CC BY
119
какуправлять
организационными
изменениями в компании?
разработка методики управление изменениями
как фактор повышения стратегической
эффективности компании
__Аннотация
В статье показан механизм управления организационными изменениями в компании. Определены направления таких изменений, выявлены источники сопротивления изменениям и меры по его снижению.
_Ключевые слова: управление изменениями, организационное поведе-
_ние, мотивация, человеческий капитал, управление сопротивлениями,
_жизненный цикл компании
Франк Евгений Владимирович
доцент кафедры экономики промышленности, Самарский государственный технический университет efrank@rambler.ru
В современных условиях хозяйствования главным направлением организационного поведения становится управление изменениями, что объясняется динамичностью и сложностью системы рыночной экономики. Однако российская экономическая наука не всегда успевает эффективно реагировать на вызовы, которые предъявляет современная деловая среда, что выражается в отсутствии серьезных научных (и прикладных) отечественных трудов по управлению организационными изменениями. Таким образом, перед российскими учеными встает вопрос о концептуализации системы управления организационными изменениями. Автором было проведено аналитическое обоснование по управлению организационными изменениями в транспортной компании (ТК). В рамках реструктуризации из структуры ТК были выведены ремонтные службы. По нашему мнению успешные организационные изменния должны включать в себя следующие этапы:
- организационная диагностика, включающая в себя определение стадии жизненного цикла и опре-
деление структурных областей для организационных изменений;
- проведение организационных изменений.
Методика проведения организационных изменений в транспортной компании
Концептуализируя изложенные предложения представим в схематичном виде методику проведения организационных изменений в ТК (см.рис. 1 на с. 40) Важнейшей характеристикой эффективной организационной диагностики является ее системность, которая предполагает взаимосвязанность полученной информации и ее относительную полноту. Для обеспечения системности необходимо использовать модели организации, которые по определению строятся, если не для ее исчерпывающего описания, то, во всяком случае, для отображения всех основных характеристик ее деятельности. При этом между собой модели различаются теми акцентами, которые разработчики моделей делают при изучении организации.
В качестве примеров таких моделей (вовсе не претендуя на исчерпывающую полноту перечислений) приведем три возможные модели: модель «шести ячеек» М. Вайсборда, модель «7С» компании Маккинзи и модель Берка-Литвина [13]. Однако использование приведенных в качестве примеров трех моделей организаций дает возможность получить «мгновенную фотографию» компании и не позволяет, строго говоря, отразить динамику ее развития во времени. Именно для этого и используются модели жизненных циклов.
В нашем случаем, ТК находится на этапе между стабильностью и аристократизмом, так как мы выделили отличительные характеристики присущие переходу между этапами (см.рис. 2 на с. 41). Определив необходимость изменений в связанных ключевых областях, необходимо определить, по какому алгоритму пройдет организационное проектирование, то есть определить конкретный инструментарий. По мнению автора, определение инструментария является одной из важнейших задач практики организационных изменений. В настоящее время наиболее распространенными концепциями являются:
...российская экономическая наука не всегда успевает эффективно реагировать на вызовы, которые предъявляет современная деловая среда
_* я а
стратегический менеджмент
Этап 1.
Организационная диагностика
Методика: концепция жизненного цикла компании Цель: определение стадии жизненного цикла
Этап 2.
Организационная диагностика
Этап 3.
Проведение
организационных
изменений
Методика: методика Надлера и Ташмена Цель: определение структурных областей для организационных изменений
Методика: модифицированная методика реализации организационных изменений на базе методик Коттера Цель: построение алгоритма проведения организационных изменений
8 шагов в рамках этапа:
1) актуализация потребности в изменениях:
- изучение рынка и конкурентов;
- выявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив;
2) создание команды:
- формирование группы с достаточными полномочиями;
- обеспечение слаженной работы группы;
3) пазработка единого видения цели и ее трансляции;
- создание концепции будущего;
- формулирование стратегии реализации перемен;
4) анализ внешних и внутренних факторов изменений;
5) разработка плана и программы действий;
6) активное управление действиями по изменению системы работы;
7) оценка результата и коррекция действий:
- оценка результат проекта;
- прием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их карьерному росту;
- углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений;
8) фиксация опыта организации:
- совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства;
- разъяснение связи нового стиля работы и проведенных изменений
£ 2 л рг вор а
ри
тпр
со
Повышение конкурентоспособности и долгосрочной устойчивости бизнеса
Рис. 1. Концептуальная схема проведения организационных изменений в ТК
- модель преобразований Левина;
- модель Ливитта;
- модель Коттера;
- модель Хаммера;
- модель Фишера и Фрайлингера.
Определение направлений организационных изменений
В рамках второго этапы мы должны определить конкретные направления организационных изменений, используя методику Надлера - Ташмена. Ключевыми компонентами этой модели являются задачи, выполняемые организацией, ее структуры и системы, ее культура, а также люди, работающие в ней. Однако провести организационные изменения -мало, необходимо выработать методику сопротивления изменениям.
Согласно отчету KPMG, успешны лишь 31% программ изменений. Одной из главных причин неудач, по нашему мнению, является невнимание к вопросам управления сопротивлениями переменам. Наиболее четкой формулой, отражающей корреляцию между успешностью проведения изменений и сопротивлениями им, является формула сопротивления по Бекхарду:
Ах В хБ
Успешное изменение =------,
К
где А - степень неудовлетворенности текущей ситуацией;
...перед российскими учеными встает вопрос
о концептуализации системы управления организационными изменениями
Рис. 2. ТК в рамках концепции Адизеса
сшрашегичесшаменеджмент
провести
организационные изменения - мало, _необходимо
выработать _методику
сопротивления _изменениям
В - стремление к новой ситуации; D - осуществимость мероприятий по преобразованию;
И - сопротивление (цена преобразования). Для того чтобы преодолеть сопротивление, необходимо выявить его источники. В теории организационного поведения выделяют индивидуальные и организационные источники сопротивления [10]. Индивидуальные источники сопротивления переменам заключены в личностных характеристиках человека, таких как восприятие, потребности и черты характера. Что касается организационных источников сопротивления, то этот фактор объясняется консервативностью организаций по природе. Они активно сопротивляются переменам. Выделим на примере проведения организационных изменений в ТК потенциальные причины сопро-ивления изменениям (см. табл. на с. 43).
проанализировали, существуют множес-енциальных источников сопротивлений при проведении организационных изменений при выводе ремонтных мощностей из структуры ООО «Газпром трансгаз Югорск».
Меры по снижению сопротивления изменениям
Нами были разработаны меры, которые помогут преодолеть сопротивление или снизить его. Это, прежде всего:
- коммуникации;
- поддержка. Агенты перемен могут обеспечить широкую поддержку намеченных перемен, что позволит снизить сопротивление переменам;
- поощрение готовности людей к переменам;
- создание обучающейся организации. По нашему мнению, сопротивление переменам будет меньшим в организации, в которую изначально, уже на этапе создания будет заложена возможность постоянной адаптации к меняющимся условиям окружения;
- кооптация - предоставление одному из лидеров группы желаемой роли при планировании и осуществлении изменений.
Разработанная методика организационных изменений и управление сопротивлениями позволило сделать компанию более конкурентоспособной и стратегически эффективной.
Таблица
Потенциальные причины сопротивления изменениям в ТК
Содержание сдерживающей силы Причина сопротивления Последствия
Индивидуальные источники
Нарушение привычек, традиций ценностей Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые нарушают сложившиеся традиции Последствия устранимы посредством коммуникаций
Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений Степень опасности невысокая
Различное восприятие нововведений Неадекватное восприятие планов, отсутствие достоверной информации Возможно открытое несогласие коллектива, например через профсоюзную организацию
Потеря престижа Опасения людей, что прежняя компетенция сохранится Сопротивление устранимо посредством коммуникаций и привлечением к выработке решений
Сомнения в технологиях проведения изменений Недоверие компетентности инициаторов изменений Последствия устранимы посредством привлечения специалистов, компетенция которых не вызывает сомнения
Желание сохранить дружеские отношения, которые могут быть нарушены в результате изменений Приверженность неформальной группе Последствия устранимы в результате коммуникаций
Организационные источники
Групповая инертность Роль ограничителя могут выполнять групповые нормы, даже если отдельные работники согласны Последствия устранимы в результате коммуникаций. Активное взаимодействие с профсоюзной организацией
Угроза устоявшимся отношениям подчиненности Любое перераспределение полномочий, связанных с принятий решений, таит в себе угрозу устоявшемся отношениям подчиненности Последствия устранимы в результате кооптации коллектива
Угроза устоявшемуся порядку распределения ресурсов Группы, которые участвуют в распределении ресурсов, воспринимают перемены как угрозы существующему положению вещей Последствия устранимы в результате кооптации коллектива
Литература
1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: диагностика и решение управленческих проблем / пер. с англ. - СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.
2. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями: модели, инструменты и технологии организационных изменений / пер. с англ. - М.: Добрая книга, 2006.
_согласно отчету
_KPMG, успешны
_лишь 31% программ
_изменений. Одной
_из главных причин
_неудач, по нашему
_мнению, является
_невнимание к
вопросам управления
_сопротивлениями
_переменам
3. Карташова Л.В. Организационное поведение. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
4. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М., 2004.
5. Ксенофонтова Е.Г. Управление изменениями в компании: опыт российских предприятий. ИАС-Персонал 911 // Наши исследования. - 2003.
6. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организации. В кн.: Менеджмент: век 20-век 21. - М: Экономист, 2004. - С. 304-320.
7. Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития. - М.: Вершина, 2006. -416 с.
8. Петракова Е., Бушуева Л. Управление сопротивлениями в организации // Вестник НИЦ корпоративного управления Сыктывкарского ГУ. - 2005. - № 3.
9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. -М., 2003.
10. Распопов В.М. Управление изменениями. - М.: Магистр, 2009.
11. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. - СПб, 2005.
12. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организаций в процессе организационной диагностики // Социологические исследования. - 2005. - № 4.
Evgeny V. Frank
Associate Professor, Department of Industrial Economics, Samara State Technical University
Developing Methods of Change Management to Provide Increase in the Company Strategic Efficiency
Abstract
T
he article describes a mechanism for managing organizational change within a given company. Trends of such change are defined, resisting forces revealed, and measures to reduce resistance are suggested.
Keywords: change management, organizational behavior, motivation, human capital, resistance management, company life cycle
