CC BY
387
ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ И МОДЕЛИ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИИ
А. Халина
Аннотация. Данная статья знакомит с научными подходами к процессу создания управленческих команд в условиях развития современной организации. Дается характеристика основных моделей формирования управленческих команд, обозначены основные этапы командообразования в организации, определены условия, необходимые для успешной реализации этого процесса.
Ключевые слова: группа, команда, управленческая команда, представления о команде и командообразовании.
Summary. The article presents scientific approaches to the process of creating management teams in the conditions of a modern company's development. The author characterizes the basic management teams formation models, discusses the main stages of team building in a company and defines the conditions necessary for successful realization of this process.
Keywords: group, team, management team, conceptions about team and team building.
О новых подходах к управлению с помощью команд часто говорят как о «лучшей практике» ведущих фирм. Опыт российских и зарубежных компаний, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, подтверждает, что основную роль в них играют не личности, а рабочие группы, высшей формой проявления которых являются управленческие команды.
В нашем исследовании мы исходим из положения, что управленческая группа является функциональным объединением управленцев, тогда как управленческая команда - это частный случай команды как малой группы с выраженной целевой на-
правленностью, интенсивным взаимодействием ее членов и высокой продуктивностью. Иными словами, управленческая команда - это группа людей, которые на основании общих целей и ценностей, подходов к реализации совместной деятельности осуществляют управленческую деятельность в организации.
В современном понимании термин «командообразование» имеет несколько различных толкований.
Так, например, авторы книги «Технологии командообразования» считают, что под командообразова-нием следует понимать «...процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организованной группе, позво-
361
ляющего эффективно реализовы-вать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям организации» [1, с. 9].
По мнению А. Калабина, «коман-дообразование - процесс, направленный на формирование команды, в ходе которого в социальной группе должен быть выделен лидер, и должны быть сформированы отношения доверия к нему со стороны других ее членов» [2].
В этих определениях наиболее ярко прослеживается мысль о том, что командообразование - это одновременно и процесс (через объединение группы людей на основе взаимного сотрудничества) и содержание - то есть направленность на достижение цели.
Как отмечают К. Бланшар, Д. Ке-рью и Ю. Паризи-Керью, процесс и содержание - важнейшие элементы, лежащие в основе эффективной команды. Содержание - это основная задача группы, указывающая на то, что сделано группой, а процесс опи-362 сывает, как коллектив работает. Процесс - это то, что происходит с членами группы и между ними, -борьба за лидерство, общение, взаимодействие и методы принятия решений [3, с. 37].
Наиболее точное определение, раскрывающее суть команообразова-ния, на наш взгляд, должно звучать следующим образом: командообразо-вание - это процесс формирования команды, члены которой объединены общей целью, владеют отработанными процедурами координации своих действий в достижении конкретных результатов, несут солидарную ответственность за результаты
своей деятельности на основе общего видения ситуации.
Некоторые авторы полагают, что о процессе командообразования можно говорить только в случае присутствия консультанта или тренера, применяющего «современные технологии работы с группой, которые позволяют развить навыки командного взаимодействия, способность принимать решения и т.д.». Во всех же остальных ситуациях, по мнению этих авторов, следует использовать понятие «развитие команды» [1, с. 9].
Данный подход неизбежно сводит многообразный процесс коман-дообразования исключительно к набору технологических приемов и средств, основанных на принципе «делай раз, делай два и т.д.», которые носят в основном внешний по отношению к группе характер. Вполне возможно, что при формировании совершенно новой команды такой подход является вполне оправданным и необходимым.
Эффективную команду, как отмечает Т. Хохлова, можно сформировать двумя основными способами:
1) «с нуля» путем привлечения отдельных работников или путем привлечения полностью новой команды;
2) на основе реорганизации существующей команды с учетом новых целей и выдвигаемого набора задач или перераспределения функций между членами команды [4].
Очевидно, что ситуация создания управленческой команды «с нуля» происходит нечасто. Чаще всего у руководителя организации уже имеются заместители, помощники и внутренние (и/или внешние!) консультанты, поэтому приходится в
сложных условиях корректировать устоявшиеся отношения между ними и с трудом расставаться с «профессионалами», не вписывающимися в командную работу.
В любом случае, как свидетельствуют сложившиеся подходы, процесс становления команды управления начинается с формирования рабочей группы, которая затем уже реорганизуется в полноценную команду. Американский профессор Майкл Ме-скон определяет рабочую группу как группу лиц, работающих вместе [5, с. 692]. Исходя из такого общего представления рабочая группа управления - это группа лиц, работающая вместе для координации как своих действий, так и действий подчиненных для достижения конечной цели. Очевидно, что не каждая рабочая группа управления может стать управленческой командой, но любая уже сформированная управленческая команда своей предпосылкой имела рабочую группу управления.
Конечно, невозможно установить жесткий алгоритм формирования команды, поскольку процесс командообразования зависит от многих факторов внутреннего и внешнего порядка.
Вместе с тем, как отмечает Т. Ю. Базаров, в науке выделяется четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориен ти ро ванный [см.: 6].
Целеполагающий подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими или со-
ответствующими специфике деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды.
Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение глав- 363 ной командной задачи. Предполагается, что активность по формированию команды должна быть сфокусирована на выполнении основной задачи, развитии межличностных умений, а также может включать це-леполагание и прояснение функци-о нально-ролевой соотнесенности членов группы.
Американский социальный психолог Б. Такмен разработал двухфазную модель группового развития (см. таблицу). Он описывает динамику развития, выделяя две сферы групповой активности: деловую - решение групповой задачи и межличностную - разви-
Двумерная модель группового развития (Б. Такмен)
Сферы жизнедеятельности группы
Деловая (инструментальная) Межличностная (экспрессивная)
1. Стадия ориентировки в задаче. Поиск оптимального способа решения 1. Стадия «проверки зависимости». Поиск взаимоприемлемого межличностного поведения
2. Стадия эмоционального ответа на требования задачи. Противодействие требованиям задачи 2. Стадия «внутреннего конфликта». Нарушение взаимодействия
3. Стадия максимального информационного обмена. Проникновения в намерения друг друга 3. Стадия развития групповой сплоченности. Гармонизация отношений
4. Стадия принятия решения. Конструктивное сотрудничество 4. Стадия «функционально-ролевой соотнесенности». Образование ролевой структуры группы
364
тие групповой структуры. Предполагается, что в каждой из этих сфер группа проходит по четыре стадии своего развития.
В сфере деловой активности:
- стадия «ориентировки в задаче»: поиск членами группы оптимального способа решения общей задачи;
- стадия «эмоционального ответа на определенные требования»: противодействие членов группы общим требованиям, предъявляемым им вследствие несовпадения личных намерений и предписаний;
- стадия «открытого обмена релевантными интерпретациями»: этап групповой жизни с максимальным информационным обменом, позволяющим партнерам глубже проникнуть в намерения друг друга и предложить альтернативную трактовку информации;
- стадия «принятия решения»: конструктивные попытки решить общую задачу.
В сфере межличностной активности:
- стадия «проверки и зависимости»: оценка каждым членом группы
характера действий других членов и поиски взаимоприемлемого поведения в группе;
- стадия «внутреннего конфликта»: при нарушении взаимодействия в группе;
- стадия «развития групповой сплоченности»: постепенная гармонизация отношений, угасание межличностных конфликтов;
- стадия «функционально-ролевой соотнесенности»: образование ролевой структуры группы как своеобразного резонатора, посредством которого проигрывается решение групповых задач [7, с. 294].
К сожалению, Б. Такмен, не раскрывает характера связи между обеими сферами групповой активности. Автор указывает, что в реальной жизни организаций и групп эти сферы не развиваются параллельно, а взаимовлияют друг на друга, усиливая или ослабляя эффективность процесса командообразования. Остается открытым вопрос о том, как реально соотносятся обе сферы, какая из них является основной?
Несмотря на критику, модель Б. Такмена способствовала продвижению в исследовании проблемы развития команды в основном в социальной организационной психологии и созданию более разработанных моделей командообразования.
Особого внимания заслуживает модель Т. Ю. Базарова, который на основании такменовского подхода выделил четыре основных этапа командообразования:
1. Адаптация. С точки зрения деловой активности, это этап взаимного информирования, анализа задач и поиска членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные отношения характеризуются чувством настороженности и принужденности, что ведет к образованию диад, ориентировки членов группы относительно характера действий друг друга, поиску взаимоприемлемого поведения. Результативность команды на данном этапе низка.
2. Группирование и кооперация. Инструментальное содержание этого этапа состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации с целями групповой деятельности. Это приводит к созданию подгрупп по взаимным симпатиям и интересам, внутри которых начинает складываться групповое самосознание и формируются первые интрагрупповые нормы. Постепенно происходит объединение подгрупп вокруг одного лидера. При группировании ведущей становится инструментальная деятельность - происходит осознание желания работать над задачей,
и члены группы хорошо подготовлены к ее решению: сформирована первичная структура, развивается организационное единство. Группа переходит к более открытому и конструктивному общению на тему задачи, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности с отчетливым чувством «мы», но еще отсутствуют выраженные психологические связи.
3. Нормирование. На этом этапе доминирующей становится сфера эмоциональной активности: резко возрастает значение отношений «я -ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными, разрабатываются принципы группового взаимодействия. Характерная черта развития группы здесь - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо сработавшейся группы может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм по отношению к материнской организации.
4. Функционирование. На этом этапе группа достигает высшего уровня эффективности деятельности и социально-психологической зрелости. Это происходит за счет того, что группа признает разнообразие подходов и стилей к решению задачи, а функционально-ролевая соотнесенность обеспечивает выработку наилучшего решение и конструктивный выход из конфликтов. Группа отличается высоким уровнем профессиональной подготовленности, организационным и психологическим единством. Принципы открытого диалога, выработанные в группе, переносятся в ее внешнюю среду [см.: 6].
365
Высокий уровень
высокий уровень
Производство Интеграция Разочарование Ориентация
СРК4 СРКЗ СРК2 СРК1
Низкий уровень
Стадии развития команды
Низкий уровень
Рис. Стадии формирования команды по К. Бланшару
366
Представленные этапы развития команды являются слабо операциона-лизированными, что приводит к скудности диагностического инструментария для определения стадии развития реально функционирующей команды. Тем не менее успешная попытка опе-рационализировать понятия была предпринята в модели командообра-зования, разработанной известным исследователем ситуационного лидерства К. Бланшаром на основании изучения команд менеджеров. Анализ этапов развития команды здесь призван помочь руководителю эффективно управлять командой и вести ее к высоким результатам.
Модель основана на рассмотрении двух факторов: продуктивность и моральное состояние (командный дух). В качестве компонентов продуктивности автор выделяет совокупные знания членов команды, уровень развития их навыков, опыт членов команды
и способность команды работать и получать результаты.
В качестве основных элементов морального состояния (командного духа) выступают настрой команды и сплоченность членов команды.
Соотношение той или иной степени выраженности двух показателей (см. рисунок) формируют четыре этапа в развитии команды: ориентацию, разочарование, интеграцию и производство [см.: 3; с. 91].
Совершенно очевидно, что модель Кена Бланшара (как и модель Т. Ю. Базарова), испытывает сильное влияние подхода Б. Токмана.
Завершая анализ основных моделей командообразования, на наш взгляд, важно отметить, что каждая и них наряду с преимуществами имеет и свои ограничения, так как акцентирует внимание на каком-то одном аспекте. Тем не менее характерной чертой представленных моделей является
П. А. Самсонов. - Мн.: ООО «Попурри», 2002. - 160 с.
4. Хохлова Т. Team-building как основа современных персонал-технологий // Управление персоналом. - 2005. - № 3 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.top-personal.ru/issue.html
5. Мескон М. Х.., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - 692 с.
6. Базаров Т. Ю. Управленческие команды и их формирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.1c-personal. ru/attaches/attach_285.doc
7. Мокшанцев Р. И., Мокшанцева А. В. Социальная психология: Учебное пособие для вузов. - М.: Новосибирск: Сибирское соглашение, Инфра-М, 2001. - 408 с. ■
367
убеждение, что только пройдя все этапы командного строительства, группа становится эффективной командой.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Жуков Ю. М., Журавлев А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразования: Учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 320 с.
2. Калабин А. А. К вопросу об определении термина «команда» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.s-effect. ги/ро1е7пое/а!Ис^/а111с^_3.Йт1
3. Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду / Пер. с англ.
