.
2. Уровни производственных систем: рабочее место, линия, участок, производство предприятия, предприятие, объединения, корпорация, холдинг.
3. Объемно-структурные характеристики: объем, номенклатура, число элементов, объемный показатель элемента, характеристики элемента.
4. Временные характеристики показателя: абсолютное значение и темпы роста.
5. Соотношение показателей, общее количество которых может рассматриваться по 30 вариантам.
6. Динамика показателей из-за обновления материальных составляющих производства.
Таблица 2
Формирование показателей на основе соотношений материальных составляющих [17, 18]
Конкурентоспособность показателя (Kz) Материальные ресурсы (МР) Промышленно-производственный персонал (111111) Основные производственные фонды (Ф) Себестоимость (С) Товарная продукция (ТП) Материальные составляющие
Коэффициент конкурентоспособности себестоимости Kz6,2 = С/СО, где СО - себестоимость товара конкурента Издержки на единицу материальных затрат, М5,2 = С/М Издержки на единицу численности, П4,2 = С/Ч Издержки на единицу фондов, Б01 = С/Ф Структура себестоимости, С2,2 Структура товарной продукции, ТПи Себестоимость (С)
Коэффициент конкурентоспособности техуровня фондов, Kz6,3 = = Ф1/Ф10, где Ф1 - техуровень фондов предприятия конкурента Фонды на единицу материальных затрат, М5,3 = Ф/М Фондовооруженность, П4,3 = Ф/Ч Структура фондов, Ф3,3 Объем фондов на единицу издержек, Б01 - 1 = Ф/С Фондоемкость, Б0 = Ф/ТП Основные производственные фонды (Ф)
Коэффициент конкурентоспособности профуровня персонала, Kz6,4 = 1111111/11111110, где 1111111 - профуровень персонала предприятия; 11111110 - профуровень персонала предприятия конкурента Зарплата на единицу материальных ресурсов М5,4 = Ч/М Структура численности, 44,4 Зарплата на единицу фондов, Ф3,4 = Ч/Ф Зарплата на единицу издержек, С2,4 = Ч/С Трудоемкость, П4,1 -1 =Ч/ТП Промышленно производственный персонал (ППП)
Коэффициент конкурентоспособности матресурсов, Kz6.5 = = М1/М10, где М1 - матресурсы предприятия; М10 - матресурсы предприятия конкурента Структура материальных ресурсов М5,5 Объем материальных ресурсов на единицу персонала, П4,2 = МР/Ч Материалы на единицу фондов Ф3,5 = МР/Ф Материалоемкость на единицу издержек С2,5 = М/С Материалоемкость, М5,1 = М/ТП Материальные ресурсы (МР)
Процесс формирования показателя включает последовательное рассмотрение его по каждому из шести указанных направлений.
При рассмотрении показателей ТВ продукции прежде всего следует отметить основные объемные показатели: годовой объем товарной продукции, выручку от реализации продукции, прибыль, его себестоимость, фондоемкость, трудоемкость и материалоемкость товарной продукции. Далее для показателей ТВ определяются номенклатура изготавливаемых изделий, выпуск и цена изделий, прибыль на одно изделие, себестоимость, фондоемкость, трудоемкость и материалоемкость изделия.
В качестве характеристик элементов ТВ рассматриваются технические характеристики изделия, непосредственно оказывающие влияние на его цену; конструктивно-технологические характеристики изделия, непосредственно оказывающие влияние на его себестоимость.
Темп роста для показателей ТВ определяется, как правило, для годового объема товарной продукции, прибыли и себестоимости, хотя и для других показателей он может быть рассмотрен.
При помощи коэффициента Ж, учитывающего конкурентоспособность основных объемных показателей, можно не только корректировать работу организации в сложившихся условиях рынка, но и наблюдать динамику развития своего предприятия в течение продолжительного времени.
К числу относительных показателей следует отнести: рентабельность как отношение объема товарной продукции к себестоимости; коэффициент фондооснащенности как отношение фондоемкости продукции к ее трудоемкости; фондоотдачу; производительность труда.
Показателями обновления товарной продукции являются: годовые объемы новой товарной продукции, вводимой в производство; годовой объем снимаемой товарной продукции. Показатели обновления могут рассматриваться и в относительных величинах. Например, доля новой товарной продукции в ее общем годовом объеме, доля номенклатуры новой товарной продукции в общей номенклатуре.
Объемные характеристики ОПФ прежде всего можно разделить на следующие составляющие: среднегодовая стоимость ОПФ; стоимость оборудования (активная часть ОПФ); стоимость зданий и сооруженные.
В свою очередь, стоимость машин и оборудования как основных объектов при развитии ОПФ может быть разделена по видам оборудования в зависимости от степени приближения к окончательно изготовленному изделию. Каждый из указанных видов может быть разделен по уровням автоматизации, которые включают различные виды производственного оборудования.
К числу отношений, определяемых для ОПФ, относятся, прежде всего, фондовооруженность и доля активной части ОПФ.
Наконец, при определении обновления ОПФ следует выделить: годовой объем вводимых ОПФ; годовые общие капитальные вложения; годовой объем вводимых машин и оборудования; годовые капитальные вложения на техническое перевооружение; годовой ввод зданий и сооружений; годовые капитальные вложения на реконструкцию производства.
Аналогичные характеристики могут использоваться для вырабатывающих ОПФ. Таким же методом, как и для показателей ТВ и ОПФ, рассматриваются и формируются показатели ППП и МР в соответствии с представленными выше шестью направлениями формирования основных показателей производства. Опираясь на принятый метод, можно формировать достаточно большое количество показателей производства, отражающих самые различные изменения, происходящие в нем с течением времени. При этом часть показателей может быть расчетной, часть - составлять исходную информацию. К исходной информации предъявляются следующие требования [21]:
• объем исходной информации должен быть таким, чтобы иметь возможность рассчитать все остальные показатели производства, но при этом не должно быть показателей, которые не используются при расчетах;
• информация должна основываться на бухгалтерской отчетности предприятия, которая не допускает субъективного толкования и тесно связана с финансовой системой его деятельности;
• информация должна основываться на устойчивых показателях, изменение которых с течением времени может быть минимальным из-за случайных колебаний.
Объемными показателями производства являются следующие [6]:
1) годовой объем товарного выпуска продукции;
2) выручка от реализации продукции;
3) себестоимость годового объема товарного выпуска продукции;
4) общий годовой фонд заработной платы ППП, включающий премии и вознаграждения;
5) среднегодовая стоимость ОПФ;
6) годовой объем МР;
7) годовой объем общих капитальных вложений;
8) годовая амортизация ОПФ на его реновацию;
9) среднегодовая численность ОПФ;
10) среднегодовое количество единиц производственного оборудования ОПФ;
11) среднегодовая стоимость машин и оборудования;
12) годовые затраты на содержание и эксплуатацию машин и оборудования;
13) годовая амортизация машин и оборудования на реализацию.
Все перечисленные (частные) показатели конкурентоспособности организации являются количественными и положительными. Это позволяет на их основе формировать единый комплексный показатель, который позволит количественно и в автоматизированном режиме оценивать конкурентоспособность исследуемой организации по сравнению с другими организациями, действующими на рассматриваемом рынке товаров (работ или услуг).
Приведем алгоритм расчета такого показателя. Обозначим хк,7 - значение 7-го частного показателя конкурентоспособности из приведенного выше перечня, 7 = 1,...,13, применительно к к-й организации, функционирующей на рынке товаров (работ или услуг). Предположим, что таких организаций К, причем одна из них та, конкурентоспособность которой оценивается. Для наглядности представим значение хк,7 в виде табл. 3.
Таблица 3
Показатели конкурентоспособности организации
Организации Показатели
i = 1 i = 2 i = 13
k = 1 х1,1 х1,2 х1,13
k = 2 х2,1 х2,2 х2,13
k Ii * хК,1 хК,2 хК,13
*Составлено автором.
Преобразуем значение показателей хк,7 к сопоставимым единицам, чтобы логично было сравнить их друг с другом и совершать с ними арифметические операции. Сделаем это так: значение показателей, которые с точки зрения конкурентоспособности желательно максимизировать (например, 7 = 1,2), поделим на их лучшее значение х7 , которое имеется в К совокупности рас-
хкп
сматриваемых организаций: х^р- = , где х^р - преобразование значения 7-
xk
го показателя, хПр = maxk= K xki.
Очевидно, значение хПр будет изменяться в пределах хПР < хПр < 1, где
.»-ПР „пр
X - минимальное значение xk t по совокупности рассматриваемых органи-
— xk
заций K х"р = mink=1 K -=-.
xk
Значение показателей, которые желательно минимизировать (например, i = 3,6), преобразуем несколько иначе. Вначале сделаем первоначальное преобразование хпр1:
хТ = • (15)
хк.
х?
Понятно, что при таком преобразовании минимизация х,р приведет к максимизации х^р1. Поэтому лучшему (минимальному) значению х7 соответствует максимальное значение х^р1: х11р1 = =. А далее действуем по ал! хг
горитму, изложенному для показателей конкурентоспособности, значения которых желательно максимизировать:
хГ
хпр- = -ЛРт. (16)
Очевидно, что максимальное значение показателя х^р по совокупности
рассматриваемых К организаций хТпр = 1, а минимальное х11р1 = =.
' ' хк Таким образом, в обоих случаях для относительных значений каждого 7-го показателя мы имеем диапазон измененных значений |1, 1 т х7пр1 ^. Причем, с
одной стороны, он примыкает к лучшему значению показателя х^р , равному 1,
а с другой - к минимальному х^1 . Используем это минимальное значение для
расчета «весов» (приоритетов) отдельных частных показателей конкурентоспособности в составе одного комплексного показателя Гк, имеющего вид
^ = £ ^, (17)
7=1
где п - весовой коэффициент, характеризующий значимость, приоритет 7-го частного показателя.
Этот приоритет предлагается рассчитывать следующим образом:
1) для удобства вводится условие нормировки:
£п, = 1,0< 1,7 = 1,...,13.
7=1
Из этого условия следует, что чем больше значение п, тем больше доля («вес») участия 7-го показателя в значении комплексного показателя Гк;
2) значения п7 определяются с помощью соотношений:
Л,
Л,.
= +, 7, ] = 1.....13.
Содержательный смысл данного соотношения заключается в следующем: чем ближе располагаются значения 7-го показателя к 1 (т.е. чем ближе относительные значения х^р), тем меньше разнятся по 7-му показателю конкурентоспособности организации и меньше «вес» 7-го показателя конкурентоспособности в комплексном показателе.
Формула для расчета приоритетов может быть написана непосредственно:
1
л. =-
,пр1
(18)
Отсюда значение Ук рассчитывается следующим образом:
( \
1
^к =1
1 + > —-
=1 х7
,пр1
(19)
Лучшим значением комплексного показателя конкурентоспособности Ук является 1. Худшее значение определяется по формуле
^к =1
, -т-^13 х .
1 +
пр1
• х.
пр1
(20)
Рассматриваемые организации упорядочиваются (регистрируются) в зависимости от соответствующего им значения Ук. Чем ближе у организации значение Ук к единице, тем конкурентоспособнее организация на рассматриваемом рынке товаров (работ или услуг).
Если на рынок выходит организация, которой нет в списке рассматриваемых К организаций, следует повторить алгоритм расчета приоритетов и Ук снова.
Для экспресс-оценки, однако, логично воспользоваться результатом расчетов для К действующих организаций. При этом Ук для новой организации (если она конкурентоспособна в достаточной степени) может превышать значение 1.
1=1
7=1
Представленный метод расчета комплексного показателя конкурентоспособности легко алгоритмизируется и может быть запрограммирован в среде MS Excel.
Список литературы
1. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учеб. пособие. -М.: Высшее образование, 2007. - 390 с.
2. Москвин В.А. Управление качеством в бизнесе: Рекомендации для руководителей предприятий, банков, риск-менеджеров. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 384 с.
3. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий): учеб. / под ред. И.В. Сергеева. - М.: Велби: Проспект, 2006. - 560 с.
4. Гайнанов Д.А., Гузаирова Г.Р. Экономико-математическая модель оценки конкурентоспособности предприятия // Вестник УГАТУ. Экономика и управление народным хозяйством. - 2010. - Т. 14, № 5 (40). - С. 243-246.
5. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: Экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.
6. Боймуратов У.Б., Макаров Ю.Н., Чурсин А.А. Инвестиции с инновациями: синергия в конкурентоспособности экономики / под ред. А.А. Чурсина. - М.: Машиностроение, 2011. - 496 с.
7. Портер М. Конкурентное стратегия. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454 с.
8. Портер М. Конкурентное преимущество. - М.: Альпина Бизнес Букс,
2005. - 715 с.
9. Рубин Ю.Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. - 2-е изд. - М.: Маркет ДС, 2006. - 458 с.
10. Конкурентоспособность: теория, методология, практика. Экономические исследования / под ред. Л.С. Бляхмана, А.А. Абишева. - Алматы: Экономика, 2008. - 640 с.
11. Мазилкина Е.А., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие. - М.: Омега - Л, 2007. - 378 с.
12. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Эксмо,
2006. - 464 с.
13. Горбашко Е.А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции / СПбГУЭФ. - СПб., 1994. - 178 с.
14. Чурсин А.А. Управление конкурентоспособностью организации. Управленческие, внешнеэкономические и конструкторско-технологические аспекты: моногр. - М.: НТЦ Информтехника, 2006. - 357 с.
15. Чурсин А.А., Кокуйцева Т.В. Закон управления конкурентоспособностью // Проблемы современной экономики. - 2011. - № 1. - С. 43-45.
16. Чурсин А.А., Мечар М. Внешнеэкономическая деятельность организаций. - М.; Братислава: Меркурий, 2009. - 423 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Эксмо, 2004. - 544 с.
18. Шквария Л.В., Русакович В.И., Раупов К.С. Республика Таджикистан в условиях глобализации: новые возможности и вызовы: моногр. - Худжанд: Меъроч, 2016. - 396 с.
19. Минаков В.Ф., Минакова Т.Е., Барабанова М.И. Экономико-математическая модель этапа коммерциализации жизненного цикла инноваций // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. - 2012. -№ 2.- С. 180-184.
20. Темякова Т.В. Модель управления конкурентоспособностью предприятия [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2015. - Т. 13. - С. 2481-2485. - URL: http://e-koncept.ru/ 2015/85497.htm (дата обращения: 10.01.2019).
21. Грибов П.Г., Лозик Н.Ф. Управление конкурентоспособностью организации [Электронный ресурс] // Науковедение: интернет-журнал. - 2016. -Т. 8, № 3. - URL: http://naukovedenie.ru/PDF/101EVN316.pdf (дата обращения: 25.11.2018).
References
1. Lifits I.M. Konkurentosposobnost' tovarov i uslug [Competitiveness of goods and services]. Moscow, Vysshee obrazovanie, 2007, 390 p.
2. Moskvin V.A. Upravlenie kachestvom v biznese: Rekomendatsii dlia rukovoditelei predpriiatii, bankov, risk-menedzherov [Quality management in business: Recommendations for business executives, bank managers, risk managers]. Moscow, Finansy i statistika, 2006, 384 p.
3. Sergeev I.V., Veretennikova I.I. Ekonomika organizatsii (predpriiatii) [Economics of organization (enterprises)]. Ed. I.V. Sergeev. Moscow, Velbi, Prospekt, 2006, 560 p.
4. Gainanov D.A., Guzairova G.R. Ekonomiko-matematicheskaia model' otsenki konkurentosposobnosti predpriiatiia [Economic-mathematical model of company competitiveness estimation]. Vestnik UGATU. Ekonomika i upravlenie narodnym khoziaistvom, 2010, vol. 14, no. 5 (40), pp. 243-246.
5. Fatkhutdinov R.A. Konkurentosposobnost': Ekonomika, strategiia, upravlenie [Competitiveness: Economics, strategy, management]. Moscow, IN-FRA-M, 2000, 312 p.
6. Boimuratov U.B., Makarov Iu.N., Chursin A.A., Investitsii s innovatsiiami: sinergiia v konkurentosposobnosti ekonomiki [Investments with innovations: Syn-
ergy in economic competitiveness]. Ed. A.A. Chursin. Moscow, Mashinostroenie, 2011, 496 p.
7. Porter M. Competitive strategy (Russ. ed.: Porter M. Konkurentnoe strategiia. Moscow, Al'pina Biznes Buks, 2006, 454 p.).
8. Porter M. Competitive advantage (Russ. ed.: Porter M. Konkurentnoe preimushchestvo. Moscow, Al'pina Biznes Buks, 2005, 715 p.).
9. Rubin Iu.B. Konkurentsiia: uporiadochennoe vzaimodeistvie v professional'nom biznese [Competition: Orderly interaction in professional business]. 2nd ed. Moscow, Market DS, 2006, 458 p.
10. Konkurentosposobnost': teoriia, metodologiia, praktika [Competitiveness: theory, methodology, practice]. Ekonomicheskie issledovaniia. Ed. L.S. Bliakhman, A.A. Abishev. Almaty, Ekonomika, 2008, 640 p.
11. Mazilkina E.A., Panichkina G.G. Upravlenie konkurentosposobnost'iu [Competitiveness management]. Moscow, Omega - L, 2007, 378 p.
12. Kachalina L.N. Konkurentosposobnyi menedzhment [Competitiveness management]. Moscow, Eksmo, 2006, 464 p.
13. Gorbashko E.A. Obespechenie konkurentosposobnosti promyshlennoi produktsii [Ensuring competitiveness of industrial products]. St. Petersburg, Saint Petersburg State University of Economics and Finance, 1994, 178 p.
14. Chursin A.A. Upravlenie konkurentosposobnost'iu organizatsii. Uprav-lencheskie, vneshneekonomicheskie i konstruktorsko-tekhnologicheskie aspekty [Competitiveness management of an organization. Managerial, foreign economic, design-engineering aspects]. Moscow, NTTs Informtekhnika, 2006, 357 p.
15. Chursin A.A., Kokuitseva T.V. Zakon upravleniia konkurentosposobnost'iu [The law of competitiveness management]. Problemy sovremennoi ekonomiki, 2011, no. 1, pp. 43-45.
16. Chursin A.A., Mechar M. Vneshneekonomicheskaia deiatel'nost' organizatsii [Foreign economic activity of an organization]. Moscow, Bratislava, Merkurii, 2009, 423 p.
17. Fatkhutdinov R.A. Upravlenie konkurentosposobnost'iu organizatsii [Competitiveness management of an organization]. Moscow, Eksmo, 2004, 544 p.
18. Shkvariia L.V., Rusakovich V.I., Raupov K.S. Respublika Tadzhikistan v usloviiakh globalizatsii: novye vozmozhnosti i vyzovy [The Republic of Tajikistan under the conditions of globalization: New opportunities and challenges]. Khojend, Me"roch, 2016, 396 p.
19. Minakov V.F., Minakova T.E., Barabanova M.I. Ekonomiko-mate-maticheskaia model' etapa kommertsializatsii zhiznennogo tsikla innovatsii [Economic-mathematical model of the stages of commercialization of innovative projects in the lifecycle]. Nauchno-tekhnicheskie vedomosti SPbGPU. Ekonomicheskie nauki, 2012, no. 2, pp. 180-184.
20. Temiakova T.V. Model' upravleniia konkurentosposobnost'iu predpriiatiia [Competitiveness management model of an enterprise]. Nauchno-metodicheskii elektronnyi zhurnal "Kontsept", 2015, vol. 13, pp. 2481-2485, available at: http://e-koncept.ru/2015/85497.htm (accessed 10 January 2019).
21. Gribov P.G., Lozik N.F. Upravlenie konkurentosposobnost'iu organizatsii [Management of organization competitiveness]. Naukovedenie: internet-zhurnal, 2016, vol. 8, no. 3, available at: http://naukovedenie.ru/PDF/101EVN316.pdf (accessed 25 November 2018).
Оригинальность 86 %
Получено 21.01.2019 Принято 18.02.2019 Опубликовано 28.06.2019
K.S. Raupov
DEVELOPMENT OF INDICATORS FOR ECONOMIC AND MATHEMATICAL MODELS OF ORGANIZATION COMPETITIVENESS
The functioning of any technical or economic system is associated with regulation or management of the system parameters and indicators. The certain number of indicators characterizing a technical degree of production, product quality and labor efficiency may be combined to build mathematical models. In the initial context, they include a profile of production state, enabling optimized innovation effects to reach ambitious rates of accurate economic indicators. To describe a system, it is necessary to single out its elements, levels of organization, structure, functions and indicators.
The system should track changes in its indicators and give an objective assessment of their management. It consists of two components: the primary external environment which includes system input and output, contacts with the external environment, reverse contact (an inward look), and the secondary internal structure - a set of interrelated components that produce effects of a predominant subject onto the object and the system goal achievement (a look from inside). Besides the system indicators the system description includes the ways of their linkage, as well as information about the system's capabilities that could ensure the achievement of the set goal (or numerous goals in the case of multi-purpose system) and the strategy for future development. By analyzing the external and internal climate, indicators are established, which assessment and regulation ensures the progressive development of the organization. In determining the possible effects of external and internal conditions, certain boundary conditions are attributed; if they are violated, the development of the organization may cease, ending in some cases with bankruptcy.
Keywords: model, indicator, analysis, external and internal environment, competitiveness, output, products, organization, management, calculation algorithm, formation, value, system.
Komildzhon S. Raupov - Candidate of Economic Sciences, Senior Lecturer, Department of World Economy, Khujand Polytechnical Institute of Tajik Technical University named after Academician M.S. Osimi, [email protected].
Received 21.01.2019 Accepted 18.02.2019 Published 28.06.2019
