CC BY
35
ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА
УДК 65.011 ББК 65.291
Эминова Н.Э. — к.э.н., доцент, кафедры «Информационные технологии и информационная безопасность» Дагестанского государственного университета народного хозяйства,
Eminova N.E. — Ph.D.Sci., Professor, Department of «Information Technology and Information Security» Dagestan State University of the economy
РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
DEVELOPING AN EFFECTIVE STRATEGY OF INNOVATIVE DEVELOPMENT COMPANY
Т~ч и __и
В данной статье актуальна модель оценки инновационном стратегии предприятия, предполагающая определение целей развития, необходимых последующих действий, оценки эффективности от предложенных механизмов управления. Применение предложенной модели оценки инновационной стратегии предприятия с учетом его финансового состояния позволяет выбрать оптимальный вариант его развития в посткризисный период
Ключевые слова: модель инновационной стратегии, посткризисный период, инновационное развитие, инновационный проект
This article is relevant evaluation model of innovative business strategy, implies a certain development goals, needs-Mykh follow-up, evaluation of the effectiveness of the proposed control mechanisms. The application of the proposed evaluation model in-novation strategy of the enterprise taking into account its financial standing, of allows you to choose the best option for its development in postkrizis-tion period
Keywords: model of innovation strategy, post-crisis period, innovative development, innovation project
Инновационный менеджмент стал самым эффективным методом механизма рыночного хозяйства, особенно в России. Хотя и считается, что у нас уже функционирует рыночная экономика, но фактически сегодня транзитивная, т.е. переходная экономика, когда происходит переход от «жесткого» администрирования и директивно-командного управления к гибкой системе управления хозяйственным процессом [1].
Происходящие в мире изменения оказывают непосредственное влияние на деятельность руководителей промышленных предприятий. Кризисные явления привели множество компаний мира к временной несостоятельности или банкротству. Мировой экономический кризис оказал негативное влияние и на инновационную деятельность российских предприятий [3]. Он значительно уменьшил финансовые возможности и увеличил риски ее осуществления, так как в силу своей эконо-
мической сущности инновационная деятельность является затратной и рискованной.
Для одних предприятий, возникающие изменения создают серьезные угрозы, другие же наоборот открывают для себя новые возможности. В любом случае, можно утверждать неоспоримую истину, что деятельность руководителей промышленных предприятий уже не сможет сводиться лишь к простому реагированию на происходящие перемены.
Все большее значение приобретает необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. В основе данных процессов лежит инновационное развитие. Отмеченные обстоятельства значительно усилили роль анализа стратегий инновационного развития предприятий.
Однако практическому решению данной задачи мешает ее недостаточная теоретическая разработанность, так как работы по инновационному развитию предприятий не содержат, как правило, рекомендаций, определяющих порядок их вывода из кризиса на основе активизации инновационной деятельности. Впрочем, исследования инновационной деятельности предприятия обычно лишь поверхностно учитывают ее финансовые ограничения в посткризисный период. В данном случае задача модернизации российской экономики в посткризисный период становится неразрешимой.
Модернизация российской экономики в условиях посткризисного развития с целью повышения конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий можно осуществить в случае, если они будут реализовывать стратегию роста. Можно отметить, что существует два источника экономического роста:
- увеличение количество используемых финансовых, технических, трудовых и природных ресурсов;
- введение новшеств, многократно повышающих производительность и эффективность использования традиционных факторов производства.
Отличительной чертой современного этапа экономического развития передовых стран является небывалое по масштабам использование именно второго источника. Ее важнейшим структурным элементом также является инновационная стратегия предприятия.
Существует статистика, по которой 40% новинок среди товаров широкого потребления терпят провал. Это фактически половина нововведений, которые выходят на стадию коммерциализации и имеют кривую провала. И если для крупных диверсифицированных компаний с широкой номенклатурой провал одной товарной категории означает лишь некоторые убытки и, возможно, никак не скажется на имидже кор-
поративного бренда, то для малого бизнеса провал единственного продукта превращается в крах фирмы в целом.
Среди товаров промышленного назначения, по оценкам того же исследования, 20% новинок терпят провал. Данный показатель достаточно высок, так как рынок характеризуется ограниченным количеством клиентов, доступных в рамках прямого маркетинга, и часто предлагаемая продукция уже заранее ориентирована на какого-то определенного клиента [2].
Данные цифры демонстрируют высокую степень риска осуществления инновационной деятельности. Потери компаний при провале новой продукции могут быть очень чувствительны для их бюджета. При такой статистики провалов, при серьезных затратах компаний на инновации, при таких потерях, которые несут компании, встает вопрос: почему большинство крупных компаний, все большее количество мелких и средних фирм выбирают курс на постоянные инновации?
Результатом успешной инновации является уникальное конкурентное преимущество - новизна. Новизна, особенно начиная с 90-х годов, становится важнейшим фактором конкурентоспособности компании. Имидж инновативности становится одним из важнейших в позиционировании корпоративного бренда. Однако быть первым и быть успешным не вполне синонимичные понятия. При одинаковых затратах, при одинаковом профессиональном уровне маркетинга, при практически одинаковом по технической новизне продукте - у одной компании это успех, у другой - провал.
Возможно, речь идет о не совсем научных или экономических факторах, а скорее о факторах субъективных, которые не поддаются никаким правилам. Во-первых, нужно обладать определенным предпринимательским инновативным чутьем для определения нужной точки во времени, когда инновация должна быть выпущена на рынок. Во-вторых, для достижения успеха необходима определенная доля везения, фортуна, которая не прогнозируема.
И, наконец, производитель должен чувствовать происходящие вокруг изменения. Современная внешняя среда характеризуется совершенно новыми аспектами. Первый из них - это высокая подвижность, турбулентность факторов внешней среды. Скорость изменения во внешней среде очень сильно повысилась, время на принятие управленческих решений колоссальным образом сокращается. Современные условия диктуют компаниям совершенно новые принципы и подходы к управленческой деятельности. Если новый продукт в начале 90-х годов в традиционных отраслях «жил» в среднем 5-6 лет, теперь жизненный цикл нового продукта измеряется месяцами.
С другой стороны, существует тесная и все усиливающаяся взаимосвязь между факторами внешней среды. Изменение одного или нескольких факторов макросреды тут же ведет изменению всех остальных факторов макросреды, что в свою очередь принципиально меняет микросреду компании. Третье - это непредсказуемость изменений во внешней среде.
Например, средний показатель энтропии, который указывает на степень риска связанного с нехваткой информации при принятии управленческого решения, в начале 90-х годов составлял 10-15%. Сейчас абсолютно нормальным является показатель энтропии, равный 60%. Фактически предприниматели принимают решения в условиях, когда у них не хватает 60% информации о рынке для того, чтобы спрогнозировать успех нового продукта или услуги. Таким образом, чем быстрее компания разрабатывает новшества и выводит его на рынок, тем быстрее окупит капиталовложения и опередит конкурентов.
Достижение требуемого уровня инновационного развития предприятий в инновационной экономике возможно на основе новой парадигмы методов управления ресурсосбережением путем применения специального механизма.
Структура такого механизма, по мнению автора, представляет собой интегральный подход, включающий методы, функции и структуры, регулирующие совокупность взаимосвязанных процессов и проектов управления ресурсосбережением (рис. 1.).
Таким образом, устойчивая структура управления достигается при согласовании интересов участников деятельности по этапам цикла «генерация - адаптация - коммерциализация - модернизация» инновационных решений. Следовательно, инновационный характер решений устойчив и эффективен в структуре, учитывающей процессы и характеристики, основанные на применении данного цикла инновационного развития.
Методика выбора инновационной стратегии представлена нами на рисунке 2.
Представленная модель может быть использована для создания системы отраслевых моделей воспроизводства и поддержания наиболее эффективного состояния на базе инновационного поведения предприятий.
Рис. 1. Циклы инновационного развития [5]
Моделирование анализа инновационной стратегии развития предприятия требует также выбора системы технико-экономических показателей, характеризующих его инновационное развитие и алгоритмов их расчета. Решение указанной задачи возможно только при наличии достаточно полного и представительного набора показателей, характеризующих вариант стратегии. С этой целью модель должна содержать расчеты необходимых показателей, определяемых в динамике.
Рис.2. Модель оценки инновационной стратегии предприятия
При анализе инновационной стратегии предприятия с учетом его финансового состояния необходимо, в первую очередь, учитывать, что его стабильное функционирование и развитие возможны лишь при объеме прибыли, достаточном для покрытия обязательных платежей предприятия [5]:
Рз = СР * Кцр, (1)
где Р§ - минимальный необходимый для функционирования предприятия объем прибыли; СР - обязательные платежи; К8р - коэффициент запаса.
В тоже время для активного инновационного развития предприятия необходим более высокий уровень прибыли:
Кв=Ря/Рз > Ктт, (2) где К0 - коэффициент, отражающий превышение объема прибыли предприятия Ря, необходимого для реализации его инновационной стратегии, над объемом Р8, минимально необходимым для функционирования предприятия; Кт1П,- минимальное значение коэффициента К0.
Также при проведении данного анализа в обязательном порядке необходимо учитывать финансовую устойчивость инновационного развития предприятия ЕО$:
EGs = Р^Шлпп, (3) где Р1 - часть прибыли, которую предполагается инвестировать в инновационное развитие предприятия; ЛРдпп -прогнозируемая среднегодовая сумма собственных средств предприятия.
Коэффициенты К0 и Е08 позволяю характеризовать финансовую составляющую инновационной деятельности предприятия и оценивать его инновационную стратегию с точки зрения прогнозируемых финансовых результатов ее реализации
Оптимизировать процесс реализации инновационных решений можно путем использования интегральной формы организации, в основе которого лежит проектное управление.
Для реализации инновационного проекта назначается руководитель проекта, под которого формируется проектно-целевая группа. В эту группу набираются специалисты из различных функциональных подразделений: НИОКР, маркетинг, производство, финансы и т.д. Продолжая номинально оставаться в штате своего отделения они фактически начинают работать только по данному проекту.
Данная структура в основе своей использует несколько принципов управления, которые действительно помогают повышать эффективность инноваций. Во - первых, это коллективное принятие решения, плюрализм мнений и солидарная ответственность за результат. Второй принцип - это привлечение в целевые группы независимых экспертов, сторонних наблюдателей, которые могут дать объективную оценку тому или иному процессу.
Исследования, которые были нами проведены, говорят об очень серьезных плюсах интегральной формы организации инновационных процессов. Во-первых, сокращаются сроки реализации проектов. Во-вторых, предприятие становиться более гибкой и имеет возможность одновременной реализации достаточно большого количества проектов в рамках существующих ресурсов. И, наконец, в данных структурах существует полная интеграция всех функциональных областей управления, что отражается на общей эффективности инновационной деятельности. Таким образом,
1. Деятельность руководителей промышленных предприятий уже не может сводиться лишь к простому реагированию на происходящие перемены. Внутренние инновационные возможности предприятия являются своего рода установкой и ограничением для разработки инновационной стратегии.
2. Инновационный характер решений устойчив и эффективен в структуре, учитывающей процессы и характеристики, основанные на применении этапов цикла «генерация - адаптация - коммерциализация -модернизация» инновационных решений.
3. Рассмотренная модель оценки инновационной стратегии предприятия предполагает определение целей развития, необходимых последующих действий, оценки эффективности от предложенных механизмов управления. Для создания эффективного механизма управления инновационным развитием предприятия необходима концентрация интеллектуальных, материальных, финансовых и управленческих ресурсов и их эффективная комбинация во времени и пространстве.
4. Применение предложенной модели оценки инновационной стратегии предприятия с учетом его финансового состояния позволяет выбрать оптимальный вариант его развития в посткризисный период.
Список литературы:
1. Галиева Г.Ф. Проблемы и перспективы инновационной деятельности в России // Креативная экономика. - 2010. - №7. - С. 15-19.
2. Кезинова Н.С. Эффективные формы управления инновационной деятельностью предприятия // Креативная экономика. - 2010. - №12. - С. 87-90.
3. Эминова Н.Э. Маркетинговые инновации - эффективный путь повышения конкурентоспособности товаров на рынке // Российское предпринимательство. -2010. -№8. - С. 51-54.
4. Freeman C. and Soete L. The Economics of Industrial Innovation / London: Pinter, 1997.
5. Freel M., Sectoral Patterns of Small Firms Innovation, Networking and Proximity, Research Policy 32(5):751 - 70, 2003; and Rogers M. Networks, Firm Size and Innovation, Small Business Economics 22 (2): 141 - 53. 2006.
