Пути повышения мотивации труда и инновационной активности персонала российских предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА

УДК 331.104

Владимир Никифорович Белкин Надежда Андреевна Белкина

Челябинский филиал Института экономики Уральского отделения РАН

ПУТИПОВЫШЕНИЯМОТИВАЦИИ ТРУДА ИИННОВАЦИОННОЙАКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКИХПРЕДПРИЯТИЙ

В статье представлены результаты внедрения в практику систем «РОСТ» и «Инновация», разработанных авторами данной статьи, в ОАО «Уралэлектромедь». Изложены основные выводы, вытекающие из опыта внедренияуказанных систем.

Ключевые слова: мотивация труда, экономика труда, инновационная активность.

Открытое акционерное общество «Уралэлектромедь» на протяжении многих десятилетий является одним из наиболее эффективных предприятий цветной металлургии России. В ОАО сложился персонал, характеризующийся высоким профессионализмом, обладающий большим инновационным потенциалом. Все это позволило ОАО «Уралэлектромедь» достойно пройти последний экономический кризис и превзойти в 2010 году докризисный 2009 год по объему реализованной продукции. Вместе с тем, исследование возможностей повышения эффективности производства, проведенное нами в 2009 году по предложению директора ОАО В. С. Колотушкина, показало, что имеются весьма значительные резервы улучшения основных экономических показателей производства за счет мобилизации скрытых резервов персонала общества.

Исследования системы оплаты труда в ОАО показало, что основная масса рабочих, руководителей и специалистов видят ее недостатки и негативно к ней относятся. Так, только 22,3 % рабочих-повременщиков оценили ее положительно, а 73,6 % указали, что система оплаты труда их не устраивает или не совсем устраивает. Система оплаты труда не устраивает или не совсем устраивает 71,9 % рабочих-сдельщиков, устраивает всего 18,8 %.

Аналогично оценивают действующую систему оплаты труда руководители первичного уровня управления (мастера, начальники участков, смен, отделений, механиков и т. д.). Удовлетворенных системой оплаты труда среди них всего 18 %, а 81 % респондентов указали, что совсем не довольны или не совсем довольны действующей системой.

Важнейшим качеством системы оплаты труда является ее справедливость. Справедливой ее посчитали только 12,4 % рабочих-повременщиков, 21,9 % рабочих-сдельщиков и 17 % руководителей первичного уровня управления. Таким образом, решение руководства ОАО о переходе на более современную и эффективную системы оплаты труда полностью соответствовало настроениям персонала. По сути дела, это был ответ на ясно выраженные желания работников изменить систему оплаты труда.

Для преодоления указанных недостатков системы оплаты труда была предложена система «РОСТ», разработанная нами и внедренная в организациях металлургии, машиностроения, строительства, сельского хозяйства, легкой промышленности и т. д. в течение

© В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, 2011.

последних 10 лет.

Уравнительность в распределении зарплаты на российских предприятиях является неизбежным следствием широко распространенной тарифно-окладной системы, в которой не имеется механизма текущей оценки труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих-повременщиков. В связи с этим одинаково вознаграждаются работники, вносящие разный трудовой вклад в итоги работы предприятия. Данное негативное явление можно преодолеть за счет перехода предприятия на систему «РОСТ», в которой обеспечивается ежемесячная оценка труда персонала всего ОАО, его структурных подразделений и работников. Оценка труда всего персонала ОАО и месячный фонд зарплаты непосредственно зависят от динамики основных экономических показателей: объема товарной, реализованной продукции, затрат на 1 рубль товарной продукции, производительности труда. Для оценки труда структурных подразделений были разработаны экономические показатели, зависящие преимущественно от их коллективов. Труд рабочих-повременщиков, руководителей, специалистов и служащих оценивается ежемесячно с помощью коэффициента трудового вклада (КТВ), от величины которого зависит премия работников. Вся эта система оценок направлена на преодоление уравнительности в зарплате и за счет этого на рост мотивации труда работников.

В 2010 году Система «РОСТ» действовала в ОАО впервые. Она показала следующие результаты (таблица 1).

Таблица 1

Динамика коэффициентов трудового вклада работников ОАО

Период КТВ<1 КТВ>1 КТВ=1

Кол-во (чел) Доля в общей численности (%) Кол-во (чел) Доля в общей численности (%) Кол-во (чел) Доля в общей численности(%)

Январь 456 5,2 1694 19,2 6659 75,6

Февраль 507 5,8 1811 20,6 6479 73,7

Март 505 5,8 1740 20,1 6402 74,0

Апрель 457 5,4 1286 15,2 6741 79,5

Май 427 5,0 1463 17,3 6586 77,7

Июнь 438 5,1 1526 17,9 6543 76,9

Июль 424 5,0 1560 18,2 6567 76,8

Август 417 4,9 1453 17,2 6568 77,8

Сентябрь 413 4,9 1509 18,0 6473 77,1

Октябрь 392 4,7 1493 17,8 6497 77,5

Ноябрь 401 4,9 1542 18,7 6315 76,5

Декабрь 349 4,3 1567 19,2 6230 76,5

Среднее значение 5,1 18,3 76,6

Как видно из таблицы 1, примерно каждый четвертый работник (23,4 %) имел оценку труда больше или меньше единицы, что свидетельствует о решении на практике крупной организационно-экономической задачи, стоящей перед подавляющим большинством российских предприятий - преодоление уравнительного распределения зарплаты.

Следует отметить, что в ОАО количество поощрений (КВТ>1) превышает число наказаний (КВТ<1) в 3,6 раза. Это обеспечивает поощрительный характер применяемой системы оценки труда, что соответствует рекомендациям экономики и психологии труда.

Год работы персонала ОАО «Уралэлектромедь» по системе «РОСТ» существенно улучшил отношение к труду. Изменения в сознании работников были зафиксированы с помощью социологических опросов рабочих и руководителей. Обращают на себя внимание существенные изменения в положении руководителей всех уровней управления.

64,1 % респондентов заявили, что роль руководителя при переходе на Систему

«РОСТ» повысилась. Лишь 1 % ответили, что роль понизилась. 78 % ответивших указали, что у руководителей повысилась возможность влиять на трудовое поведение подчиненных (0 % - понизились). Повысилась самостоятельность руководителя на вверенном ему участке - 53,4 % (понизилась - 1 %). 57 % отметили, что работать стало интереснее. Выросла ответственность руководителей за работу (57,4 %). 61,4 % руководителей отметили, что качество работы подчиненного коллектива повысилось. 67,6 % заметили, что подчиненные работники стали инициативнее (против - 4,9 %). 39,6 % считают, что трудовая дисциплина повысилась (против -0 %).Таким образом, за один год работы по Системе «РОСТ» произошли такие существенные положительные изменения в сознании и трудовом поведении работников ОАО.

Анализ системы трудовых отношений в ОАО «Уралэлектромедь» также показал большие резервы повышения инновационной активности персонала. Как и во многих других крупных российских предприятиях, в ОАО функционировала в основном система стимулирования рационализации и изобретательства, которая характеризуется слабой мотивирующей силой. Достаточно сказать, что за последние три года число рационализаторских предложений колебалось от130до150в год.

В условиях глобализации экономики, приведшей к обострению конкуренции, разработка и внедрение инноваций стало главным условием сохранения предприятий на рынке. Однако, как показал опрос работников ОАО, более половины рабочих и руководителей считали, что на предприятии действует негласный принцип: инициатива наказуема. Это обстоятельство оказывает негативное влияние на инновационную активность работников, не позволяет поставить на службу ОАО накопленный интеллектуальный потенциал персонала. Для преодоления этого негативного явления была предложена Система «Инновация», разработанная нами и впервые внедренная в ОАО «Шадринский автоагрегатный завод» в 2008 году.

Система «Инновация» направлена на материальное и моральное поощрение работников за внесение инновационных предложений в области техники, технологии, организации производства, труда, управления, условий труда, экономии ресурсов и т. д. Для стимулирования труда в ОАО был образован Инновационный фонд, формально не входящий в фонд зарплаты. Работа системы «Инновация» была формализована, каждый руководитель был обучен и четко знал свои действия, полномочия и ответственность.

Важным свойством Системы «Инновация» является ее простота и оперативность поощрения. Новатор получает вознаграждение не через год, как это принято в системе БРИЗ, а по итогам за месяц. По своему содержанию Система «Инновация» выглядит как российский вариант «системы мелких улучшений», «системы бережливого производства», практикуемых в японской корпорации Тойота.

Система «Инновация» была принята и поддержана персоналом ОАО. Об этом свидетельствуют данные, приведенные в таблице 2.

Таблица 2

Динамика инновационной активности персонала ОАО

Период Количество инновационных предложений

Январь 133

Февраль 218

Март 251

Апрель 166

Май 219

Июнь 412

Июль 415

Август 420

Сентябрь 387

Октябрь 412

Ноябрь 518

Декабрь 454

Год 4005

Как видно из таблицы 2, инновационная активность персонала нарастала с каждым месяцем и кварталом: со 133 инноваций в январе до 518 в ноябре и 454 в декабре. Такое нарастание инновационной активности происходило на фоне изменений в сознании и поведении работников, вызванных действием Системы «Инновация».

Проведенные опросы работников ОАО показали существенное улучшение отношения персонала ОАО к инновационной деятельности. Так, 66,7 % руководителей первичного звена управляющих (мастера, начальники участков и т. д.) в конце 2009 года считали, что всякая инициатива в ОАО наказуема. Лишь 33,3% руководителей считали, что инициатива поощряется. Спустя год ответы существенно изменились: 90,4 % руководителей всех уровней управления заявили, что всякая инициатива поощряется и 9,6 % по-прежнему считают, что она наказуема. Год назад 50% рабочих считали, что инициатива наказуема, а сейчас - 22,4 %. Соответственно считали, что инициатива поощряется 50,7 %, а сейчас

77.9 %. Год назад только 48 % рабочих считали себя способными к инновациям, а сейчас

64.9 %. Желающих заниматься инновациями было 35,5 %, а стало 62,5 %. Такие существенные изменения в сознание работников получены всего лишь за 1 год.

Затраты на поощрения новаторов составили всего 0,22 % годового фонда заработной платы. Средний размер вознаграждения за инновацию составил 1423 рубля. Как видно из этих данных, незначительные затраты на стимулирование инновационной активности персонала ОАО дали весьма существенный социально-психологический эффект. Он состоит не только в активизации инновационной активности персонала, но и в улучшении отношения к труду, укреплении дисциплины труда, улучшению общей психологической атмосферы в коллективах ОАО.

Что касается экономического эффекта, то в этом отношении нужно исходить из международного опыта внедрения систем бережливого производства. Согласно этому опыту за ряд лет издержки производства снижаются на 20-25 %.

Опыт работы ОАО «Уралэлектромедь» и наши исследования на других предприятиях позволяют сделать следующие выводы.

1. На подавляющем большинстве российских предприятий действует система трудовых отношений, основанная на типичной тарифно-окладной системе оплаты труда, унаследованной от плановой экономики. Эта система характеризуется уравнительным распределением зарплаты, что порождает трудовую пассивность, демотивацию труда и оппортунистическое поведение работников.

2. Данная система подавляет инновационную активность персонала, порождает негласный принцип: всякая инициатива наказуема.

3. Имеющаяся на крупных предприятиях система стимулирования рационализации и изобретательства (БРИЗ) сложна при оформлении, бюрократизирована, вознаграждение отсрочено на год и более, величина вознаграждения зачастую регулируется в сторону уменьшения. Все это не обеспечивает нужную инновационную активность персонала предприятий.

4. У персонала российских предприятий накоплен мощный трудовой и инновационный потенциал, который не используется в целях повышения эффективности производства и конкурентоспособности российской экономики. Этот потенциал не требует от предприятий инвестиций в него, он готов для реализации.

5. Опыт работы предприятий разных отраслей по системам «Рост» и «Инновация»

убедительно свидетельствует, что трудовой и инновационный потенциал персонала предприятий вполне можно мобилизовать для достижения бизнес-целей при сравнительно незначительных затратах. При этом происходит становление современного конкурентоспособного персонала, способного решать сложные экономические и социальнопсихологические задачи перехода к экономике знаний.

6. Полагаем, что опыт ОАО «Уралэлектромедь» заслуживает широкого распространения на российских предприятиях.

7. В ходе глобализации российские предприятия оказались в условиях острой конкуренции. Слабые конкурентные позиции множества предприятий вызваны не только сравнительно отсталой технико-технологической базой производства, но во многом неэффективной системой стимулирования труда. В практике зарубежных фирм находят широкое применение современные системы стимулирования персонала участием в капитале, управлении, экономии издержек и т. д. Особенное внимание уделяется системам стимулирования инновационной активности персонала. Японские, североамериканские, европейские фирмы уделяют исключительное внимание развитию человеческого капитала и, особенно, реализации интеллектуального потенциала персонала, видя в этом главный фактор высокой конкурентоспособности. К сожалению, российский менеджмент персонала находится на низком уровне. Опросы топменеджеров российских предприятий обнаруживают явную недооценку а порой и непонимание решающей роли персонала предприятий в судьбе российской экономики.

Список литературы

1. Радаев, В. В. Понятие капитала, формы капитала и их конвертация [Текст] / В. В. Радаев // Общественные науки и современность. - 2002. -Т.3.-№4.

2. Горшенин, В. П. Управление инновационным потенциалом персонала корпорации [Текст] / В. П. Горшенин : дис. ... д-ра экон. наук. - Челябинск, 2006.

УДК 338.1

КоноплевДмитрий Эдуардович

Челябинский государственный университет

ПРОБЛЕМА ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИКАККРИТЕРИЯ КОРРЕЛЯЦИИКОНЦЕПТОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ В СМИ С РЕАЛЬНЫМСОСТОЯНИЕМЭКОНОМИКИ

В ситуации, когда возникает необходимость сопоставить концепты экономического мышления, формируемые СМИ, с реальной экономической ситуацией (или общественным мнением), мы должны выработать базовые критерии оценки этой самой ситуации. В данной статье мы пытаемся определить те факторы, которые имеют принципиальное значение в оценке состояния экономики, экономических тенденций и внутреннего состояния аудитории СМИ.

Ключевые слова: корреляция, контекстная маркированность, динамика безработицы, задолженность по зарплате, биржевые индикаторы, индекс потребительских цен, индекс потребительской активности, состояние банковского сектора, состояние промышленного сектора.

© Д. Э. Коноплев, 2011.