CC BY
75
УДК 381.314
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В РОЗНИЧНО-ПРОДУКТОВЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СЕТЯХ
THE PROCESS-ORIENTED MANAGEMENT IN RETAIL GROCERY BUSINESS NETWORKS
Е.О. Нургазин E.O. Nurgazin
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Рассматривается реализация взаимосвязи процессно-ориентированного управления, концепции контроллинга, сбалансированной системы показателей для принятия эффективных управленческих решений в розничных продуктовых торговых сетях. Предлагается механизм оценки эффективности управленческих решений.
In article realization of interrelation of the protsessno-focused management, the concept of the controlling, the balanced system of indicators for acceptance of effective administrative decisions in retail grocery trading networks is considered. The mechanism of an estimation of efficiency of administrative decisions is offered.
Ключевые слова: научный подход, контроллинг, сбалансированная система показателей, процессноориентированное управление, оценка стоимости компании и управленческих решений.
Key words: the scientific approach, the controlling, the balanced system of the indicators, the protsessno-focused management, estimation of cost of the company and administrative decisions.
На сегодняшний момент развитие предприятий российского бизнеса зависит от эффективности принятых управленческих решений. Эффективные управленческие решения реализуют интересы собственников бизнеса, кредиторов, клиентов и сотрудников. Удовлетворение интересов заинтересованных сторон бизнеса является основной задачей управляющего бизнесом. Для выполнения основной задачи управляющий нуждается в реализации следующих принципов:
1) анализ адекватной экономической информации, на основе которой имеется возможность принимать эффективные управленческие решения;
2) сформированная эффективная организация подсистемами бизнеса - управление качеством, управление затратами, управление информацией, управление персоналом;
3) адекватная оценка состояния ключевых составляющих бизнеса - для принятия эффективных управленческих решений по достижению целевых (плановых) показателей ключевых составляющих.
Однако управление большинством предприятий российского бизнеса не удовлетворяет вышеизложенным требованиям для эф-
фективной работы управляющего, впоследствии разрабатываются и принимаются управленческие решения, основанные на неэффективной организации бизнеса и неадекватной экономической информации. При этом игнорируются требования одних заинтересованных лиц для удовлетворения других заинтересованных сторон.
С авторской точки зрения для принятия эффективных управленческих решений и реализации вышеизложенных принципов необходимо применение научного подхода в управлении, а именно взаимосвязи процессного, системного и целевого подхода. Процессно-ориентированное управление (Active Based Management) - процессный подход, реализация концепции контроллинга - системный подход, внедрение сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) - целевой подход, являются ключевыми факторами принятия эффективных управленческих решений. Процессно-ориентированное управление предоставляет адекватную информацию для принятия экономически обоснованных и эффективных управленческих решений. Реализация концепции контроллинга разрабатывает эффективную организацию подсистемами бизнеса. Сбалансиро-
© Е.О. Нургазин, 2012
Т аблица 1
Представители научных подходов
Научный подход Учёные, внёсшие основной вклад в разработку подхода
Системный А.И. Уемов, Л. фон. Берталанфи
Целевой П. Друкер, И. Ансофф и др.
Процессный М. Хаммер, Дж. Чампи, Е. Ойхман, Э.В. Попов и др.
ванная система показателей формирует адекватную оценку состояния ключевых составляющих бизнеса и основных факторов, влияющих на достижение плановых показателей.
Реализация процессно-ориентированного управления, концепции контроллинга и внедрение сбалансированной системы показателей предоставляют механизм принятия эффективных управленческих решений, реализующих интересы собственников бизнеса, кредиторов, клиентов и сотрудников. Данное положение является актуальным для предприятий российского бизнеса, в том числе для розничных продуктовых торговых сетей.
Сегодня основная проблема в принятии эффективных управленческих решений состоит в разрозненном применении системного, целевого и процессного подходов. Существует ряд авторов, идеи которых основываются на применении в процессе управления отдельных невзаимосвязанных подходов (см. табл. 1) [1]. Последователи Л. фон Берталанфи рассматривают процесс разработки и принятия управленческих решений в применении системного подхода. Системный подход основан на использовании базовой системы координат представляющей элементы, отношения между элементами и свойства системы. Однако системный подход в исследовании процесса разработки и принятия управленческих решений не отражает систему целей организации, являющейся инструментом повышения эффективности деятельности. Данный недостаток устраняется целевым подходом как научным подходом организации деятельности фирмы.
Системный и целевой подход не анализирует основные и вспомогательные бизнес-процессы создающие ценность и представляющие основные элементы цепочки создания ценности. Анализ и синтез протекания бизнес-процессов является научным методом процессного подхода. Таким образом, взаимосвязь системного подхода (С), целевого подхода (Це), процессного подхода (П) обуславливает появление СцеП-методики как научной основы процесса разработки и принятия управленческих решений [1]. Однако СцеП-методика не анализирует эффективность разработанных и приня-
тых управленческих решений. При этом эффективные управленческие решения и эффективность бизнеса соединены причинно-следственной связью. Эффективность бизнеса является основной целью менеджеров, собственников и кредиторов бизнеса. Таким образом, с авторской точки зрения возникает необходимость в оценке принимаемых управленческих решений и разработке оценочного подхода. Следовательно, научная основа процесса разработки и принятия управленческих решений в розничных продуктовых торговых сетях представляется взаимосвязью системного, целевого, процессного и оценочного подходов. С авторской точки зрения, именно взаимосвязь данных подходов разрешает основную задачу управляющего торговой сетью в принятии эффективных управленческих решений и удовлетворении интересов собственников, кредиторов, клиентов и сотрудников бизнеса.
Также к основной проблеме в принятии эффективных управленческих решений необходимо отнести нерациональное использование менеджерами торговых сетей отдельных научных подходов. К данной проблеме относится неэффективное использование процессного подхода. Процессный подход в управлении и принятии эффективных управленческих решений основывается на реализации процессно-ориентированного управления. Объективная необходимость процессно-ориентированного управления состоит в высокой доли косвенных расходов (более 60 %) в общей сумме понесённых затрат предприятием [2]. На сегодняшний момент процессно-ориентированное управление базируется на применении процессно-ориентированного учёта затрат (Active Based Costing). Однако преимущество процессно-ориентированного управления также состоит в использовании процессно-ориентированного анализа каналов сбыта и разработке процессно-ориентированного бюджетирования.
Таким образом, рациональное использование процессно-ориентированного управления состоит из применения следующих составляющих:
1) процессно-ориентированный учёт затрат (AB - Costing, ABC);
2) процессно-ориентированный анализ каналов сбыта;
3) реализация процессно-ориентированного бюджетирования (Active Based Budgeting, ABB).
Традиционная методика калькулирования затрат не предоставляет объективную информацию для принятия экономически обоснованных эффективных управленческих решений. Основные недостатки традиционной методики калькулирования состоят в следующих положениях:
1) отсутствие рассмотрения бизнес-процессов генерирующих затраты;
2) отсутствие дедуктивно-индуктивной связи как научного метода в распределении косвенных расходов;
3) применение к разным объектам калькулирования одной базы распределения.
Традиционная методика калькулирования распределяет косвенные затраты согласно единой базе распределения (себестоимость продукции, фонд заработной платы, фонд рабочего времени). Таким образом, соблюдается дедуктивная связь, движение от общего к частному. Однако себестоимость продукции, фонд заработной платы, фонд рабочего времени не генерируют соответствующий объём косвенных расходов, что является нарушением индуктивной связи. Следовательно, дедуктивно-
индуктивный метод не выполняется. Далее традиционная методика калькулирования вычисляет единую ставку, согласно которой распределяются косвенные расходы на объекты калькуляции, в зависимости от потребления единой базы распределения. Однако при производстве объектов калькулирования, во-первых, используются бизнес-процессы, при распределении косвенных затрат каждому бизнес-процессу присваивается база распределения. Во-вторых, один объект калькулирования реально потребляет действия нескольких бизнес-процессов и, соответственно, сумму расходов нескольких баз распределения.
Процессно-ориентированный учёт затрат нивелирует недостатки традиционной методики калькулирования. Каждый бизнес-процесс отвечает требованиям трансформации, внешнего контроля и повторяемости. Трансформация представляет превращение информации и ресурсов из исходного вида в конечный вид, превышающий по ценности исходный. Внешний контроль и обратная связь необходимы для обеспечения соответствия определённых параметров конечного продукта установленным нормам. При этом каждый бизнес-процесс воспроизводится многократно. Общая схема процессно-ориентированного учёта затрат представлена на рис. 1.
Вид деят-ти 1
Вид деят-ти 2
Вид деят-ти З
Вид деят-ти 4
Вид деят-ти 5
Вид деят-ти б
Вид деят-ти 7
_____Вид деят-ти В
Пул затрат 1 \
Пул затрат 2
Пул затрат З
Ресурс 1
Ресурс 2
Пул затрат 4 )
В
ОВД
ОДХ
С
А
Р
Х
Л
К
Е
В
С
§
А
Рис. 1. Общая схема процессно-ориентированного учёта затрат (Active Based Costing) как инструмента принятия эффективных управленческих решений:
-----► - распределение ресурсов и пулов затрат на виды деятельности согласно
определённым драйверам ресурсов (ставкам распределения);
-----► - потребление объектами калькуляции определённых видов деятельности
согласно собственным драйверам (драйверы видов деятельности)
Общая сумма косвенных расходов состоит из пула затрат - расходы на содержание рабочих мест работников административно-управленческого персонала (административные расходы) и ресурсов (общепроизводственные и сбытовые расходы). Таким образом, процессно-ориентированный учёт затрат как элемент управленческого учёта непосредственно предоставляет данные для консолидации с бухгалтерской отчётностью. Для определения пула затрат административно-управленческого персонала необходимо воспользоваться положением управленческого учёта 8МЛ № 4ВВ «Классификация затрат на содержание рабочих мест административно-управленческого персонала». Сформированный пул затрат согласно проведённому исследованию рабочего времени административно-управленческого персонала распределяется на разработанные виды деятельности соответствующих бизнес-процессов. В связи с этим для качественной реализации процессно-ориентированного управления необходим анализ бизнес-процессов, выявление составляющих видов деятельности, генерирующих значительную часть затрат. В дополнение к разработке бизнес-процессов и соответствующих видов деятельности необходимо воспользоваться стандартом 8МЛ № 4Т «Внедрение учёта затрат по видам деятельности».
Рассмотрим применение процессно-ориентированного учёта затрат в рамках бизнес-процесса «закупки и хранение». Торговые сети, организующие реализацию продуктов питания, формируют закупки и соответствующее хранение продуктов. Бизнес-процесс «закупки и хранение» распределяется на следующие виды деятельности: управление закупками, работа с поставщиками, доставка товаров и расходных материалов, приёмка товаров и расходных материалов, выдача товаров в торговый зал, хранение товаров, ведение складской документации.
В деятельности торговых сетей существует управленческий бизнес-процесс «управление предприятием». Данный бизнес-процесс также состоит из собственных видов деятельности, генерирующих затраты (общее управление, ведение бухгалтерского учёта, управление персоналом, административно-хозяйственные функции). Затраты на управленческий бизнес-процесс распределяются на основные бизнес-процессы согласно собственным драйверам.
Например, затраты на управление персоналом распределяются на бизнес-процесс «закупки и хранение» согласно драйверу - расходы на управление персоналом в расчёте на од-
ного сотрудника. Драйвер (ставка распределения) умножается на количество сотрудников задействованных в каждом бизнес-процессе. С авторской точки зрения, драйвер есть ставка распределения - сумма затрат на бизнес-процесс (вид деятельности) в расчёте на единицу базы распределения. Таким образом, происходит распределение управленческих бизнес-процессов (соответственно, генерируемых косвенных расходов) на основные бизнес-процессы. Необходимо отметить, что каждый бизнес-процесс состоит из управленческих видов деятельности и основных видов деятельности. Вид деятельности «управление закупками» в бизнес-процессе «закупки и хранение» является управленческим видом деятельности. «Управление закупками» генерирует затраты, связанные с рабочим временем коммерческого директора и распределённым пулом затрат. «Управление закупками» как управленческий вид деятельности необходимо распределить на основные виды деятельности бизнес-процесса «закупки и хранение» согласно собственным драйверам. При этом возможно использование пропорционального распределения затрат управленческих видов деятельности на основные виды деятельности и использование промежуточных объектов затрат.
Далее каждый вид деятельности бизнес-процесса «закупки и хранение» необходимо распределить на объекты калькуляции согласно собственным драйверам (см. рис. 1). Так работа с поставщиками и сгенерированные данным видом деятельности затраты распределяются в зависимости от сложности работы с поставщиками, пропорционально коэффициентам сложности, назначенным коммерческим директором. Транспортные расходы распределяются на каждый объект калькулирования пропорционально стоимости привезённого товара. Затраты на приёмку запасов - пропорционально количеству полученных заказов. Затраты на хранение товаров согласно драйверу - количество квадратных метров, занимаемых товарами. Затраты на ведение складской документации согласно базе распределения - количество номенклатурных позиций. Затраты на выдачу товаров в торговый зал по определению драйвера - сумма расходов на одно требование в общем количестве обработанных требований.
Аналогично распределяются косвенные расходы сгенерированные основными бизнес процессами в деятельности торговых сетей. Таким способом происходит применение процессно-ориентированного учёта затрат. Про-
цессно-ориентированный учёт затрат является инструментом принятия эффективных управленческих решений по следующим причинам. Во-первых, имеется возможность установить объективные цены на продукты питания таким образом, что покупатель оплачивает полностью расходы, связанные с закупкой, доставкой, хранением покупаемой единицы товара. Исключается возможность искажения себестоимости, а именно завышения себестоимости продуктов, реальная стоимость которых является ниже, и занижения себестоимости продуктов, реальная стоимость которых является выше. Следовательно, принимаются управленческие решения по установлению экономически обоснованных объективных цен. Во-вторых, расчёт рентабельности по каждому объекту калькулирования выявляет отрицательные значения прибыли, соответственно, управляющий принимает управленческие решения по оптимизации суммы косвенных расходов на объект калькулирования, согласно регулированию расходов на виды деятельности при процессно-ориентированном учёте затрат. Таким образом, благодаря управленческим решениям по оптимизации процесса закупки и реализации товаров имеется возможность снижать цены на конкретные виды товаров. В-третьих, выявляются резервы роста производительности по причине простаивания оборудования в процессе закупки и сбыта товаров. Соответственно, разрабатываются управленческие решения по применению неиспользованных резервов роста. Данное положение является актуальным как в процессе использования производственного оборудования, так и при недогрузке собственного транспорта в процессе доставки товаров в гипермаркеты и дискаунтеры.
Важной частью реализации процессноориентированного управления в торговой сети является процессно-ориентированный анализ каналов сбыта, предоставляющий возможность принятия эффективных управленческих решений по повышению рентабельности клиентов. При реализации процессно-ориентированного анализа клиентов отдельные группы клиентов выступают объектами калькуляции, потребляющие определённые виды деятельности. Общая сумма косвенных расходов распределяется в соответствии с рис. 1. Повышение рентабельности отдельных клиентов происходит посредством принятия управленческих решений, направленных на увеличение продажной цены или посредством оптимизации потреблённых затрат объектами калькулирования. Например, отрицательный уровень рентабель-
ности формируется в результате превышения сгенерированных расходов видами деятельности над продажной ценой. Соответственно, имеется возможность разработать и принять управленческое решение направленное на оптимизацию протекания бизнес-процесса, посредством корректировки затрат на соответствующие виды деятельности. Таким образом, происходит эффективное использование ресурсов посредством анализа протекания бизнес-процессов, генерирующих определённые затраты. Так, например, расходы на рекламу продукта необходимо минимизировать при отрицательной рентабельности продукта.
Основное преимущество процессно-ориентированного учёта затрат и анализа каналов сбыта в отличие от традиционного учёта затрат состоит в воздействии управленческих решений на бизнес-процессы и виды деятельности как основные факторы генерирования затрат. Традиционная методика калькулирования не предоставляет информацию для воздействия управленческих решений на основные факторы генерирования затрат. Традиционная методика калькулирования выполняет функцию учёта затрат согласно разработанным статьям калькуляции.
Основное преимущество процессно-ориентированного бюджетирования как элемента процессно-ориентированного управления и принятия эффективных управленческих решений в отличие от традиционной методики бюджетирования состоит в анализе эффективности использования ресурсов и в анализе эффективности протекания видов деятельности. Высокая доля косвенных затрат в общей сумме затрат является основным фактором реализации процессно-ориентированного бюджетирования и планирования косвенных расходов. Хронологическая разработка бюджета продаж, бюджетов денежных поступлений, прямых материальных затрат, прямых затрат на заработную плату основных рабочих, бюджета закупок в процессно-ориентированном бюджетировании происходит аналогично традиционному бюджетированию. Распределённая сумма косвенных расходов на объекты калькуляции согласно процессно-ориентированному бюджетированию предоставляет информацию о величине косвенных расходов в расчёте на единицу объекта калькуляции. Например, затраты на заключение договоров на поставки (полностью сформированные 100 % рабочим временем менеджера по закупкам) распределяются на объекты калькулирования - количество объёмов закупки отдельных единиц товара со-
гласно разработанному бюджету закупок. На основе данной информации принимаются управленческие решения, если сумма расходов на единицу закупленного товара превышает цену закупки, то необходимо принимать управленческое решение по перераспределению рабочих обязанностей менеджера по закупкам, так как пул затрат полностью распределяется на заключение договоров на поставки.
Таким образом, происходит будущий анализ эффективности использования ресурсов -рабочего времени менеджера по закупкам, посредством анализа эффективности протекания видов деятельности - заключение договоров на поставки. Процессно-ориентированное бюджетирование предоставляет менеджеру информацию для принятия будущих управленческих решений в настоящий момент. При традиционном бюджетировании плановые затраты пропорционально связаны с объёмом продаж, производства и закупок. Наращивание объёма продаж автоматически приводит к увеличению объёма плановых затрат, поэтому отсутствует влияние на основные факторы генерирования затрат - виды деятельности и бизнес-процессы. Традиционная методика бюджетирования не позволяет принимать управленческие решения, так как отсутствует рациональное применение научного метода анализа и синтеза. Косвенные расходы разделяются на общепроизводственные, административные и сбытовые, а затем на соответствующие статьи калькуляции. Однако статьи калькуляции не генерируют косвенные расходы, поэтому отсутствует научное применение синтеза информации. Управленческие решения с ориентацией на виды деятельности исключают виды деятельности, не создающие ценность, изменяют технологию или оптимизируют затраты на выполнение видов деятельности.
Аналогично формируется бюджет затрат на производство в расчёте суммы расходов каждого вида деятельности на единицу планового объёма производства. Бюджет сбытовых затрат разрабатывается в расчёте суммы расходов каждого вида деятельности на единицу планового объёма продаж. Необходимо отметить, что процессно-ориентированный бюджет о прибылях и убытках рассчитывается с учётом анализа бизнес-процессов и видов деятельности. Общая сумма расходов на виды деятельности равна значению общей суммы сгенерированных косвенных расходов предприятия за период. Преимущества процессно-ориентированного бюджета о прибылях и убытках состоит в следующих положениях:
1) за каждый бизнес-процесс как генератор затрат несёт ответственность отдельный менеджер;
2) предоставляется возможность анализа данных о затратах на виды деятельности в расчёте на единицу необходимого объекта и принятие соответствующих управленческих решений. Например, для принятия управленческих решений необходима следующая информация - затраты на хозяйственное обслуживание на единицу площади, затраты на контроль качества в расчёте на единицу проверенных товаров, затраты на управление персоналом в расчёте на одного работника. Происходит сравнение данных показателей с базовым периодом и принимаются управленческие решения по корректировке затрат на виды деятельности.
Традиционный бюджет о прибылях и убытках не предоставляет информацию о сгенерированных затратах видами деятельности в расчёте на единицу объекта исследования, соответственно отсутствует механизм влияния на факторы генерирования затрат и принятие управленческих решений. Также необходимо отметить, что на основе бюджета о прибылях и убытках рассчитывается рентабельность продаж, однако для принятия эффективных управленческих решений необходим анализ денежных потоков, разработанных на основе процессно-ориентированного подхода. Анализ денежных потоков необходим для эффективного инвестирования и использования денежных средств. При положительной рентабельности продаж в плановом году возможны отрицательные денежные потоки за определённые периоды. В связи с этим для обеспечения норматива денежных средств на расчётном счёте необходимо принятие управленческих решений по оптимизации выручки от реализации (положительного денежного потока), закупок товаров и накладных расходов (отрицательного денежного потока).
Принятие эффективных управленческих решений в торговой сети основывается на реализации концепции контроллинга и применении системного подхода. Контроллинг есть организационно-методический комплекс поддержки процесса разработки и принятия управленческих решений [3]. На основе данной точки зрения контроллинг выступает как единая технология управления торговой сетью.
Реализацию концепции контроллинга в торговой сети необходимо начинать с формирования организационной структуры, основанной на целевых работах (см. рис. 2).
а
р
ктуру
кстру
с
к
и
о
и
и
н
а
г
р
О
Структура информации
V
Единая
технология
управления
РПТС
Структура документации
а
г
н
и
ор
нтр
S
а
р
ртуук
у
Элементы управления
Рис. 2. Контроллинг как единая технология управления торговой сетью и базовая система координат реализации концепции контроллинга как инструмент принятия эффективных управленческих решений [3]
Организационная структура торговой сети, основанная по функциональному признаку, предоставляет ответственность менеджерам секторов деятельности для принятия управленческих решений. Структура информации формируется с применением модулей ERP-систем. Реализация концепции контроллинга в торговой сети невозможна без применения систем ERP-класса. В подтверждение сформулированного положения необходимо отметить, что управление торговой сетью реализуется, во-первых, в географически разрозненных многочисленных точках продаж, во-вторых, используется значительный массив данных о каждой единице номенклатурных позиций, в-третьих, основанная часть инвестированного капитала находится в оборотных средствах, длительная обработка информации и запаздывание в принятии управленческих решений приводит к значительным убыткам.
Важным элементом в реализации концепции контроллинга является внедрение единой структуры документации. Структура документации состоит из политики предприятия (формирование основных стратегических целей), стандартов деятельности (основные нормативные показатели протекания видов деятельности), регламентов деятельности (основные комментирующие процедуры выполнения работ) и аналитических отчётов, отражающих результаты протекания основных видов деятельности.
Необходимо отметить, что контроллинг выступает как единая технология управления РПТС, основанная на всеобщем управлении качеством (Total Quality Management). Всеобщее управление качеством базируется на сис-
темах управления качеством, управления затратами, управления информацией и управления персоналом. Система управления качеством формируется как минимум на реализации принципов системы менеджмента качества 180 9000:2000 [4]. Система управления качеством в рамках механизма контроллинга разрабатывается на комплексном совершенствовании качества деятельности иерархических уровней (от руководителя до рабочего), основных и поддерживающих бизнес-процессов (каждый бизнес-процесс направляется на достижение чётко поставленных целей в рамках сформированной стратегии), потенциалов торговой сети (маркетингового, финансового, инновационного, документационного и др.). Система управления затратами базируется на процессно-ориентированном учёте затрат. Таким образом, формируется взаимосвязь системного и процессного подходов, реализация СцеП-методики как методологической основы процесса разработки и принятия управленческих решений.
При практическом внедрении концепции контроллинга особым элементом является базовая система координат, отражающая элементы управления, функциональные области и задачи управления. К основным элементам управления относятся - планирование, выполнение, учёт, анализ отклонений и принятие управленческих решений. Функциональные области представлены закупками, производством, сбытом, управлением персоналом, управлением финансами и др. Задачи управления основываются на разработке методик, показателей, регламентов доступности показателей, коммен-
тирующих процедур управления. Например, в функциональной области «закупки» необходима разработка показателей деятельности коммерческого директора и менеджера по закупкам. При этом разрабатываются механизмы планирования закупок, выполнения и критерии достижения поставленных целей, учёт, анализ отклонений и принятие управленческих решений. Реализация и построение качественных ERP-систем, системы планирования, системы бюджетирования, системы показателей деятельности и системы персональной ответственности являются факторами реализации концепции контроллинга в торговой сети. Построение системы контроллинга как единой технологии управления предприятием представлено взаимодействием процессно-ориентированного
управления и сбалансированной системы показателей, соответственно, разработкой и принятием управленческих решений.
Целевой подход при разработке и принятии управленческих решений основывается на внедрении сбалансированной системы показателей (BSC). Сбалансированная система показателей представляется как взаимосвязь стратегии (обозначение стратегических целей), стратегической карты (ключевые факторы успеха организации) и оценочных показателей достижения стратегических целей [5]. При внедрении сбалансированной системы показателей в торговой сети необходимо анализировать деятельность следующих составляющих: финансовая эффективность, степень удовлетворённости клиентов, качество товаров и услуг, эффективность деятельности поставщиков, технологическая и операционная эффективность, степень удовлетворённости сотрудников. Взаимосвязь составляющих в BSC формирует стратегию торговой сети. Каждая составляющая имеет ключевые факторы успеха, обеспечивающие взаимосвязь стратегии и стратегической карты. При этом важным элементом действующей BSC является оценивание ключевых факторов, а также корреляция степени достижения ключевого фактора и поставленных стра-
тегических целей компании (стратегический В-коэффициент).
Оценка ключевых факторов успеха происходит на основе анализа основных показателей и вспомогательных показателей. Значения вспомогательного показателя пропорционально связано со значением основного показателя. Основной смысл использования BSC как инструмента разработки и принятия управленческих решений состоит в том, что стратегическая цель выполняется посредством достижения разработанных ключевых факторов успеха, поэтому важным элементом является определение как верных факторов, так и показателей оценки.
Необходимо отметить, что управленческое решение принимается, если взвешенное значение вспомогательного показателя значительно отличается от целевого показателя (табл. 2). Например, повышение значения точности оценки товаров стандартам качества приводит к внедрению мероприятий по обеспечению или корректировке регламентов работы менеджеров по оценке качества. Управленческое решение влияет на факторы повышения взвешенного значения вспомогательного показателя, впоследствии происходит увеличение основного показателя, достижение ключевого фактора успеха и стратегической цели.
Вышеизложенный механизм реализации процессно-ориентированного управления, концепции контроллинга и сбалансированной системы показателей является инструментом принятия эффективных управленческих решений и повышения эффективности бизнеса. Однако, с авторской точки зрения, необходима объективная оценка принимаемых управленческих решений. Для реализации данной задачи целесообразно использование оценочного подхода в деятельности торговой сети, а именно оценка стоимости компании по доходному и сравнительному методу. Использование затратного метода в практическом применении не актуально, так как бизнес оценивается не для дальнейшей продажи.
Т аблица 2
Реализации стратегической цели посредством определения основных и вспомогательных показателей деятельности
Цель К 2011 г. контролировать 35 % рынка потребительских пищевых товаров РФ
КФУ Обеспечить предложение качественной продукции по низким ценам
Основной показатель Контроль товаров на соответствие стандарту качества Вес Результат Взвешенный результат Целевой показатель
Вспомогательный показатель Точность оценки 45 % 67 % 30,2 56
Завершённость оценки 20 % 78 % 15,6 20
Своевременность оценки 15 % 89 % 13,4 18
Оценка стоимости компании и, соответственно, оценка эффективности принимаемых управленческих решений на основе доходного метода определяется дисконтированием будущих денежных потоков и нахождением чистой приведённой стоимости (NPV). Также оценка стоимости компании производиться с использованием показателя экономической добавленной стоимости (EVA). То есть эффективные управленческие решения в торговой сети, разработанные на методологии контроллинга, процессно-ориентированного управления и сбалансированной системы показателей, необходимо оценивать на основе показателя EVA. Экономический смысл показателя EVA состоит в том, что бизнес является эффективным, если удовлетворяется не только достижение норматива рентабельности инвестированного капитала, но и требования собственников и кредиторов бизнеса, которые выступают представителями собственного и заёмного капитала соответственно. Положительное значение показателя EVA означает эффективное принятие управленческих решений. Экономическая добавленная стоимость рассчитывается следующим образом (1):
EVA= (Rik -WACC)* 1К, (!)
где Rik - рентабельность инвестированного капитала, рассчитанная с учётом операционной прибыли за вычетом амортизации и налогов; WACC - средневзвешенная стоимость капитала; IK - инвестированный капитал.
При этом средневзвешенная стоимость капитала рассчитывается по следующей формуле (2):
= *-к - Vck 1.1 R': Szk - L'zk, (2)
где Sck - стоимость собственного капитала (рассчитанная по модели CAPM); Dck - доля собственного капитала; R - ставка налога на прибыль; Szk - стоимость заёмного капитала (рассчитывается как ставка по заёмным кредитам или корпоративным облигациям); Dzk -доля заёмного капитала.
Несмотря на достаточную сложность в правильности и объективности расчёта показателя EVA, данная модель является актуальной для оценки эффективности принимаемых управленческих решений российского менеджмента торговых сетей, так как с экономической точки зрения повышение стоимости торговой сети является важной стратегической целью собственников и кредиторов бизнеса.
Оценку эффективности управленческих решений также необходимо основывать на использовании сравнительного подхода. Основ-
ной смысл сравнительного подхода состоит в лозунге: «Компания стоит столько, сколько стоит её аналог на рынке». Первым шагом в применении сравнительного подхода является подбор аналогичных компаний. Критериями отбора являются сравнительные признаки: единая отрасль, одинаковый масштаб, схожая география бизнеса на развитом и развивающемся рынках. Количество аналогичных компаний определяется исходя из требований расчёта, как правило, три - четыре аналогичных компаний является достаточным показателем. На втором шаге выбирается оценочный мультипликатор. С учётом разных методов формирования бухгалтерской отчётности необходимо использование мультипликатора «стоимость/ выручка» для оценки стоимости компании, так как выручка является более «справедливым» показателем, чем операционная прибыль. Полученные мультипликаторы аналогичных компаний с разными уровнями капитализации необходимо скорректировать на мультипликатор оценочной компании и универсальных мультипликаторов по Дамодарану [6]. Среди существующих скорректированных мультипликаторов выбирается медианный мультипликатор, согласно которому рассчитывается рыночная стоимость оцениваемой компании по формуле (3):
Rsk=MXV-NP, (3)
где M - оценочный медианный мультипликатор; V - выручка от реализации; NP - чистый долг компании (сумма краткосрочных и долгосрочных кредитов за минусом денежных средств и краткосрочных финансовых вложений).
Представленные методы оценки стоимости компании необходимо синтезировать посредством установления соответствующих весовых коэффициентов каждому подходу оценки. Полученный интеграционный показатель стоимости компании (так же как и отдельные показатели сравнительного и доходного подхода) необходимо использовать как индикатор оценки принятия эффективных управленческих решений.
В заключение необходимо отметить, что использование оценочного подхода основывается на качественном планировании и бюджетировании показателей EVA, будущих денежных потоков, чистой приведённой стоимости, оценки стоимости компании на основе сравнительного метода, анализа динамики данных показателей. Соответствующие управленческие решения оцениваются на основе достижения запланированных показателей или в оценке степени влияния на повышение стоимости ком-
пании. Таким образом, разработанная СЦеП-методика и оценочный подход, соответствующие методологические инструментарии контроллинга, процессно-ориентированного управления и сбалансированной системы показателей внедряют управленческие решения, принятые на научной основе. Управленческие решения, разработанные на научной основе, повышают эффективность бизнеса, оцененной с помощью сравнительного и доходного метода. Контроллинг, процессно-ориентированное управление и сбалансированная система показателей выступают инструментами принятия эффективных управленческих решений. Менеджерам розничных продуктовых торговых сетей необходимо разрабатывать и принимать эффективные управленческие решения и заранее оценивать влияние управленческих решений на стоимость компании.
2. Этрилл П. Финансовый менеджмент для неспециалистов: пер. с англ. / под ред. Е. Н. Бондаревской. - СПб. : Питер, 2007. -608 с.
3. Дедов О. А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. - 248 с.
4. МС ИСО 9000:2000. - ИИЬ : Йф://^гагог. okachestve.ru/gost-p-iso-90002000.
5. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: пер с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. -226 с.
6. Панфилова Т. Сколько стоит компания по сравнению с её конкурентами на рынке // Финансовый директор. - 2011. - № 10 (109). -С. 22-25.
1. Учитель Ю. Г., Терновой А. И., Терновой К. И. Разработка управленческих решений. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 383 с.
