CC BY
46
УДК 005.6:378.1
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД - ГЛАВНЫЙ ФАКТОР ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА ПРИ РАЗРАБОТКЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЙ
Аннотация. Статья посвящена вопросам совершенствования систем менеджмента организаций.
Ключевые слова: система менеджмента организаций, система качества, бизнес-процессы.
SUCSESS DEVELOPMENT IN THE SYSTEM OF MANAGEMENT OF THE ORGANIZATIONS
Annotation. The article is devoted to the developments in the system of management of organizations
Keywords: quality management system of organizations, system of quality, bisnes-proses.
Достижение эффективности деятельности организации требует, чтобы все применяемые подходы в деятельности были взаимоувязаны и поддерживались с помощью подходящей системы управления, а все решения принимались на основе достоверной информации и фактов с учетом требований и ожиданий заинтересованных сторон [5]. Все, что делается в организации, представляет собой процессы. Это относится к закупкам сырья и материалов, производству продукции, оказанию услуг, сервисному и гарантийному обслуживанию, ремонту и т. п. Вопрос в том, в какой степени понимание процессного подхода соответствует лучшей практике успешных организаций. В модели EFQM (Модель делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества) дается определение процессов как последовательности действий, создающих добавленную ценность для заинтересованных сторон и обеспечивающих достижение требуемого результата путем преобразования необходимых ресурсов на входе.
Бизнес-процессы
Понятие бизнес-процесса имеет несколько определений. Наиболее часто под бизнес-процессом понимается последовательность логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки (трансформации) объектов или некоторых его характеристик с целью достижения определенных результатов или получения продукции для удовлетворения внешних или внутренних потребителей. Любой бизнес-процесс имеет внутренних или внешних потребителей. Вход процесса является выходом другого процесса (владелец этого процесса - поставщик). Выходом процесса может быть продукция или услуги, информация, данные, управляющее воздействие. Если исходить из этого определения, то все действия внутри организации можно рассматривать как бизнес-процессы. Очевидно, что при рассмотрении процессов ключевыми являются представления о том, кто является поставщиком, потребителем и владельцем процесса, что поступает на вход процесса, что мы имеем на выходе, обеспечен ли процесс инструментами контроля и
В.И. Звонников В.А. Нефедов А.А. Сафонов
Victor Zvonnikov Vladimir Nefedov Anatoly Safonov
© В.И. Звонников, В.А. Нефедов, А.А. Сафонов, 2014
оценки того, насколько он хорошо протекает. Это в свою очередь требует определения показателей и их желаемых значений для контроля протекания процесса.
Критические факторы успеха
Стратегия организации включает цели и задачи, достижение которых поддерживается с помощью ключевых процессов, направленных на достижение критических факторов успеха (КФУ - critical success factors - CSF). Это стратегические задачи и результаты деятельности, к которым должна стремиться организация для повышения своей конкурентоспособности и достижения успеха на рынке. Критические факторы успеха являются определяющими при разработке стратегических целей.
Для формулировки КФУ следует определить, какой бизнес-процесс является наиболее важным, критичным, существенным образом влияющим на достижение запланированных стратегических задач. Иногда при реинжиниринге бизнес-процессов по КФУ определяют поддерживающие их бизнес-процессы, а также их параметры и характеристики. Для количественного определения КФУ используют ключевые показатели эффективности (КПЭ, key performance indicators - KPI) [2].
Ключевые показатели эффективности
КПЭ представляет собой систему оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических или операционных целей. Их использование помогает оценить развертывание стратегии и осуществлять контроль деятельности сотрудников и организации в реальном времени. Постановка, пересмотр и контроль целей и задач легли в основу концепции менеджмента Управление по целям. Систему оценки достижения результатов и целей через КПЭ предложил Питер Друкер [1].
КПЭ неразрывно связаны с системой мотивации персонала, они могут быть включены в систему оценки персонала (например, одновременно с оценкой по модели компетенций). Применение этих инструментов позволяет создавать совершенную и эффективную систему развития, мотивации и стимулирования сотрудников.
Ключевые процессы
Использование КФУ и КПЭ обеспечивает управление стратегическими целями, а следовательно, и эффективность системы управления всей организации [3]. Стратегия и планы устанавливают цели и задачи организации, а ключевые процессы обеспечивают их решение и достижение критических факторов успеха. Обычно к ключевым относят процессы, принципиально важные для успеха организации в среднесрочной перспективе. Они, с одной стороны, определяют операционную эффективность, а с другой стороны, влияют на реализацию стратегии организации.
Можно отметить ряд критериев, по которым можно отнести определенные бизнес-процессы к ключевым. Это, прежде всего, анализ того, насколько выходы процесса являются ценными с точки зрения потребителей, владельцев бизнеса или иных заинтересованных сторон. Важным является и оценка влияния выходов процесса на конкурентоспособность организации и ее продукции или услуг. Ключевой процесс обычно является многофункциональным и влияет на обеспечение долговременного успеха организации, достижение конечных целей, а не просто решение проблем управления организацией. В этом процессе создается добавленная ценность для стейкхолдеров.
Моделирование бизнес-процессов
Разработка процессной модели организации включает в первую очередь моделирование структуры процессов верхнего уровня и определение их внутренних взаимосвязей, описание деятельности организации в целом. После этого можно сделать декомпозицию процессов верхнего уровня на подпроцессы и провести реинжиниринг процессов с целью повышения их эффективности [5].
К процессам верхнего уровня относят процессы, ориентированные на бизнес в целом или на обеспечение удовлетворенности потребителей, а также поддерживающие процессы и процессы управления, которые обеспечивают процессы, ориентированные на бизнес или потребителя, необходимыми ресурсами и согласованы со стратегией и требованиями организации.
Анализ ключевых процессов осуществляется через двухуровневую декомпозицию (уровень субпроцесса и уровень операций). Так, например, при анализе ключевого процесса управления персоналом проведение оценки персонала является субпроцессом, а разработка компетенций для каждой категории персонала представляет собой операционный уровень [8].
Для разработки процесса используются специальные формы, позволяющие в структурированном виде провести анализ и разработку процесса. Можно выделить следующие шаги разработки бизнес-процессов. Сначала устанавливаются взаимосвязи процесса и его целей с миссией, стратегией, требованиями, запросами потребителей процесса и продуктов или услуг. Важно определить группы потребителей, на которых ориентированы выходы процесса, а также проблемы, на решение которых направлен процесс.
На этапе разработки бизнес-процессов устанавливаются ответственность и полномочия исполнителей и владелец процесса. Процесс декомпозируется на субпроцессы и устанавливаются взаимосвязи, в том числе и с другими процессами.
После завершения предварительной разработки следует провести анализ и корректировку процесса, определение требуемой квалификации персонала. Важно определить контрольные точки для мониторинга процесса, разработать методы измерений, установить цели процесса.
На следующем этапе разрабатывают план внедрения процесса, осуществляется внедрение процесса и проводятся корректирующие мероприятия.
Модель процесса и инструменты ее создания [7]
Для модельного описания взаимосвязей в процессах используют карты процессов. Для описания процесса можно использовать диаграммы потоков, последовательно описывающие составляющие процесса. Одной из разновидностей этого метода являются развернутые диаграммы потоков. В этом случае различные процессы представляются отдельно в зависимости от требуемых ресурсов, фиксируя связи между ними.
Методология функционального моделирования использует стандарт языка моделирования IDEF [9]. Процесс, используя нотацию IDEF, представляют в виде набора диаграмм с последовательной декомпозицией на низшие уровни. Диаграммы каждого уровня графически связаны для обеспечения единства всей системы.
Разработка методологии IDEF была обусловлена необходимостью применения специальных средств описания и анализа систем менеджмента. Разработка этой методологии была выполнена в США еще в конце 1970-х гг., когда ВВС США предложили и реализовали Программу интегрированной компьютеризации производства ICAM (ICAM - Integrated Computer Aided Manufacturing), направленную на увеличение эффективности промышленных предприятий при использовании
компьютерных информационных технологий. Реализация ICAM потребовала создания адекватных методов анализа и проектирования систем обмена информацией IDEF (ICAM Definition), позволяющая исследовать структуру, параметры и характеристики систем управления. Общая методология IDEF состоит из трех подходов к моделированию, основанных на графическом представлении систем.
Нотация IDEF0 используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающих эти функции. Для построения информационной модели, отображающей структуру и содержание информационных потоков, необходимых для поддержки функций системы управления, используется методика IDEF1, а для построения динамических моделей, описывающих изменение во времени поведения функций, информации и ресурсов системы, - IDEF2.
Набор средств обработки данных, базирующийся на IDEF0, позволяет показать входы, управление, производственные процессы, выходы, ресурсы, а также их взаимосвязи. При составлении карты процесса есть возможность получить представление о его модели, информацию о затратах и оценить возможности улучшения [4].
Характеристики процесса
Применение процессного подхода требует определения набора характеристик процесса [6].
1. Цель процесса. Цели процессов обязательно должны быть согласованы со стратегическими целями организации.
2. Владельцы процесса. Владелец процесса - это лицо, несущее ответственность за результат процесса и имеющее полномочия на его изменение и улучшение.
3. Границы процесса. Границы нужны для определения ответственности владельца за операции (шаги) внутри процесса и лиц, выполняющих эти операции.
4. Выходы процесса и потребители. Потребителями результатов процесса являются следующие процессы. Продукт (выход) одного процесса потребляет следующий процесс, для него он является входом.
5. Входы процесса и поставщики.
6. Ресурсы, необходимые для преобразования входов в выходы. К ресурсам относятся персонал, участвующий в процессе, денежные средства, необходимые для выполнения процесса и инфраструктура, необходимая для выполнения процесса.
7. Описание процесса. Включает определение этапов процесса, приводящих к результату. Моделирование (описание) процессов целесообразно проводить с использованием программных средств.
8. Критерии результативности процесса.
Критерии результативности - показатели, характеризующие, как хорошо выполняется процесс, и насколько он способен достигать результата, которого от него ожидают. При определении критериев необходимо также разработать методику, по которой будут собираться данные по установленным показателям, и вестись подсчеты.
Мониторинг процессов
Мониторинг процессов осуществляется на любом уровне декомпозиции. Результаты измерений необходимо поддерживать постоянно, выстраивая систему показателей таким образом, чтобы они были взаимодополняемыми и способствовали повышению эффективности системы управления. Измерения лежат в основе совершенствования процессов, они позволяют оценить выходы процесса, обеспечивают
информацией для корректировки процесса и улучшений, являются источниками данных для внесения изменений и обоснования внедрения новых процессов. Мониторинг процессов осуществляется как на выходе, так и во время процесса. Внешние измерения характеризуют надежность, оценку удовлетворенности потребителей (внутренних и внешних), соответствие качества продукции цене и т.д. Внутренние измерения контролируют ход процесса, позволяют оценить соответствие показателей техническим условиям и т.п. Эти показатели часто определяются в технологическом регламенте производства. Можно выделить следующие группы показателей:
1) Показатели результативности процесса (характеризуют эффективность процесса).
2) Показатели выхода процесса (характеризуют качество продукта или услуги).
3) Показатели удовлетворенности потребителя (характеризуют результативность процесса).
Владельцы процессов. Управление и анализ являются важнейшими задачами при реализации процессного подхода. Обычно общее управление процессами возлагается на одного из руководителей организации, владельцами ключевых процессов являются руководители верхнего уровня. Владелец процесса - это лицо, несущее ответственность за выполнение процесса и наделенное соответствующими правами и полномочиями. Они управляют всем процессом и оценивают результаты в соответствии с ожиданиями потребителей, основываясь на измерениях на выходе процесса и соответствующих показателях. Они несут ответственность за результаты и динамику процессов. Владельцы процессов определяют структурную схему процесса, поставщиков и потребителей, обеспечивают соответствие показателей процесса требуемым характеристикам и обеспечивают непрерывное совершенствование процесса.
Улучшение процессов
Процессно-ориентированная организация должна иметь механизмы, позволяющие систематически повышать эффективность и результативность процессов с использованием методов постоянного улучшения и модернизации процессов. Улучшения процессов могут относиться к каждой стадии цикла РБСЛ. На стадии «планируй» главным является вопрос о том, являются ли применяемые подходы обоснованными, ориентированными на потребности заинтересованных сторон и связанными с другими применяемыми организацией подходами. На стадии «делай» улучшения относятся к развертыванию применяемых подходов, к тому, насколько системно и в полной мере на всех необходимых уровнях и подразделениях организации выполняется развертывание и проводятся ли необходимые измерения, позволяющие судить о том, как достигаются запланированные результаты. На следующих стадиях («проверяй» и «реализуй») улучшения относятся к системе мониторинга эффективности подхода и оценке результативности его развертывания. Внимание обращается на создание условия для изучения подходов, проведение бенчмаркинга с конкурентами, средними по отрасли и лучшими в классе. Для обоснования улучшений используются результаты измерений на выходе процесса.
Литература
1. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента / пер. с англ. - М.: «Вильямс», 2004. - 432 с.
2. Звонников В.И., Нефедов В.А. Об актуализации работ по совершенствованию системы управления качеством в ГУУ // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2004. № 2(8).
3. Звонников В. И., Нефедов В. А. Разработка и совершенствование моделей управления качеством подготовки специалистов в области менеджмента в ГУУ. - М.: ГУУ, 2008.
4. Звонников В.И., Нефедов В.А., Сафонов А.А., О подходах к созданию современных систем и технологий управления и руководства организациями // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 12.
5. Звонников В.И., Карабасов Ю.С., Кочетов А.И., Круглов В.И., Сафонов А.А., Нефедов В.А. и др. Повышение конкурентоспособности учреждений профессионального образования в условиях глобализации: проблемы интеграции процессов оценки деятельности по различным моделям совершенства // Открытое образование. 2012. № 2.
6. Звонников В.И., Нефедов В.А., Сафонов А.А. Опыт построения систем гарантий качества подготовки выпускников в области менеджмента в ГУУ. Гарантии качества профессионального образования (сборник нормативных, инструктивных методических и информационных материалов). - М.: Центр экспертизы образовательных программ РАНХ и ГС, 2012.
7. Звонников В.И., Нефедов В.А., Сафонов А.А. Модель делового совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM) 2010 года: новые подходы к совершенствованию и улучшению // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 20.
8. Звонников В.И., Нефедов В.А. Создание и совершенствование системы менеджмента качества образования в вузах // Менеджмент сегодня. 2009. № 6(54).
9. РД IDEF0-2000. Методология функционального моделирования IDEF0. - М.: Госстандарт России, 2000.
