CC BY
43Стратегическая карта и сбалансированная система показателей позволяют собственникам и руководству ориентироваться в стратегических целях и рабочих планах конкретных действий. Карты показателей информируют сотрудников в доступном для них виде о стратегических целях развития. Это является гарантией того, что стратегия, разработанная на уровне собственников и руководства предприятия, будет достигнута.
Таким образом, стратегические карты и сбалансированная система показателей представляют собой инструменты описания картины того, как благодаря разработке антикризисной стратегии создается и увеличивается рост рыночной стоимости предприятия сферы услуг. Еще одной особенностью этих инструментов является то, что их использование позволяет выстроить причинно-следственную основу реализации стратегии и способствовать предотвращению возникновения кризисных ситуаций.
Список литературы:
1. Каплан Р. С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М., 2007.
2. Кузьмин А.М. Метод «Стратегические карты» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.inventech.ru/pub/methods/method-0032.
3. Ольве Н.Г., Петри К.-Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем. - СПб.: Питер, 2005.
4. Парамова Л., Низамова Э. Сбалансированная система показателей в управлении сервисными организациями // Проблемы теории и практики управлении. - 2008. - № 1. - С. 98-105.
5. Шматалюк А. Практика Balanced Scorecard // ЛогИнфо. - 2003. - № 11.
РАЗРАБОТКА КОНЦЕПТУАЛЬНОЙ МОДЕЛИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ С УЧЕТОМ ИНТЕРЕСОВ СТЕЙКХОЛДЕРОВ, ИНТЕГРИРОВАННОЙ С ССП
© Хвостенко П.В.*
Новосибирский государственный технический университет, г. Новосибирск
Стратегический менеджмент выступает как система управленческих решений для определения модели поведения предприятия на длительный период времени, обеспечивающей выбор одного из альтернативных направлений его экономического развития на основе критических факторов успеха и внутреннего ресурсного потенциала организации, а
* Ассистент кафедры Систем управления и экономики энергетики, аспирант.
также соответствующих данному направлению механизмов и методов воздействия на среду в рамках цивилизованных рыночных отношений, заключающийся в реализации, актуализации и контроле реализации стратегии организации. Разработка стратегии предприятия определяет модель ее поведения на определенном этапе жизненного цикла, в том числе по отдельным деловым процессам, направленную на достижение поставленной цели при заданном объеме ресурсов и сложившихся условиях внешней среды с учетом противоречивых интересов стейкхол-деров. В работе представлена разработка модели реализации стратегии на основе базовых принципов стратегического менеджмента.
Одной из основных тенденций современной экономики является постоянное увеличение скорости изменений внешней среды деятельности организации, что наряду с нарастающей сложностью проблем, встающих перед менеджментом организации, подчеркивает необходимость разработки стратегии организации.
Необходимо иметь четкое понимание о том, что представляет собой стратегия компании, какая информация необходима для ее разработки, кто должен разрабатывать стратегию. Однако, различные авторы не только по-разному трактуют понятие «стратегия», но и наделяют его совершенно иным, зачастую противоречивым смыслом, что только усложняет восприятие данного вопроса (см., например работы [1]).
На основе анализа научной литературы по стратегическому менеджменту понятие стратегии можно представить следующим образом:
Стратегия представляет собой модель поведения компании на определенном этапе ее жизненного цикла или ее стратегической хозяйственной единицы (СХЕ), в том числе по отдельным деловым процессам, направленную на достижение поставленной цели при заданном объеме ресурсов и сложившихся условиях внешней среды, определяемых интересами стейкхолдеров.
Разработка и формализация стратегии всегда требует четкого методологического инструментария. Традиционный подход к разработке стратегии основывается на анализе факторов внешней и внутренней среды организации, установлении целей и выборе стратегии развития (который часто базируется на сравнении стратегических сценариев). Модели разработки стратегии с одной стороны широко известны и описаны в разное время такими авторами, как М. Портер, И. Ансофф, К. Эндрюс, К. Омайе, а также консалтинговыми компаниями ВСЦ МсКтшеу [2], но с другой стороны они не предусматривают инструментария реализации стратегии, и, по сути, являются методами стратегического анализа.
Так как процесс разработки и реализации стратегии относится к числу процессов управления, то логично предположить, что как и любой процесс управления, его можно проиллюстрировать с помощью схемы управленческого цикла: Постановка целей (целеполагание) ^ Планирование ^
Исполнение ^ Контроль ^ Анализ ^ Формирование управленческого воздействия ^ Корректировка.
Однако, в таком виде концептуальный механизм разработки и реализации стратегии не может быть представлен, требуется детальная декомпозиция и даже перепроектирование отдельных блоков схемы управленческого цикла, которая все же может служить фундаментом концепции.В этой связи вызывает интерес логическая структура системы управления вообще, методологию которой можно применить при формировании концептуального механизма разработки и реализации стратегии.
Баюров И.В. представляет логическую структуру системы управления тремя уровнями [3]:
1. Идеология - определение набора базовых ценностей (личных или корпоративных) бизнес-деятельности (миссия, общие цели и т.д.);
2. Методология - определение принципиального подхода к бизнес-деятельности и управление ею (взаимосвязи целей, методов и средств управления, методы оценки адекватности применяемых средств и инструментов управления);
3. Технология - определение частной (чаще всего функциональной) логики бизнес-деятельности или управления ею на уровне стандартизованных алгоритмов (технологии маркетинга, финансового управления и т.д.).
Таким образом, реализация стратегии на основе логической структуры системы управления позволяет добиться результатов в данном конкретном окружении, т.е. в этом случае менеджмент имеет возможность оказывать влияние на процесс достижения поставленной цели на всех этапах разработки стратегии организации, включая планирование, исполнение и контроль.
Однако, подобное представление взаимосвязи этапов управления скорее характерно для оперативного менеджмента и стратегического планирования и может рассматриваться лишь как вспомогательная схема при построении отдельных этапов механизма реализации стратегии, так как с одной стороны не дает конкретного инструментария по реализации стратегии и сводится к решению определенных задач на остальных этапах управления.
Таким образом, в модель разработки и реализации стратегии необходимо внедрить элементы системы поддержки реализации стратегии. Наиболее известной на сегодняшний день методикой в этой области является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC), предложенная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом (рис. 1).
Следует отметить, что модель ССП обладает как достоинствами, так и недостатками [4], но теоретики данной методологии редко затрагивают тему отсутствия четких практических рекомендаций по внедрению системы. Решением указанной проблемы занимаются в основном практики внедрения ССП, однако универсального подхода в настоящее время не создано. Наи-
более интересна модель «7М» Г.М. Озерова, которая указывает на необходимость разработки комплексной системы управления разработкой и реализацией стратегии, состоящей из семи модулей.
Рис. 1. Структура системы сбалансированных показателей
При этом система сбалансированных показателей является лишь составной часть данной модели [5]. Однако модель «7М» обладает рядом недостатков (перегруженность и большое число аспектов стратегии). Проще и логичнее представляется модель, состоящая из 5 модулей, представленная на рис. 2 [6].
1. Анализ. Описывает действия направленные на анализ среды окружения компании, и по сути, является нулевым этапом разработки стратегии; включает макроанализ, анализ конкурентного окружения, бенчмаркинг, SWOT-анализ и т.д.
2. Бизнес. Раскрывает бизнес-модель организации - целевые клиентские сегменты, основные рынки и продукты, каналы продвижения и продаж, принципы построения портфеля бизнесов.
3. Организация. Раскрывается организационная модель компании, включая построение организационной структуры и систему функционального управления.
4. Система сбалансированных показателей. Модуль соответственно посвящен системе реализации стратегии на основе методологии ССП и полностью раскрывает целевую модель управления в организации.
5. Инициативы. Модуль описывает портфель стратегических инициатив, направленных на реализацию стратегии организации, а также закрепляет ответственность за исполнение конкретных программ и проектов.
Рис. 2. Комплексная система управления разработкой и реализацией стратегии
В данном представлении механизм разработки и реализации стратегии действительно представляется сбалансированным лишь на корпоративном уровне. Для полноценного функционирования модель необходимо декомпозировать на нижестоящие уровни. Перевод стратегии на операционный уровень должен отражаться в подсистеме планирования за счет настройки планов подразделений и сотрудников на реализацию стратегии, а также в документах, регламентирующих работу подразделений и сотрудников.
Более того, в данной модели неясным остается вопрос инициирования процесса разработки и реализации стратегии. В модели целевые ориентиры появляются лишь на четвертом этапе (отправной точке реализации намеченной стратегии), хотя должны появится либо перед первым этапом, либо в конце его (вопрос уместности постановки целей без анализа внешней среды, ровно как и анализ внешней среды без конкретно поставленной цели).
Также следует отметить, что ни одна из представленных моделей не содержит блока выбора (формализации) стратегии, который является логичным продолжением, или даже завершением стадии стратегического анализа, однако как самостоятельная система со своей методологией она должна быть выделена хотя бы по той простой причине, что сама стратегия и система ее реализации определяется именно блоком стратегического выбора.
При этом установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов (выявленных на этапе анализа). Сформированные стратегии должны оцениваться по степени пригодности для достижения главных целей организации и соответствия их требованиям окружения и возможностям развития организации. Также этап анализа стратегических альтернатив должен включать оценку приемлемости риска, заложенного в стратегии [7].
В этой связи представляет интерес рациональная модель стратегического менеджмента, представленная в работе Р. Ибрагимова (рис. 3).
Рис. 3. Рациональная модель стратегического менеджмента
Таким образом, концепция механизма разработки и реализации стратегии организации должна включать следующие фундаментальные аспекты:
1. Система целеполагания с учетом интересов стейкхолдеров, в первую очередь собственников организации.
2. Система стратегического анализа с набором инструментов, позволяющих адекватно оценивать как внешнюю, так и внутреннюю среду компании.
3. Система разработки стратегических инициатив на основе проведенного стратегического анализа.
4. Система стратегического выбора инициатив и формализация стратегии организации.
5. Система инструментов реализации и актуализации стратегии.
6. Система контроля реализации стратегии.
7. Информационная система управления предприятием.
8. Обязательное наличие контура обратной связи, который является обязательным условием функционирования как всей системы, так и ее отдельных элементов. Однако, в рассмотренных моделях реализации стратегии этому вопросу не уделено должного внимания.
Изучение вышеизложенных моделей управления, в том числе и реализации стратегии, а также выделение фундаментальных аспектов механизма разработки и реализации стратегии позволило выстроить модель, представленную на рис. 4.
Если отдельные этапы разработки и реализации стратегии широко рассмотрены в как в зарубежной, так и отечественной литературе по менеджменту (целеполагание, проведение анализа внешней и внутренней среды, отдельные этапы разработки стратегии и др.), то некоторые из этапов механизма разработки и реализации стратегии заслуживают особого внимания. В частности, речь идет об этапе формализации стратегии. Как правило, под формализацией стратегии организации понимается перевод бизнес-идеи менеджмента и собственников организации в сбалансированную и реализуемую стратегию.
Однако в научной среде в настоящее время нет единого мнения по вопросу формализации стратегии. Так Д. Нортон и Р. Каплан утверждают, что нельзя управлять тем, что нельзя описать [8]. Минцберг Г. считает, что формальный процесс планирования не может заменить стратегическое мышление, т.к. первое - это анализ, а второе - синтез. Поэтому он может лишь способствовать описанию уже существующей стратегии, но не способен ее создавать. Стратегия же рождается в сознании менеджмента, причем вовсе не обязательно на формальных встречах по обсуждению стратегии; процесс создания стратегии невозможно поставить на конвейер [9].
Формализация стратегии обеспечивает структурированную методологию мышления и анализа при решении сложных стратегических задач, стимулирует к долгосрочному видению стратегии и полезна с точки зрения регулярного контроля исполнения стратегии, координации, коммуникации и вовлечения в разработку стратегии (формирование «владельцев» стратегии) [10].
Таким образом, формализация стратегии необходима, прежде всего, в крупных организациях, где существует необходимость координации и коммуникации по поводу реализации стратегии и контроля ее выполнения. При наличии формализованной стратегии в организации существует не только четко очерченная перспектива развития, но и единый формат понимания этой перспективы стейкхолдерами, что в свою очередь значительно уменьшает вероятность возникновения противоречий по причине «зашумленности» системы «стейкхолдер-организация».
Рис. 4. Механизм разработки и реализации стратегии
Одним из наиболее важных в понимании механизма разработки и реализации стратегии является этап «оценивания стратегического выбора». Обоснованность выбора той или иной стратегии должна быть подтверждена достаточно четким инструментарием.
Так применимость характеризует степень соответствия стратегии тем особенностям положения организации, которые были выявлены в ходе этапа стратегического анализа, и способность стратегии обеспечить сохранение конкурентного преимущества или усиление позиции организации.
Стадия приемлемости характеризует последствия принятия конкретной стратегии и финансовые результаты, которых она позволяет достигнуть, в аспекте их соответствия ожиданиям различных стейкхолдеров от результатов деятельности организации. В рамках данной стадии необходимо проанализировать экономическую и финансовую эффективность стратегии, а также возможные риски, связанные с реализацией стратегии.
И, наконец, стадия выполнимости характеризует возможность успешной реализации стратегии де-факто и, в первую очередь, доступность необходимых ресурсов и наличие требуемого уровня компетентности. На данной стадии необходимо провести оценку безубыточности, потребности в финансировании, обеспеченности ресурсами, сроков окупаемости [11].
Таким образом, по мнению автора, раскрыта сущность механизма разработки и реализации стратегии организации в системе интересов стейк-холдеров. Широкая известность отдельных элементов механизма разработки и реализации стратегии организации и объяснение отдельных «узких мест» делает представленный механизм реализации доступным в понимании и позволяет применить данный механизм на практике.
Список литературы:
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Ансофф И. - М.: Экономика, 1989; Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. - 3-е изд. / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2003; Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ 2003; Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова - М.: Инфра-М, 2001; Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Изд-во ЭКМОС, 1998; Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации / А.А. Томпсон, А.Дж Стрикленд. - М.: Инфра-М, 2001; Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: СпецЛит, 2000.
2. Фасхиев А.А. Судьба стратегического менеджмента и риск-менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 1. - С. 35.
3. Баюров И.В. Как конфигурировать бизнес и найти свою уникальную бизнес-модель? // Стратегический менеджмент. - 2008. - № 1. - С. 17-18.
4. Каплан Р., Нортон Д., Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-бизнес, 2005.
5. Озеров Г.М. 7М // Вестник BSC: CIS. - 2007. - № 2.
6. Авраменко Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 6.
7. Тамбовцев В.Л. Стейкхолдерская теория фирмы в свете концепции режимов собственности // Российский журнал менеджмента. - 2008. - Т. 6, № 3. - С. 3-26.
8. Kaplan R., Norton D. Strategy maps. Converting intangible assets into tangible outcomes // Harvard Business School Press. - 2004. - Feb. 2.
9. Mintzberg H. The fall and rise of strategic planning // Harvard Business Review. - 1994. - January-February.
10. Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy: text and cases // Financial Times. - 2006.
11. Ибрагимов Р. Как оценить и выбрать стратегию компании // Менеджмент сегодня. - 2005. - № 6. - С. 33-42.
КЛАССИФИКАЦИЯ И АНАЛИЗ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
© Хорошилова Е.И.*
Тульский государственный университет, г. Тула
Описанные рекомендации выбора наиболее эффективного из существующих альтернативных инвестиционных проектов свидетельствует о том, что проблема использования предпочтительного критерия оценки эффективности инвестиций является актуальной и до конца не разрешенной. Необходимость разработки дополнительных критериев оценки эффективности инвестиционных проектов подтверждается наличием у существующих методов серьезных недостатков.
Наиболее распространенной классификацией методов оценки эффективности инвестиционных проектов является деление на две основные группы: методы оценки эффективности инвестиционных проектов, не включающие дисконтирование и включающие дисконтирование [2, с. 50; 1, с. 102; 4, с. 136]. С нашей точки зрения наибольшего внимания заслуживает вариант, предложенный авторами Э.И. Крыловым, В.М. Власовой, И.В. Журав-ковой [3, с. 54-56].
К методам, не включающим дисконтирование, относятся следующие: а) метод, основанный на расчете сроков окупаемости инвестиций (срок окупаемости инвестиций);
* Аспирант кафедры «Экономика и управление».
