CC BY
72
ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ДОЧЕРНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ, ВХОДЯЩЕГО В ИНТЕГРИРОВАННУЮ СТРУКТУРУ
В.И. Штефан, Е.В. Штефан
В статье рассмотрены подходы к достижению конкурентных преимуществ от вхождения дочернего предприятия в интегрированную структуру. В основу подходов положено мнение о необходимости установления тесных взаимосвязей между дочерними предприятиями и материнской компанией. Автором обосновывается утверждение, что ключевым фактором роста эффективности функционирования дочерних компаний является создание условий для достижения экономического эффекта от консолидации совместных усилий по основным бизнес-процессам деятельности корпоративного объединения. Раскрыты виды материальных и нематериальных взаимосвязей между предприятиями интегрированной структуры. Рекомендован процесс достижения эффекта синергии на основе построения матрицы возможных взаимосвязей между дочерними предприятиями, а также материнской компанией. Исследованы причины, препятствующие формированию взаимосвязей в корпоративном образовании. Предложены направления реализации механизма установления взаимосвязей в интегрированной структуре, доминирующим из которых является разработка корпоративной горизонтальной стратегии развития, учитывающей особенности функционирования всех консолидированных предприятий. Укрупненный анализ представлен на примере дочерних предприятий, входящих в интегрированную структуру АО «Концерн «Созвездие»
Ключевые слова: дочернее предприятие, интегрированная структура, эффект синергии, матрица взаимосвязей, конкурентные преимущества, корпорация, материнская компания
По мнению одного из ведущих специалистов по управлению корпорациями М. Портера: «Корпорация не может быть успешна, пока в ней не будет уделяться со стороны руководства корпорации должное внимание дочерним предприятиям, которые должны получить реальные выгоды от вхождения в корпорацию, превышающие ущерб от потери части независимости»[1].
В исследованиях известных ученых выявлены два принципиально отличных подхода к достижению устойчивого развития дочерних предприятий (бизнес-единиц) в составе интегрированных структур (корпораций).
Первый подход исходит из необходимости установления взаимосвязей между дочерними предприятиями (подход М Портера). Максимальные конкурентные преимущества будут получать те дочерние предприятия и интегрированные структуры, которые смогут обнаружить взаимосвязи между дочерними предприятиями, действующими в смежных сферах деятельности и выгодно их использовать. Причем эффект от взаимосвязей возможен как в части сокращения затрат, так и по линии дифференциации в любом виде деятельности в цепочке создания стоимости.
Второй - связан с необходимостью максимально использовать преимущества материнской компании для получения конкурентных преимуществ вместо анализа связанности дочерних предприятий (подход Э.Кэмпбела, И.Гулда, И.Александера) [2]. При этом подходе опыт и ресурсы материнской компании должны соответствовать потребностям и возможностям дочерних предприятий. В противном случае материнская компания не сможет участвовать в создании прибавочной стоимости данными дочерними предприятиями, а также увеличивать консолидированную добавочную стоимость в масштабах интегрированной структуры.
В отечественной практике необходимо применять оба подхода в зависимости от сложившейся ситуации, так как большинство интегрированных структур России находятся в стадии становления. По возможности следует использовать одновременно как преимущества материнской компании, так и установление взаимосвязей между дочерними предприятиями, а также материнской компанией и предприятиями. Руководители дочерних предприятий должны искать все новые и новые способы получения конкурентных преимуществ, возникающихот их
вхождения в интегрированную структуру (ИС).
Рассмотрим опыт взаимодействия дочерних предприятий в составе интегрированной структуры АО «Концерн «Созвездие».
В настоящее время в разработанной и утвержденной Советом директоров Общества корпоративной стратегии развития кон-цернаотсутствует механизм достиженияэф-фекта синергии за счет одного или сразу двух описанных выше подходов к обеспечению эффективности работы дочерних предприятий. В разрезе проводимого исследования эффект синергии представляет собой совокупный результат от созданияи реализации механизма осуществления взаимосвязей при взаимодействии дочерних предприятий в составе интегрированной структуры.Эффект синергии проявляется в возрастании эффективности деятельности в результате интеграции за счет системного эффекта.
Большинство дочерних предприятий вошедших в состав Концерна продолжают работать в автономном режиме, не получая от вхождения в интегрированную структуру практически никаких выгод, но затрачивая время и ресурсы в виде большого объема отчетности, переписки, составления различных программ и прочего.
Рассмотрим один из путей к повышению эффективности работы дочерних предприятий в составе интегрированной структуры, а именно - за счет установления взаимосвязей между ними. Можно выделить три вида взаимосвязей: материальные, нематериальные и конкурентные [3].
Наибольший интерес с точки зрения проводимого исследования представляет процесс установления материальных и нематериальных взаимосвязей, поскольку конкурентные взаимосвязи в силу определенного монополизма дочерних предприятий Концерна играют незначительную роль.
В интегрированных структурах типа АО «Концерн «Созвездие» можно установить следующие материальные взаимосвязи между дочерними предприятиями, а также меж-
ду материнской компанией и дочерними предприятиями:
- совместная реклама, так как предприятия работают в смежных направлениях;
- совместная служба маркетинга, так как предприятия имеют общих заказчиков и работают в смежных направлениях;
- разработка единых производственных, технологических процессов для предприятий, работающих в смежных направлениях;
- совместное использование торговой марки;
- общее юридическое обеспечение;
- общее обучение персонала;
- специализация дочерних предприятий на выполнение работ в интересах всего Концерна по утвержденным материнской компанией трансфертным ценам;
- общая сеть ремонтного и гарантийного обслуживания для предприятий, работающих в смежных направлениях.
Нематериальные взаимосвязи в Концерне можно установить по следующим направлениям:
- передача опыта;
- передача знаний;
- обмен компетенциями;
- передача нематериальных активов;
- создание баз данных по НИОКР;
- создание баз данных по наиболее актуальным темам для аспирантов;
- единая аспирантура для сотрудников всех дочерних предприятий.
Графическая интерпретация результата анализа возможностей установления материальных и нематериальных взаимосвязей между дочерними предприятиями Концерна может быть представлена в виде матрицы (рисунок).
Обстоятельства, препятствующие установлению материальных и нематериальных взаимосвязей в интегрированных структурах типа АО «Концерн «Созвездие», сводятся к следующему:
- потребности во взаимосвязях разных дочерних предприятий могут отличаться и носить различный характер;
Возможные о 5 о значен ил:
] пк 05 ]
3 ом 3 ПК - производственная кооперат
4 ПК ом 4 03 - общие заказчики
5 ПК 05 5 ОХ^гашн^шшйша
6 ПК. 03. ом щ, 05 6 Щу - оощие комплектующие
7 ¿1 05 7 ОМ - оощий маркетинг
3 111 3 ПЗ -передача знаний и опыта
9 ПК. 03. ом 9 1- - пат ер инс кая компа ния
10 с 05 Ж 10 2-20 - дочерние предприятия
11 1С г: Ж 05 11
12 12
13 ПК от ж ш 13
14 ПК 1И г: ПК 14
15 Ш!. 05 ш :т 15
16 П5 г: ОМ ж 16
17 ш г: ом ж 17
13 ж 05 ПК 05 га 13
19 Ж :т Ж 05 ПК 11 19
20 ПК 05 ЦП ПК ж ПК ж
20
Матрица возможных взаимосвязей между дочерними предприятиями, дочерними предприятиями и материнской компанией
- отдельные дочерние предприятия в силу отсутствия регламента по установлению взаимосвязей могут искать партнерские связи вне Концерна;
- прибыль от взаимосвязей в разных дочерних предприятиях может резко отличаться в связи с разными подходами и методами установления трансфертных цен;
- передачу технологий, знаний, компетенций и т.д. отдельные дочерние предприятия могут не осуществлять по причине желания иметь свои скрытые резервы.
Все перечисленные факторы не возможно преодолеть без координирующей роли руководства интегрированной структуры. Координация со стороны материнской компании должна обеспечить взаимоувязку стратегий развития, инновационных и инвестиционных программ дочерних предприятий в интересах всей Корпорации.
Для упрощения реализации механизма установления взаимосвязей необходимо рассмотреть возможность создания внутри Концерна кластеров из дочерних предприятий по географическому признаку, учитывая значительную территориальную удаленность дочерних предприятий интегрированной структуры.
Разработка механизма осуществления взаимосвязей должна производиться только «сверху-вниз», поскольку дочерние предприятия, длительное время функционировавшие в автономном режиме, не стремятся решать вопрос установления взаимосвязей внутри интегрированной структуры. По мнению известных западных специалистов, имеющих большой опыт в становлении успешной работы интегрированных структур, существует весьма распространенное заблуждение о том, что от дочерних предприятий должна исходить инициатива по
установлению стратегических взаимосвязей. Последние исследования показывают, что установление взаимосвязей «снизу-вверх» вряд ли возможны.
Следует иметь в виду, что на осуществление взаимосвязей между дочерними предприятиями потребуется значительные финансовые и временные затраты. Однако часть централизованных услуг в случае получения взаимной выгоды от их осуществления может быть сосредоточена в материнской компании.
В сложившихся условиях ключевой вопрос в повышении эффективности работы дочерних предприятий, входящих в интегрированную структуру сводится к следующему: «Что необходимо предпринять руководству Концерна для того, чтобы реализовать механизм установления взаимосвязей между дочерними предприятиями и материнской компании для получения конкурентных преимуществ от вхождения их в интегрированную структуру?»
Успешное решение поставленной задачи возможно в случае разработки руководством Концерна корпоративной горизонтальной стратегии, которая учитывала бы цели и направления развития дочерних предприятий, работающих в смежных областях, уделяя особое внимание налаживанию партнерских отношений между ними. Подобная горизонтальная стратегия может дать реальные возможности сокращения затрат и укрепление дифференциации в любом виде деятельности в цепочке создания стоимости дочерних предприятий. Это приведет к корректировке структуры управления Обществом, по-
скольку структура следует за стратегией, а не наоборот [4].
Литература
1. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Пор-тер.Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
2. Корпоративная стратегия: Пер. с англ.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
3. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. Пер. с англ. - Учеб пособие. -М.: Издат. дом «Вильямс», 2000.
4. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минц-берг. Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуров-ского. - СПб.: Питер, 2002.
5. Иванова, Т.В. Стратегии развития интегрированных хозяйственных структур / Т.В. Иванова // Вестник Омского университета. - 2013. - №3. - С.65-69.
6. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуация для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд III. -12-е изд. - М.: Издательство «Вильямс», 2009.
7. Дюков, И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход / И.И. Дюков. - СПб.:Питер, 2008.
Штефан Владимир Иванович, доктор экономических наук, профессор, генеральный директор ОАО «Воронежский научно-исследовательский институт «Вега» (г. Воронеж, Российская Федерация), [email protected]
Штефан Екатерина Валериевна, кандидат экономических наук, доцент, начальник финансового отдела ОАО «Воронежский научно-исследовательский институт «Вега» (г. Воронеж, Российская Федерация), [email protected]
THE WAYS OF IMPROVING THE EFFICIENCY OF A SUBSIDIARY COMPANY AFFILIATED WITH THE INTEGRATED STRUCTURE
V.I. Stefan, JSC "Voronezh Research Institute "Vega", Voronezh, Russian Federation, shtefan1981@mail .ru
E.V. Stefan, JSC "Voronezh Research Institute "Vega", Voronezh, Russian Federation, shtefan1981@mail .ru
The article discusses the approaches to gaining the competitive advantage from affiliation of a subsidiary company with the integrated structure. The approaches are based on the view that close links must be necessarily established between the subsidiary companies and the parent company. The author substantiates the claim that the key factor of growing efficiency of subsidiary company operation is the creation of conditions for gaining the economic effect from consolidating joint efforts in implementing the basic business processes of the corporation. The types of material and non-material relationships between the companies of the integrated structure have been identified. It is recommended to achieve synergy on the basis of creating the framework of possible types of relationships between the subsidiares and with the parent company. The causes have been investigated which prevent the establishment of links in the corporate structure. The article proposes the ways for implementing the mechanism of establishing the links in the integrated structure, the dominant of which is elaboration of the horizontal corporate development strategy, taking account of operational characteristics of all consolidated companies. The aggregate analysis has been presented using the example of subsidiaries, incorporated into the integrated structure of the JSC «Concern «Sozvezdie»
Key words: subsidiary company, integrated structure, effect of synergy, framework of relationships, competitive advantage, corporation, parent company
References
1. Porter M. Konkurentnoe preimushchestvo: Kakdostich' vysokogorezul'tata i obespechit' ego ustoichivost' [Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance]. Transl. from English. 2th edition. Moscow: Alpina Biznes Buks, 2006.
2. Korporativnaia strategiia [Corporate strategy]: Transl. from English. Moscow: Alpina Biznes Buks, 2008.
3. Porter M. Konkurentsiia [On competition]. Transl. from English. - a training manual. -Moscow: «Williams» Publishing House, 2000.
4. Mintsberg G. Struktura v kulake: sozdanie effektivnoi organizatsii [Structure in fives: Designing Effective Organizations]. Transl. from English. Edit. by Y.N. Kapturovsky. Sankt-Peterburg: Piter, 2002.
5. Ivanova T.V. Strategii razvitiia integrirovannykh khoziaistvennykh struktur [The development strategies of integrated economic structures]. Vestnik Omskogo universiteta [The Bulletin of Omsk University]. 2013. №3. pp. 65-69.
6. Tompson A. A., Strickland A. J. III. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsiia dlia analiza [Strategic Management: Concepts and Cases]. 12th edition. Moscow: «Williams» Publishing House, 2009.
7. Diukov, I. I. Strategiia razvitiia biznesa [Prakticheskiipodkhod Business Development Strategy: a practical approach]. Sankt-Peterburg: Piter, 2008.
