Проектирование структуры процесса управления производством организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка» (Россия, г. Самара)

Аннотация. Производственная деятельность является ведущим процессом в любой организации. Представлена модель компонентов процесса управления производством организации. Рассмотрены технология и инновационный потенциал типового подпроцесса управления производством организации. Представлен пример определения инновационных предложений, а также экономическое обоснование этих предложений для повышения качества и эффективности производственной деятельности организации.

Ключевые слова: организация, модель, управление производством, структура, технология, инновационный потенциал, эффективность.

Организация заинтересована получить больше дохода и прибыли от продажи своей продукции, для чего она должна знать положение дел на рынке, иметь квалифицированных управленцев по продажам, вести сервисную, рекламную и консультационную деятельность. Главное внимание, как правило, уделяется производственной деятельности, так как именно она приносит любой организации доход и прибыль, а, значит, определяет дальнейшее её успешное существование [1, 2]. Кроме того, при определенных условиях могут форми-

роваться направления и программа развития данной организации для устойчивого позиционирования в окружающей рыночной среде.

Процесс управления производством организации в соответствии с работами [12, 13] состоит из нескольких подпроцессов.

Взаимодействие этих подпроцессов представлено в виде модели на рис. 1. Описание форм и содержания некоторых подпроцессов управления производством освещается в научной и учебной литературе [16-17].

Управле- Управле- Управле-

ние про- ние про- ние подго-

ектирова- ектирова- товкой

нием нием тех- —» произвол-.

продукта нологии ства

Управление производственной политикой

Управление производственной стратегией

Управ ленне порт-фал»! заказов

Управление производственной программой

Управление производственными мощностями

Управление использованием технических средств

Управление производственными графиками

Управление пост авкамн

ресурсов

Управ ленне запасали

Управление послепродажным обслуживанием потребителей

Управление производственным бр а-коы

Управление производственными

заданиями

Управление движением элементов производства

Управление готовой продукцией

Управле-

ние неза-

вершен- -4—

ными

производ-

ством

Управление производств ен-нымн де-фектамн

Управление продаж амн продукции

Рис. 1. Модель процесса управления производством

Взаимодействие подпроцессов управления производством является постоянным и достаточно тесным [5]. Представленные на рисунке 1 подпроцессы находятся в непосредственном взаимодействии практически ежедневно, а иногда и ежечасно.

Рассмотрим основные аспекты проектирования процесса управления производ-

Основное содержание параметров организации следующее.

Вид системы - наименование организации. Основной вход - наименование различных феноменов (предметов, людей, информации), поступающих в систему из внешней среды [7].

Ресурсы - это различные виды средств, возможностей, запасов, обеспечивающих стабильную деятельность и/ или развитие экономической системы (организации) для достижения ее основных целей, миссии. Ресурсы могут быть материальными, энергетическими, финансовыми, трудовыми, информационными, технологическими, интеллектуальными и т.д. [8].

Основная преобразующая функция предназначена для изменения основного входа в типичный ожидаемый «выход» с помощью ресурсов и включает различные инструменты и технологии, состоящие из совокупности операций.

Ожидаемый «выход» - это результаты преобразования основного входа благодаря основной преобразующей функции с помощью ресурсов. Результаты деятельности могут быть: материальными (продукция), интеллектуальными (услуги, знания и т.п.), трудовыми, финансовыми, информационными, социальными, психологическими [3].

ством на примере одного из подпроцессов данного процесса. Процесс проектированию структуры подпроцесса включает несколько разделов. Вначале необходимо определить основные параметры организации (табл. 1) [18]. Цель - осмысление основных параметров и их содержания в организации

Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Организация может функционировать в любой сфере деятельности и производящей материальные, информационные, интеллектуальные или духовные ценности.

1. Раздел «Характеристика организации» представляет собой краткое описание выбранной организации по следующим элементам: наименование, форма собственности, цели, миссия, стратегия, продукция/услуги, сырье, рынки, структура, персонал (основные специалисты, потребители, поставщики, конкуренты. Эти элементы требуют четкого формулирования, определения, построения, поддержания их функционирования и, наконец, непрерывного совершенствования и развития. Суть каждого элемента хорошо описана в научной и учебной литературе.

2. В разделе «Определение содержание подпроцесса управления производством» выполняется подробная характеристика заданного подпроцесса. Материал для этого раздела берется из учебной литературы, монографий, научных статей, интернета. Даются основные понятия, характеристика, роль, значение, место, структура, основные методы решения задач в рамках

Таблица. 1. Параметры организации

Вид организации Основной «вход» Ресурсы Основная преобразующая функция Ожидаемый «выход»

Автомобильный завод Листовая сталь, комплектующие для двигателей Станки, оборудование, рабочие Монтаж и сборка автомобилей (физическое преобразование) Высококачественные автомобили

Университет Выпускники средних школ Преподаватели, учебники, аудитории Передача знаний и навыков (информационное преобразование) Образованные специалисты

Сагазин Покупатели Витрины, запасы товаров, продавцы Привлечение покупателей, реклама товаров, выполнение заказов (обмен) Удовлетворенные покупатели с купленными товарами

заданного подпроцесса. Описание должен тщательно выполнено и структурировано, так как он будет использоваться во всех остальных разделах практической работы.

Необходимо также указание проблем, которые существуют в данной организации по эффективной реализации заданного подпроцесса.

Проблема - это противоречия, трудности, препятствия и даже тупики на пути мышления и деятельности организации. Проблема определяется как ситуация, в которой есть два состояния; одно называется существующим, а другое желаемым (предполагаемым). Переход от одного состояния и есть решение проблемы. Основными процедурами по формулированию проблемы являются следующие: составление исходной формулировки; осмысление этой формулировки по отношению к различным частям проблемы; осмысление фактов, которые касаются проблемы; уточнение исходной формулировки проблемы.

Качественное написание данного раздела позволит квалифицированно выполнить последующие разделы работы.

3. В разделе «Технология развития подпроцесса управления производством» реализует преобразование ресурсов в готовый продукт/услугу.

Операция - элемент любой технологии, некоторый набор действий, который далее делить нецелесообразно. Основное внимание уделяется решению управленческих, а не технических процедур в организации. При этом технология должна быть направлена.

Основные этапы технологии управления:

- подготовка (1.1., 1.2., ..., 1.п.);

- проведение (2.1., 2.2., ., 2.п.);

- заключительные операции (в основном, оформление документации по выпуску продукции услуг) (3.1., 3.2., ..., 3.п.);

- мониторинг: подведение итогов и анализ качества и эффективности проведенного мероприятия (4.1., 4.2., ..., 4.п.).

Основные процедуры работы:

- прочтение и понимание задания;

- изучение содержания подпроцесса производственной деятельности организации;

- предварительное определение общего круга операций технологии;

- обсуждение содержания разделения операций по заданным этапам;

- установление ориентировочной последовательности операций;

- разметка листов бумаги по этапам;

- формулирование наименования операций;

- обсуждение формулировок наименований операций;

- запись наименований операций на бумаге последовательно без нумерации;

- проверка смысла формулировок операций;

- окончательная проверка последовательности перечня операций;

- нумерация операций порядковыми номерами;

- редактирование формулировок наименований операций;

- уточнение последовательности представления операций;

- выделение оригинальных операций технологии;

- написание текста - комментария к технологии, в т.ч. по оригинальным операциям;

- редактирование материала.

Для наглядного представления технологии ее лучше выполнить в графовой форме. Фрагмент технологии внедрения изменений в организации представлена на рисунке 2.

Подготовка

Исследование прнчнн внедрения изменений

Ранжирование

проблем организации

Определение круга проблем организации

Принятие решения об изменениях в организации

Определение напр акз ений внедрения изменений

Поиск новых потребностей на ринке

Изучение конкурентов на сегментах организации на ринке

Анализ ринка существующих поставщиков

Анализ альтернатив изменений

Определение ответственных лиц за изменения в организации

Coop идеи возможных изменении в организации

Постановка задач по поиску точек нзме-ней ни в организации

Выбор наилучшего варианта изменении

Выделение бюджета на проведение изменении

Определение сроков проведения изменении

Утверждение проекта

Оформление документов

Рис. 2. Технология управления внедрения изменений (фрагмент)

4. Раздел «Разработка шкал инновационного потенциала подпроцесса управления производством». Потенциал - это совокупность описаний различных состояний организации в конкретной области деятельности (объектов, процессов или их частей - подпроцессов), представленных в виде иерархии [8].

Основные элементы любого подпроцесса организации: цели, задачи, ресурсы (сырье, материалы, полуфабрикаты, финансы и др.), результаты (экономические, социальные и др.), специалисты, документы, информация, методика (технология, методы), наличие подразделения (комис-

сии, группы, привлечение консультантов), технические средства, качество, эффективность, показатели оценки выполнения подпроцесса, применение (другие подпроцессы, принятие решений, внешняя среда), сроки выполнения, способность к изменениям.

Для определения различных состояний подпроцесса управления была выбрана 3-балльная шкала их состояний: низкое, нормальное (среднее), высокое [11]. Для фиксации формулировок приводятся не менее 2 характеристик для каждого из трех состояний выбранных элементов конкретного подпроцесса организации (табл. 2).

Таблица 2. Инновационный потенциал подпроцесса «Управление оценкой персонала»

Наименование элемента подпроцесса Состояние

низкое нормальное высокое

1.Цели 1.1. Нечеткие 1.2. Не доведены до исполнителей 1.1. Сформулированы 1.2. Доведены до исполнителей 1.1. Четко сформулированы 1.2. Исполнители сами участвовали в их разработке

2. Методы оценки 1.1. Оценка узким кругом специалистов 1.2. Оценка на «глазок» 1.1. Тестирование 1.2. Оценка по документам 1.1. Аттестация комиссией 1.2. Использование всех возможных методов

3. Специалисты 3.1. Случайные 3.2. Не подготовленные, без опыта 3.1. Наличие квалификации по профилю подпроцесса 3.2. Подготовленные 3.1. Наличие большого практического опыта 3.2. Прошедшие специальную подготовку

Технология выполнения работы:

- представление задания;

- анализ элементов подпроцесса, представленных в данной методичке;

- выбор элементов подпроцесса из числа представленных в методичке. Для некоторых подпроцессов следует рассмотреть оригинальные элементы;

- обсуждение формулировок вариантов состояний элементов подпроцесса;

- фиксация не менее 2 характеристик для каждого состояния элементов подпроцесса;

- редактирование формулировок состояний элементов подпроцесса.

5. Раздел «Разработка предложений по развитию подпроцесса управления производством». Цель - освоение навыков определения состава и содержания мероприятий по улучшению реализации выбранного подпроцесса организации.

Предложения - это авторские инновации по улучшению деятельности данного подпроцесса в рамках отдельных элементов, представленных в табл. 2 инновационного потенциала. При этом предложения следует ориентироваться на высокое состояния потенциала каждого элемента подпроцесса [6].

Кроме того, предложения должны быть направлены на решение проблем в рамках

Основные процедуры работы по данному разделу:

- понимание задания;

- разметка таблицы, заполнение заголовка;

- изучение проблем в рамках заданного подпроцесса по материалам разд. 2;

- изучение технологии подпроцесса по разд. 3;

заданного подпроцесса организации, представленных в разд. 2, а также внедрение ключевых операций разработанной автором технологии в разд. 3.

В наименовании предложений следует применять следующие ключевые слова: «повышение», «развитие», «улучшение», «совершенствование», «подбор» и т.д. Иногда могут быть использованы слова «снижение», «уменьшение» и т.д. Например, для дефектов и брака, простоев оборудования, излишним запасов.

Средства реализации - это инструменты, которые должны привести к ожидаемым результатам. Их может быть несколько.

Ожидаемые результаты - это показатели или признаки, которые существенно изменяются при использовании указанных средств [14].

Необходимо разработать предложения, которые должны способствовать внедрению авторской технологии в полном объеме и устранению проблем, указанных в разд. 2. При этом необходимо улучшать различные элементы, составляющие заданный подпроцесс и использовать более совершенные инструменты (методы, модели, механизмы). Пример выполнения разд. 5 приведен в табл. 3.

- выработка наименований предложений;

- выработка вариантов средств реализации предложений;

- выработка вариантов ожидаемых результатов от внедрения предложений;

- уточнение всех формулировок;

- проверка как мероприятия вводят ключевые операции технологии организа-

Таблица 3. Предложения по развитию подпроцесса

Наименование мероприятия Средства реализации Ожидаемые результаты

1. Повышение узнаваемости организации в своём регионе и за его пределами Рекламный бюджет Контекстная реклама в поисковиках Таргетированная реклама в социальных сетях Реклама на местном телевидении Реклама на местном радио Реклама на улицах города для привлечение консервативных клиентов Повышение узнаваемости бренда Выход на новые географические рынки за счет рекламы в интернете Увеличение количества клиентов Повышение репутации в глазах клиентов Увеличение прибыли организации Освоение новых рекламных рынков и возможностей

ции;

- запись в таблицу наименований предложения, средств реализации (не менее 2), ожидаемых результатов от предложений (не менее 2);

- разработка текста - комментария важнейших предложений, представленных в таблице «Предложения по развитию ...», т.е. что делается, кем, когда;

- проверка как ожидаемые результаты, благодаря новым операциям технологии, повышают уровень заданного подпроцесса (основного процесса);

- редактирование материала.

Для выполнения данного раздела необходимо подобрать не менее 10 предложений по заданной теме. Затем они обсуждаются и принимается решение.

6. Раздел «Оценка эффективности предложений по развитию подпроцесса производственного менеджмента организации». Экономическое обоснование - это определение основных количественных и качественных показателей, по которым оценивается производственная деятельность организации. Состав показателей подбирается по литературе, этот выбор необходимо обосновать [4]. Кроме того, представляется пример оценки производственной деятельности описанной организации выбранными показателями. Некоторые предложений могут быть обоснованы и с точки зрения социальной эффективности (целесообразности).

Оценка эффективности предлагаемых решений должна охватывать следующие группы показателей: экономическая эффективность затрат; качество и сроки введения предложений; возможности и перспективы развития организации; эффективность труда управленцев; объем внедрения предложений [9].

В проекте может быть дана характеристика степени внедрения данных предложений в организации, а также возможность их использования в других подразделениях организации, а также предусматривать возможности тиражирования в объектах в отраслевом или региональном

масштабе. Вначале составляется смета затрат на выполнение предложений.

Выбранные мероприятия потребуют высоких финансовых вложений, которые будут направлены на повышения квалификации работников и развитие технологий анализа и обработки информации [20, 21].

Организации стоит начать с найма квалифицированных специалистов. Первый из них это менеджер-аналитик, специалист по критическим ситуациям. Он нужен для ускорения анализа и обработки оперативной информации, поступающей от проектных групп и для принятия быстрых решений по возникающим сбоям.

Появление в штате менеджера-аналитика позволит организации снизить затраты на проекты, за счёт снижения количества сбоев и застоев в работе проектных групп. Заработная плата такого менеджера в данный момент в Самарской области составляет в среднем примерно 30000 руб.

Второй специалист необходимый компании - 1Т-специалист. Он позволит создать хорошую электронную базу данных на проекты и работников организации. Это очень ускорит выполнение проектов и процесс выбора наиболее прибыльных для организации проектов из возможных предложений заказчиков [19]. Также это поможет в выборе необходимых для проекта работников и позволит оптимизировать систему стимулирования.

Следующим шагом в реализации мероприятий будет покупка нового специализированного программного обеспечения.

Пользователями программы будут: главный инженер, менеджер-аналитик и 1Т-специалист. Сумма ПО на троих человек составляет 154770 руб. Руководство ООО «Х» должно обеспечить новых сотрудников рабочими местами, значит необходимо приобрести два комплекта офисных столов и стульев, а также два компьютера. Перечень необходимых товаров представлен в таблице 3. Суммарные затраты на выполнение мероприятий выразим в таблице 4.

Таблица 3. Перечень необходимых товаров

Наименование товара Цена Количество Стоимость

Стол рабочий с подвесной тумбой 36GG 2 7 2GG

Конференц - приставка 155G 2 3 1GG

Полка под монитор 11GG 2 2 2GG

Стул офисный 2G5G 2 4 1GG

Компьютер 165GG 2 33 GGG

Итого 49 600

Таблица 4. Смета затрат на организацию мероприятий

Статья затрат Сумма, руб.

Найм нового персонала 135GGG

Приобретение мебели и техники 496GG

Программное обеспечение 15477G

Итого 339370

Рассмотрим далее, как повлияют вводимые мероприятия на экономические показатели организации, повысят ли результативность компании и окупится ли их введение.

Был проведён анализ деятельности ООО «Х» за 2013-16 гг. За основные показатели были взяты: доход (выручка), себестоимость, валовая прибыль, чистая прибыль. Эти данные были предложены для анализа экспертам. В состав группы экспертов входило 5 чел., все из штата компании ООО «Х». Возглавлял группу экспертов главный инженер. Также в её состав входили: менеджер-аналитик, замес-

титель генерального директора по финансам, маркетолог и специалист по персоналу.

Им было предложено сделать три прогноза: один на 2017 г. (табл. 5) и два на 2018 г. Они должны были оценить эффективность работы организации без внедрения мероприятий, а затем оценить, как повлияют на эффективность работы организации, внедряемые мероприятия.

Первый прогноз на 2018 г. делался экспертами без учёта мероприятий (табл. 6).

В таблице 7 прогноз деятельности предприятия на с учётом внедрения мероприятий.

Таблица 5. Прогноз экспертов на 2017 г.

Показатели Прогноз на 2017 г. Среднее значение экспертов

Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5

Доход (выручка), тыс. руб. 29362 2872G 29312 28862 29862 29223,6

Себестоимость, тыс. руб. 27231 27162 27262 27212 27162 272G5,8

Валовая прибыль, тыс. руб. 2131 1558 2G5G 165G 27GG 2G17,8

Чистая прибыль, тыс. руб. 17G4,8 1246,4 164G 132G 216G 1614,24

Рентабельность продаж, % 7,26 5,43 6,99 5,72 9,G4 6,89

Таблица 6. Прогноз экспертов на 2018 г. без учета мероприятий

Показатели Прогноз на 2018 г. без учета мероприятий Среднее значение

Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5

Доход (выручка), тыс. руб. 3G215 3G515 29215 31193 3G715 3G37G,6

Себестоимость, тыс. руб. 27879 28G79 27836 28124 28836 2815G,8

Валовая прибыль, тыс. руб. 2336 2436 1379 3G69 1879 2219,8

Чистая прибыль, тыс. руб. 1868,8 1948,8 11G3,2 2455,2 15G3,2 1775,84

Рентабельность продаж, % 7,73 7,98 4,72 9,84 6,12 7,28

Таблица 7. Прогноз экспертов на 2018 г. с учетом мероприятий

Показатели Прогноз на 2018 г. с учетом мероприятий Среднее значение

Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5

Доход (Выручка), тыс. руб. 3G715 31715 31215 3G612 31215 31G94,4

Себестоимость, тыс. руб. 28524 291б8 279б3 28379 29378 28б82,4

Валовая прибыль, тыс. руб. 2191 2547 3252 2233 1837 2412

Чистая прибыль, тыс. руб. 1752,8 2G37,6 26G1,6 178б,4 14б9,б 1929,б

Рентабельность продаж, % 7,13 8,G3 1G,42 7,3 5,89 7,75

На основе оценок экспертов были выявлены изменения экономических показателей организации в сторону увеличения или уменьшения. Все изменения представлены в % как отношение среднего значения к данным предыдущего периода. Все про-

гнозы экспертов представлены в таблице 6.

Из таблицы 8 видно, что изменения в ООО «Х» должны привести к следующим изменениям.

Таблица 8. Средние ожидаемые результаты по ООО «Х»

Показатели Данные за 2015 г. Данные за 2016 г. Прогноз на 2017 г. Прогноз на 2018 г. без учета мероприятий Прогноз на 2018 г. с учетом мероприятий

Средние значения Изменения, в % Средние значения Изменения, в % Средние значения Изменения, в %

Доход (Выручка), тыс. руб. 294G8 3G122 29223,б -2,98 3G37G,6 3,93 31G94,4 2,38

Себестоимость, тыс. руб. 2723G 27891 272G5,8 -2,4б 2815G,8 3,47 28б82,4 1,89

Валовая прибыль, тыс. руб. 2178 2231 2G17,8 -9,5б 2219,8 1G,G1 2412 8,бб

Чистая прибыль, тыс. руб. 1742,4 1784,8 1б14,24 -9,5б 1775,84 1G,G1 1929,б 8,бб

Рентабельность продаж, % 7,41 7,41 б,89 -7,G2 7,28 5,бб 7,75 б,4б

Изменения в % прогноза на 2017 г. вычислены как отношение среднего значения к данным за 2016 г. Изменения в % прогноза на 2018 г. без предложений вычислены как отношение среднего значения к данным за 2016 г. Аналогично выполнены изменения в % прогноза на 2018 г. с учетом предложений.

Таким образом, затраты на предложения из сметы, представленные в таблице 2 полностью окупятся и принесут дополнительный доход организации, а также повлияют на другие показатели.

Внедрение процессов не только повысит эффективность организации, но и из-

Библиографический список

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. М.; Новгород: СЕТ, 1995. 272 с.

2. Вакорин Д.В. Производственный менеджмент: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского гос. ун-та, 2010. 191 с.

3. Герасимов Б.Н. Выработка и выращивание инновационных идей на основе коллек-

менит подход к анализу информации и принятию управленческих решений в организации, что значительно повлияет на стиль управления в организации и возможно на принципы работы организации.

Главный критерий качества проекта полное и четкое выполнение всех разделов в соответствии с требованиями данной методички. При наличии существенных недостатков работа возвращается с замечаниями и предложениями. После доработки работа допускается к обсуждению и экспертизе.

тивной мыследеятельности // Креативная экономика и социальные инновации. 2016. №4. С. 20-33.

4. Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодействия процессов организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. №4. С. 121-128.

5. Герасимов Б.Н. Развитие профессионализма управленцев // Управленческие науки. 2015. №4. С. 90-101.

6. Герасимов Б.Н. Повышение эффективности процессов организации на основе оптимизации взаимодействия её элементов // Russian Journal of Management. 2015. Т. 3. №3. C. 240-247.

7. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Производственный менеджмент. Практикум. Самара: МИР, 2015. 184 с.

8. Герасимов Б.Н. Моделирование процесса управления изменениями в организациях // Креативная экономика и социальные инновации. 2011. №1. С. 10-19.

9. Герасимов Б.Н. Введение в теорию и методологию научного менеджмента // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т.7. №1. С. 41-59.

10. Герасимов Б.Н. Технологизация процессов в системах управления организации // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2015. №2 (40). С. 65-71.

11. Герасимов Б.Н. Управление изменениями в организациях на основе креативных технологий // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т. 7. №3 (20). С. 95107.

12. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Производственный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2015. 312 с.

13. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Менеджмент продаж. Пенза: МАКУ, ПДЗ. 2005. 118 с.

14. Герасимов Б.Н. Игровое моделирование управленческих процессов. Самара: СНЦ РАН, 2006. 195 с.

15. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б., Морозов В.В. Менеджмент маркетинга: содержание, структура, процессы. Самара: УДЦ, 2002. 164 с.

16.Малюк В. И., Немчин А.М. Производственный менеджмент. СПб.: Питер, 2008. 288 с.

17. Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производственный) менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009. 187 с.

17. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент / пер. с англ. М.: Вильямс, 2007. 1119 с.

18. Чумак В.Г., Герасимов Б.Н. Проблемно-ситуационные игры в инновационной деятельности организации // Вестник Самарского университета. Аэрокосмическая техника, технологии и машиностроение. 2003. №2 (4). С. 68-75.

19. Gerasimov B.N., Gerasimov K.B. Modeling the Development of Organization Management System // Asian Social Science; Т. 11. №20. 2015. С. 82-89.

20. Gerasimov K, Gerasimov B. Formation of professionalism of executives // International Journal of Educational Management. 2017. Т. 31. №1. С. 45-55.

DESIGNING THE MANAGEMENT PROCESS BY THE PRODUCTION

OF THE ORGANIZATION

B.N. Gerasimov, doctor of economic sciences, professor

Samara state university of management «International market Institute»

(Russia, Samara)

Abstract. Production activity is the leading process in any organization. A model of the components of the process of managing the production of the organization is presented. The technology and innovation potential of a typical subprocess for managing the production of an organization are considered. An example of the definition of innovative proposals is presented, as well as an economic justification for these proposals to improve the quality and efficiency of the organization's operations.

Keywords: organization, model, production management, technology, innovation potential, efficiency.