CC BY
23
Экономическая теория и практика подтвер>кдают, что в процессе развития любых организаций возможно возникновение кризисных ситуаций. Такое состояние свидетельствует о накоплении в них определенной критической массы сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса их нормального функционирования.
Соколова Г. Ю.
старший преподаватель кафедры менеджмента ГОУ Сыктывкарский государственный университет
помни о кризисе!
процессная реструктуризация как инструмент
антикризисного управления предприятием
В переходный период от командно-административной системы к рыночной экономике в России прокатилась волна банкротств как малых, так и крупных предприятий. Например, в Республике Коми число банкротов превысило пять тысяч, и пик пришелся на 2002 год, что явилось следствием кризиса 1998 года (1). Динамика количества дел по банкротству примерно одинакова и для России, и для Республики Коми. Но если учесть, что число зарегистрированных предпри-
кризисное состояние возможно для всякой организации в процессе ее эволюции
ятий в Республике Коми на начало 2007 года составляло 16 597, то доля предприятий-банкротов в размере 30,17 % становится весьма внушительной. Сведения о количестве дел по банкротству приведены в табл. 1. Обострившийся в России системный кризис переходного периода вызвал потребность в построении эффективного антикризисного управления. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития [2]. Стивен Финк в своей книге «Кризисное управление» (Crisis Management) отмечает, что каждый руководитель «должен смотреть в будущее и планировать его, считая кризисы столь же неизбежными, как смерть и налоги, и не из слабости и страха, а наоборот, для приобретения силы...» [3].
Многочисленные исследования российских и зарубежных ученых в области антикризисного управления привели к различным понятиям и толкованиям данного явления. Произошла своего рода эволюция взглядов на сущность, цели и задачи антикризисного управления. Шкала определений начинается с управления в кризисной ситуации и заканчивается управлением по предотвращению и недопущению кризиса, по сути, сводя последнее к стратегическому менеджменту. Обобщая уже имеющуюся научную базу в данном вопросе, мы предлагаем свое определение, сформулированное на основании проведенного исследования. Антикризисное управление - это специфическое управление, которое характеризуется применением новых подходов, основанных на принятии управленческих решений в условиях неопределенности и высоких темпов изменений, что в конечном итоге должно привести к разрешению противоречий в существовании бизнеса, вызывающих кризис, и к
любое управление должно быть антикризисным
увеличению стоимости бизнеса. По нашему мнению, данное определение наиболее характерно для периода экономического подъема, который испытывает Россия в настоящий период. В данном случае угроза возникновения кризиса не исчезает, а переходит в скрытое, «латентное» состояние. Эволюция взглядов на развитие деловых циклов и связанных с ними кризисов наглядно подчеркивает этот факт(4). Быстро изменяющаяся рыночная среда, усиливающаяся конкурентная борьба в современном мире все больше вынуждают предприятия искать новые пути своего развития. С этой точки зрения одним из эффективных инструментов антикризисного управления может стать процессная реструктуризация бизнеса, представляющая собой один из способов совершенствования
Таблица 1
Количество дел по банкротству в России и Республике Коми
Годы Кол-вЪ\^ 19942000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Итого
Российская Федерация 51414 47762 94531 14277 14090 32190 91431 345695
Республика Коми* 1095 1406 1784 79 125 319 1 99 5007
*до 2006 года данные собраны автором в ходе исследования дел о банкротстве
системы управления в рамках процессного подхода. Как свидетельствует практика, переход от функциональной системы управления к процессно-ориен-тированной системе необходим в первую очередь:
- предприятиям, находящимся в кризисной ситуации. У них нет выбора, так как если они не сделают решительных шагов, то неизбежно разорятся;
- предприятиям, которые в текущий момент не находятся в затруднительном положении, однако руководство предвидит неизбежность возникновения проблем;
- предприятиям - лидерам, не имеющим проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Они не удовлетворены достигнутым состоянием бизнеса и желают добиться большего (5). Наиболее известными методиками реструктуризации бизнеса в рамках процессного подхода является перепроектирование бизнес-процессов (процессная реструктуризация), реинжиниринг бизнес-процессов, бенч-маркинг (6,7).
эффективным инструментом антикризисного управления может стать процессная реструктуризация бизнеса
Под процессной реструктуризацией понимают методику улучшения бизнес-процессов, основанную на детальном анализе бизнес-процессов и предполагающую не создание улучшаемого бизнес-процесса заново, а приведение существующего процесса к виду, наиболее соответствующему стратегическим целям и миссии организации. Реиижинирииг является наиболее «тяжёлым» подходом к улучшению бизнес-процессов. Он требует наибольшего количества ресурсов, как материальных, так и временных.
Бенчмаркинг в общем случае требует наименьших затрат и является наименее рискованным из всех рассмотренных подходов, однако он может применяться только в тех случаях, когда имеет место свободный доступ к опыту предприятий-эталонов. Анализ всех трёх методик улучшения бизнес-процессов позволяет сделать предположение, что наиболее адаптированной к условиям современной российской экономики является процессная реструктуризация бизнеса.
По нашему мнению, в рамках антикризисной программы с целью совершенствования системы управления бизнесом, ведущей к увеличению его стоимости, следует разработать и реализовать механизм управления бизнес-процессами, включающий в себя:
1) определение целей и желаемых результатов совершенствования рассматриваемого бизнес-процесса;
2) выявление необходимых ресурсов (трудовых, информационных и т. д.) для совершенствования бизнес-процесса;
3) выбор методов и средств совершенствования бизнес-процесса;
4) управление использованием ресурсов, которые выделены для совершенствования бизнес-процесса, в том числе мотивацией персонала;
5) наблюдение за ходом совершенствования бизнес-процесса;
6) анализ результатов его выполнения и коррекцию хода выполнения бизнес-процесса. Кроме того, необходимо определить критерии оптимизации, которые могут использоваться при построении процессно-ориенти-рованной модели антикризисного управления, например: объем реализации, объем производства, объем внешних поставок, затраты на выплаты работникам, денежный поток, норма рентабельности и т.д.
В качестве оптимизационной задачи в данном случае может рассматриваться планирование, где целевая функция (критерий оптимальности) может быть представлена как денежный поток по маржинальной прибыли за все периоды планирования
1 = I А - I В,
где I А - поток доходов; I В -поток расходов.
Задача линейного программирования состоит в максимизации целевой функции
1 тах.
наиболее адаптированной к условиям современной российской экономики является процессная реструктуризация бизнеса
Таким образом, предложенный механизм управления бизнес-процессами позволит реализовать антикризисную стратегию. Ее целью является предотвращение или недопущение кризиса на основе использования возможностей, а не решение сиюминутных проблем, применение новых подходов, основанных на интерактивном планировании, исключающих прошлый неудачный опыт.
Процессная реструктуризация может стать благоприятной возможностью преодоления кризиса, и недоверие к ней не является основанием для отказа от нее. Способность принимать решения в условиях неопределенности, свойственных всем инновационным решениям, дана небольшому числу людей. Таковыми являются антикризисные менеджеры, и в их руках все чаще в последнее время находится будущее российского бизнеса.
Литература
1. Официальный сайт Арбитражного суда Республики Коми. Банкротство. (Электронный
способность принимать решения в условиях неопределенности, свойственных всем инновационным решениям, дана небольшому числу людей
ресурс].- Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.komi.arbitr.ru/ index?tid=633200025
2. Антикризисное управление / под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 620 с. ISBN 5-16-002459-Х.
3. Управление в условиях кризиса: пер. с англ. - М.: Альпина Биз-
нес Букс, 2005.- 256 с.- (Серия «Harvard Business Review») ISBN 5-9614-0197-9.
4. Ивантер А. Его величество случай // Эксперт. - 2006. - №1-2. - С. 78-87.
5. Антикризисный менеджмент / под ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», изд. ЭКСМО, 1999.- 368 с. - ISBN 5-88124-038-3.
6. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: пер. с англ. - Спб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997. - 332 с.
7. Менеджмент процессов: пер. с нем. / под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В.Таратухина, М. Куге-лера, М. Роземанна. - М.: Эксмо, 2007. - 384 с. - (Качественный менеджмент). ISBN 5-699-19492-4.
Sokolova, G. Yu.
senior lecturer, Management Department, Syktyvkar State University
Process-oriented restructuring as a tool for corporate crisis management
Modern management science proceeds on the assumption that a crisis situation must be addressed in a crisis-control frame of mind, i.e. with the manager capable of understanding and consciously implementing in practical terms crisis-control strategies. Having mastered state-of-the-art management procedures and strategies, one can not only overcome the crisis but also succeed in a competitive environment. For more effective crisis management one can use reengineering of business processes. The paper highlights the relationship between crisis management and reengineering, and proposes a mechanism for business process management as part of crisis management strategy.
