Пути совершенствования управления финансовыми потоками в холдинговой компании по добыче и переработке природного камня Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СЕМИНАР 8

ДОКЛАД НА СИМПОЗИУМЕ "НЕДЕЛЯ ГОРНЯКА -2001"

МОСКВА, МГГУ, 29 января - 2 февраля 2001 г.

© Д.В. Латыпов, 2001

УДК

Д.В. Латыпов

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ ПОТОКАМИ В ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ ПО ДОБЫЧЕ И ПЕРЕРАБОТКЕ ПРИРОДНОГО КАМНЯ

К

настоящему времени в ходе акционирования и приватизации государственной собственности в промышленности строительных материалов и ее подотраслях создано главное условие для таких корпоративных структур, как холдинговые компании -наличие многочисленных акционерных обществ.

Холдинговая компания интегрирует систему акционерных обществ, фирм, их дочерних предприятий взаимосвязанных как владением акционерных капиталов, так и соответствующими хозяйственными отношениями, позволяющими как всей системе, в целом, так и каждому ее звену функционировать с большей эффективностью. Поэтому основная задача холдинговой компании состоит в том, чтобы направлять и контролировать результирующую эффективность всей системы и каждого ее звена в отдельности, добиваться максимизации суммарной прибыли. При этом контрольные функции в деятельности холдинга - не главное. Основное - оказание услуг в случае изменения производственных программ, диверсификации

рынков, предоставление финансовой помощи, проведение инвестиционной политики.

Одна из главных задач создания и функционирования крупных интегрированных

структур — получение синергического эффекта в виде дополнительных ресурсных возможностей участников.

Дополнительные ресурсные источники образуются вследствие появления координирующего центра в лице центральной компании, которая обеспечивает рационализацию каналов распределения конкретных товаров, взаимодействие предприятий-поставщиков и производителей конечных изделий, ликвидирует узкие места в технологических цепочках и дисбалансы в ценовой политике каждого предприятия.

Для предприятий по добыче и обработке природного камня интеграционные процессы тем более важны, что в России исторически сложилась определенная оторванность камнеобрабатывающих заводов от сырьевой базы как территориально, так и технологически. Объемы добычи, в частности в районах крупных месторождений наращивались без учета возможностей и перспектив развития камнеобра-

ботки. Строительство же заводов велось без учета сырьевой базы. В связи с этим образовались экономические и производственные диспропорции, отсутствие взаимосогласованности определенное противостояние между карьерами и камнеобрабатывающими заводами.

Существующая с 1998 года интегрированная структура ОАО "МКК-Холдинг", объединяет крупные камнедобывающие и камнеобрабатывающие предприятия Московского, Алтайского, Карельского, Мурманского и других регионов. МКК-Холдинг является ярким примером интеграции предприятий, организованной по отраслевому принципу.

Система центрального аппарата МКК-Холдинг призвана осуществлять общее руководство предприятиями Холдинга, выработку и проведение единой производственной, технической, финансовой и коммерческой стратегии, контроль и необходимую поддержку предприятий компании МКК-Холдинг. Система управления МКК-Холдинг находится в стадии становления и совершенствования.)

Роль интегрированных корпоративных структур в российской экономике в предвидимой перспективе будет возрастать, в связи с чем будет повышаться и уровень требований к специфически корпоративным аспектам работы финансовоэкономических и других управленческих служб объединений: обоснованию общей стратегии и тактики поведения участников корпорации на рынках (часто территориально удаленных друг от друга, налаживанию механизмов взаимодействия между управляющими компаниями корпораций (материнскими компаниями холдингов) и остальными участниками; подготовке и реализации

совместных инвестиционных программ, аккумулированию финансовых ресурсов отдельных организаций-участников (включая финансово-кредитные учреждения); проведению консолидированных подходов к управленческому учету и анализу, задействованию солидарной ответственности по сделкам; и т.п.

Финансовый менеджмент в крупных корпоративных структурах обычно возлагается на соответствующие подразделения (фи-нансовые департаменты) центральных компаний, призванные обеспечить: анализ и планирование финансовых показателей (расходов, выручки от реализации продукции, прибыли), финансовое инвестирование, управление денежной наличностью, рационализацию налогообложения, внутреннее кредитование, консолидированный учет.

Финансовые структуры

должны выполнять первостепенную или существенную роль в группе, обладать необходимой финансовой устойчивостью и потенциалом для рисковых долгосрочных инвестиций. Именно банк корпорации (финансовопромышленной группы) призван брать на себя функции главного кредитора предприятий-участ-ников, аккумулировать свободные финансовые средства, проводить взаиморасчеты, организовывать финансовый мониторинг совместной деятельности.

Создаваемая корпоративная схема холдинговой компании должна учитывать механизм финансовых взаимоотношений материнского и дочернего предприятия Руководство должно располагать эффективными инструментами перераспределения прибылей и капиталов между материнской и дочерней фирмой. В качестве механизма перераспределения выступают до-

говоры о совместной деятельности, вну-трифирменное кредитование в рамках общества взаимного кредитования (или при помощи собственного внутрифирменного банка), перекрестные капиталовложения, трансфертные поставки продукции (передача капитала в товарной форме) или иные способы.

Мировой практике известно несколько основных принципов финансового взаимодействия материнской и дочерней компаний. Согласно одному из них все предприятия материнского холдинга функционируют на основе единого консолидированного бюджета. Независимо от финансовых результатов того или иного подразделения финансирование деятельности дочерних фирм осуществляется на основе одинаковых базовых нормативов Бюджетный процесс компании основан на периодическом обсуждении финансовых заявок дочерних компаний, направляемых руководством фирмы. Иными словами, доходы компании консолидируются в едином учетном центре и перераспределяются между прибыльными и убыточными подразделениями. Такие ком-пании построены на основе общефирменной идеологии и проникнуты духом корпоративной солидарности.

Альтернативным вариантом является принцип хозяйственной самостоятельности дочерних

фирм в рамках, определенных руководством материнской компании. Они имеют свой собственный бюджет, который в значительной степени зависит от результатов их работы. Уровень самостоятельности дочерней

фирмы обычно определяется долей доходов, которыми она может распоряжаться без согласования с материнской компанией.

Для российских условий более актуален комбинированный подход. Он предполагает орга-

низацию формально независимых дочерних юридических лиц при условии надежного контроля за их оперативно-хозяйст-венной и финансовой деятельностью. Объединенная финансовая система холдинга должна обеспечивать реализацию единой стратегии материнской компании и надежный контроль за ее дочерними предприятиями. Если в оперативной сфере — производстве или сбыте продукции — дочерняя компания часто относительно независима, то в сфере финансов и инвестиций в большинстве случаев она контролируется материнской компанией, которая сохраняет право вето по конкретным хозяйственным вопросам и кадровым решениям. Этот подход можно кратко сформулировать в виде трех принципов:

• дочерние предприятия создаются как самостоятельные юридические лица;

• дочерние предприятия

имеют собственную финансовую систему;

• материнское предприятие имеет возможность контролировать операции и финансовый механизм дочерних фирм.

Итак, головное предприятие холдинга определяет оперативные и долгосрочные финансовые цели, касающиеся величины прибыли, нормативов накладных расходов, уровня зарплат и окладов и т.д. Таким образом, необходимо контролировать выполнение дочерними фирмами установленных нормативов и финансовое состояние требует постоянного наблюдения.

Выводы

1) Значительный интерес для предприятий промышленности строительных материалов будет представлять опыт зарубежных холдинговых компаний. Он свидетельствует о постоянных поисках оптимальных соотношений между централизацией и децентрализацией в управлении фи-

нансами, наиболее рациональных форм контроля финансовых потоков со стороны материнской компании, лучших способов распределения инвестиционных ресурсов между отдельными дочерними фирмами.

Реализация комплексных планов мероприятий по улучшению финансово-экономической деятельности и достижению установленных целевых задач и нормативов. Подобные планы могут включать следующие принципиальные разделы:

^ финансовое оздоровление предприятий корпоративной структуры;

^ содействие улучшению реализации продукции;

^ содействие реализации совместных инвестиционных проектов;

повышение управляемости участников корпорации.

Следует отметить, что в рамках крупных корпораций (особенно с четкой вертикальной интеграцией, отражающих объединение предприятий, связанных технологической кооперацией) создаются предпосылки для проведения согласованной ценовой политики, ориентированной на реальный платежеспособный спрос. Централизация маркетинговых служб, равно как и использование внутренних договоров о совместной деятельности, трансфертных цен, толлинговых схем и вексельного оборота в рамках общей финансовоэкономической стратегии группы, позволяют экономить оборотные средства в отдельных звеньях технологической цепочки, снижать цены на промежуточные и финальные изделия.

2) Интеграция обеспечивает:

• реализацию научно-

технических программ, капиталоемких проектов, внедрение инноваций за счет объединения финансовых ресурсов;

• повышение гибкости, маневренности в производственнотехнологическом процессе и оперативность в перераспределении финансовых и материальных ресурсов между отдельными предприятиями холдинговой компании;

• большую устойчивость и меньшую подверженность негативным изменениям конъюнктуры рынков.

3) Из всего вышесказанного видно, что в настоящее время остро стоит проблема взаимодействий предприятий, исследования различных схем совместной работы и интеграции предприятий, формирование экономических моделей их взаимодействия.

КОРОТКО ОБ АВТОРАХ

,_________________________________________________________________________________а

Со

Латыпов Д.В. — Московский государственный горный университет.