CC BY
140
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
ПРОБЛЕМЫ ВСТУПЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
В НОВУЮ ДОЛЖНОСТЬ 1 2 Семиков В.Л. , Кончаков А.В.
Email: Semikov 17116 @scientifictext. ru
1Семиков Владимир Леонтьевич - доктор технических наук, профессор, заслуженный работник высшей школы РФ, академик РАЕН, преподаватель, факультет руководящих кадров, Академия государственной противопожарной службы Министерства чрезвычайных ситуаций России; 2Кончаков Алексей Вячеславович - слушатель, факультет руководящих кадров, Академия государственной противопожарной службы МЧС России, заместитель начальника специального отдела № 2 Федеральное государственное казенное учреждение Специальное управление федеральной противопожарной службы № 20 Министерства чрезвычайных ситуаций России, г. Москва
Аннотация: современному успешному руководителю подразделения, аппарата управления при получении новой должности, каждый раз приходится решать комплекс проблем, связанных с вхождением в новую организацию, передачей полномочий: организация взаимоотношений, выработка своего стиля управления, поиск способов решения вопросов и проблем. Каждый новый коллектив обладает своими особенностями, и новый руководитель должен суметь подстроиться под них, сохранив при этом свой авторитет. Наиболее важные из этих проблем рассмотрены в публикации.
Ключевые слова: должность, вступление, руководитель, типы руководителей, проблемы, рекомендации.
PROBLEMS OF THE INAUGURATION OF THE NEW HEAD
12 Semikov V.L.1, Konchakov A.V.2
1Semikov Vladimir Leontievich - Doctor of Technical Sciences, Professor, Honored Worker of the Higher School of Russia, Academician of the Russian Academy of Natural Sciences, Lecturer, FACULTY OF LEADERS, ACADEMY OF THE STATE FIRE SERVICE OF THE MINISTRY OF EMERGENCY SITUATIONS OF RUSSIA; 2Konchakov Aleksey Vyacheslavovich - Student, FACULTY OF LEADING PERSONNEL, ACADEMY OF THE STATE FIRE SERVICE OF THE MINISTRY OF EMERGENCY SITUATIONS OF RUSSIA, DEPUTY HEAD OF THE SPECIAL DEPARTMENT № 2 OF THE FEDERAL STATE TREASURY DEPARTMENT, SPECIAL ADMINISTRATION OF THE FEDERAL FIRE SERVICE № 20 OF THE MINISTRY OF EMERGENCY SITUATIONS OF RUSSIA, MOSCOW
Abstract: the modern successful head of the unit, the management apparatus in obtaining a new position, each time has to solve a set of problems associated with entering a new organization, delegating authority: the organization of relationships, the development of their management style, and the search for solutions to problems and
problems. Each new team has its own characteristics, and the new leader must be able to adjust to them, while retaining their authority. The most important of these problems are discussed in the publication.
Keywords: entry, the post, head, types of leader, problems, recommendation.
УДК 351/354
Наиболее важной и сложной проблемой, с которой встречается каждый руководитель, назначаемый на новую должность, является проблема вступления в должность руководителя подразделения, органа, аппарата управления пожарной охраны.
Этот процесс, как правило, регламентируется соответствующими нормативными документами, которые необходимо тщательно изучить и постоянно руководствоваться их требованиями. Однако при этом следует обращать внимание на некоторые особенности этого процесса.
Современный успешный руководитель подразделения, аппарата управления получает новую должность, в среднем, через каждые 3-5 лет, и каждый раз ему приходится решать комплекс проблем, связанных с вхождением в новую организацию, передачей полномочий, организацией деловых взаимоотношений с подчинёнными, равными по должности и с вышестоящим руководством, вырабатывать свой стиль управления, учиться подготавливать, принимать решения и организовывать их реализацию. В каждом новом коллективе формировать группы и команды, предотвращать или нейтрализовать и прекращать конфликты, налаживать эффективный контроль исполнения и оценку работу подчинённых. Чрезвычайно важно учиться вести переговоры с руководителями посторонних организаций на разных уровнях управления. Наиболее важные из этих проблем предлагается обсудить в дальнейших публикациях.
К основным факторам, определяющим успех новых руководителей, относятся:
- опыт работы в той отрасли, в организации которой он получил назначение;
- организация процесса подготовки и осуществления нововведений. Как правило, большинство новых руководителей начинают крупные перестройки только через 3 -6 месяцев после вступления в должность. Затем, по мере накопления опыта, месяцев через 12-18 проводится новый этап преобразований. Более ранние и неподготовленные реформы чаще всего оканчиваются неудачами или полным крахом карьеры нового руководителя;
- видение будущего и перспектив развития подразделения, органа управления, в которое руководитель получил назначение, а также умение вдохновить подчиненных на их реализацию;
- правильные отношения с ключевыми фигурами (предшественниками и тайными претендентами на должность, с вышестоящими руководителями и др.);
- стойкость в кризисных ситуациях.
Однако значительное число новых руководителей (около 30 - 35%) терпят неудачи в течение первого года. Это чаще всего происходит из-за непонимания своего места в процессе управления и своей роли в новом коллективе.
Исследователи выделяют следующие типы новых руководителей: выдвиженец из своих рядов, человек со стороны, преемник, «молодое дарование» [3, 22]. Рассмотрим типичные проблемы каждого типа руководителя и рекомендации по совершенствованию деятельности.
Выдвиженец из своих рядов.
Его типичные проблемы:
- неумение сразу после назначения принять на себя роль руководителя. В большинстве случаев он продолжает выполнять свою работу так же, как и раньше, только иногда принимая участие в совещаниях на вышестоящем уровне;
- неумение делегировать полномочия. Новый руководитель знает по своему опыту, как сильно загружены его подчиненные и поэтому берет на себя работы все больше и
больше до тех пор, пока не почувствует, что работать так уже невозможно. Такую организацию труда руководителя иногда называют «инфарктной»;
- «управленческая слепота». Ему бывает очень трудно перейти от узких проблем своей предыдущей работы к пониманию проблем всей организации. Это происходит потому, что он ещё не научился видеть главные, ключевые проблемы организации. Его решения не всегда соответствуют по масштабам уровню управления, на который он назначен, Поэтому его бывшие коллеги долго не воспринимают его как руководителя;
- выдвиженец думает, что он много знает о работе своей организации и имеет исчерпывающую информацию. Однако его знания об организации ограничены знаниями и опытом, полученными на прежнем, исполнительском, уровне управления. Привычное исполнительское мышление не позволяет ему увидеть новые, перспективные проблемы, выбрать решающее направление предстоящих работ и подготовить сотрудников к их реализации.
Что рекомендуется делать.
Поговорить со своими бывшими коллегами о новых задачах, о своей новой роли и постараться не выполнять свои прежние должностные обязанности, а передать их другому сотруднику, назначив его ответственным за их исполнение.
Проводить индивидуальные беседы с сотрудниками о перераспределении прав, обязанностей и ответственности, о перестройке их взаимодействия друг с другом, а так же о своих методах управления и требованиях к сотрудникам. Это поможет новому руководителю быстрее освоиться со своей новой ролью.
Открыто поговорить с бывшими претендентами на должность и обсудить с ними перспективы делового сотрудничества в соответствии с изменившимися ролями и условиями.
Обсудить со своим начальником, а также с руководителями других подразделений наиболее важные проблемы взаимосвязи, взаимодействия и ожидания, которые они связывают с его назначением.
Объяснить подчинённым сотрудникам, что останется по-прежнему, а что будет обязательно изменено.
Настроиться на то, что его методы работы не всегда будут соответствовать ожиданиям сотрудников, и они могут быстро разочароваться в его действиях.
Человек со стороны.
Им может быть руководитель, имеющий опыт работы в одном из подразделений данной службы и получивший повышение, руководитель, назначенный из подразделения другой службы этого же министерства, руководитель из организации другого ведомства. Каждый из них попадает в сложную ситуацию в процессе вхождения в новый коллектив в роли начальника.
Руководитель, поступая на работу в новую организацию, должен определить для себя, что он ожидает от работы в данной конкретной организации. Эти ожидания могут быть сведены в группу ожиданий по поводу:
- содержания и смысла работы;
- творческого характера работы и гарантий роста и развития;
- степени самостоятельности;
- престижности работы;
- заработной платы, премий и других видов мотивации;
- социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией и т.п.
В то же время руководитель должен четко представлять ожидания организации от него, что он проявит себя как:
- квалифицированный специалист в определенной области;
- член организации, разделяющий ее ценности и способный отстаивать ее интересы;
- работник, поддерживающий принятые в организации нормы поведения, уважающий и поддерживающий её традиции;
- человек, обладающий определенными деловыми и личными качествами, которые позволят ему успешно работать в данной организации;
- член коллектива, способный поддерживать хорошие отношения с коллегами и подчиненными;
- руководитель, умеющий собирать и обрабатывать информацию, разрабатывать и принимать управленческие решения, организовывать их выполнение и контролировать ход их реализации;
- руководитель, способный рисковать и брать на себя ответственность за принятые решения;
- лидер коллектива, способный вести за собой людей и т.п.
Организация процесса вхождения в новый для него коллектив включает обучение и привыкание руководителя к новому окружению, изменение поведения руководителя под влиянием организации и изменение самой организации.
Привыкание к организации начинается с изучения системы ценностей, норм, правил, поведенческих стандартов, которым необходимо следовать в новой организации и частичный отказ, при необходимости, от системы ценностей, норм и правил организации, в которой он работал прежде. Для этого руководителю необходимо внимательно изучать не только новые для него порядки и поведение сотрудников, но и свое собственное поведение и свои ценности, с целью выяснить, насколько они соответствуют требованиям новой организации.
Изменение поведения руководителя происходит под влиянием организации. Успех этого процесса зависит от того, насколько руководитель настроен на вхождение в организацию и насколько она в состоянии на начальном этапе его удержать. Для многих людей начальный период работы в новой организации является самым трудным. Это обусловлено тем, что человек, являясь носителем ценностей, норм и правил поведения, усвоенных на другом месте работы, как правило, старается максимально внедрить их в новом коллективе, даже если они не соответствуют уровню развития нового коллектива. Новый руководитель должен критически оценить привычные для него ценности, нормы и правила поведения, сравнить их с новыми и определить, что он должен внедрить, а что оставить, и быстро перестроиться.
Рационально организованный процесс включения руководителя в новую организацию воспитывает у него чувство ответственности за её дела и внутренние обязательства по отношению к ней.
Переход нового руководителя в полноправные члены в различных организациях может быть разным. Это могут быть присвоение специальных или почётных званий, наделение определенными полномочиями и ответственностью, допуск к закрытой информации, постоянное участие в определенных мероприятиях ограниченного круга лиц и т.п. В результате включения в такие мероприятия он должен понять, что стал полноправным членом данной организации.
Процесс вхождения нового руководителя в организацию влияет как на руководителя, так и на организацию. Она должна одновременно решать следующие задачи, заинтересовывать руководителя в работе организации, прививать ему новые нормы поведения, усваивать те, которые принёс с собой новый руководитель и которые оказались полезны, а также отказываться от старых поведенческих норм, которые стали тормозить работу. Установление правильных взаимодействий руководителя и организации в значительной степени зависит от того насколько
оправдываются ожидания организации от результатов работы нового руководителя и ожидания руководителя от его работы в новой организации [1, 15].
Для многих людей начальный период работы в новой организации является самым трудным. Это обусловлено тем, что человек, являясь носителем ценностей, норм и правил поведения, усвоенных в одном месте работы должен быстро отказаться от многих из них, перестроиться и привыкнуть к новым.
Типичные проблемы человека со стороны.
Несоответствие между ожиданиями руководителей и сотрудников организации и восприятием ими нового руководителя.
Дефицит времени для знакомства с организацией. Перед новым руководителем стоит множество задач: знакомство с организацией, ее проблемами, организационной культурой, формирование нового видения, разработка стратегий и т.п. на что часто просто не хватает времени и сил.
Организация эффективных отношений в новой организации с ключевыми фигурами и с новыми подчиненными.
Давление на сознание нового руководителя не сбывшихся собственных ожиданий.
Что рекомендуется делать.
Необходимо решать организационные, управленческие и другие задачи и строить эффективную сеть деловых отношений с сотрудниками в организации одновременно.
Выяснить, кого нужно привлекать к решению организационных, кого к решению технических и иных задач, а кого к решению иных задач. Необходимо использовать любое общение с сотрудниками для знакомства с организацией, с ее наиболее важными проблемами, традициями, с ключевыми фигурами и т.п.
Не следует менять всё слишком быстро, нужно помнить о психодинамике перемен, которая говорит о том, что для привыкания к новым порядкам нужно довольно длительное время. Вхождение в организацию руководителя со стороны часто сравнивают с бегом на длинные дистанции.
Необходимо постоянно следить за тем, чтобы подразделение, в которое пришел новый руководитель, не обособлялось от организации.
Не следует брать на себя слишком много официальных заданий и общественных поручений, чтобы оставалось больше времени на изучение новой организации [2, 35].
Преемник. Типичные проблемы преемника:
Вечная роль второго, в которую преемник вжился, затрудняет понимание им первоочередных и наиболее важных проблем, а также привычка постоянно ожидать подсказки или оценки при принятии решений.
Смена ожиданий сотрудников, которые должны перестроить свои отношения с бывшим коллегой, а теперь начальником и привыкать к его новой роли.
Занятие новых позиций в кругу старых и новых коллег.
Постоянное сравнение нового руководителя сотрудниками, коллегами, вышестоящими руководителями с его предшественником, с новым стилем и методами работы, отношениями с подчинёнными.
Что рекомендуется делать.
Преемнику необходимо чётко спланировать свое вступление в должность. Для этого целесообразно так организовать передачу полномочий, чтобы она была как можно более зримой для всех сотрудников.
Необходимо достойно, с большим почётом проводить предшественника (на новую должность, на пенсию, отметить его достижения, авторитет и т.п.).
Следует показывать уважение к работе предшественника, к достигнутым под его руководством результатам, но не следует соглашаться с призывом продолжать его дело.
Не рекомендуется резко критиковать предшественника или поддерживать критику в его адрес со стороны подчиненных.
Не рекомендуется резко менять распорядок дня и обстановку, которые были при предшественнике. Сначала необходимо определить то, что следует сохранить, а что изменить.
Новый руководитель «Молодое дарование». Типичные проблемы «молодого дарования»
Неправильное понимание целей и задач организации.
Неправильное восприятие скепсиса и дистанции со стороны новых подчинённых.
Постоянная опора на шефа. С ним новичок обсуждает проблемы, получает советы и помощь, однако это одновременно увеличивает дистанцию между ним и сотрудниками.
Постоянное подчёркивание новичком собственной непогрешимости. В результате отношения между ним и сотрудниками становятся сугубо формальными.
Дефицит в области профессиональных знаний. Одной из самых больших ошибок новичка могут быть его попытки самостоятельно решать специальные вопросы, не имея достаточного объёма знаний и опыта в конкретной области деятельности [3, 18].
Что рекомендуется делать.
Необходимо осознать ситуацию и своё место в ней.
Постараться правильно понять ожидания организации от «молодого дарования» и ожидания нового руководителя от организации.
Начать работать над установлением правильных деловых отношений с новыми сотрудниками и с ключевыми фигурами.
Рекомендуется выявить сильные стороны нового коллектива, неформальных лидеров, ведущих специалистов и опираться на них.
Необходимо дать понять сотрудникам, что новый руководитель пришёл надолго, имеет новые идеи и поэтому для него важны не только быстрые успехи, но и долгосрочные интересы сотрудников [1, 18].
Знакомство с перечисленными проблемами вступления руководителя в новую должность позволит определить главные проблемы, которые ему придётся решать в новом коллективе с первых дней пребывания в этой должности. Приведённые рекомендации помогут выбрать рациональную линию взаимоотношений с подчинёнными, с равными по должности коллегами и со старшими руководителями.
Список литературы /References
1. Жариков Е.С. Вступающему в должность. // Научно-популярный справочник для
начинающего руководителя. М.: Знание, 1985.
2. Семиков ^.^.Организационное поведение руководителя. М.: Академический
проект, 2004.
3. Фишер П. Новичок в кресле шефа. // Пер. с немец. М.: Интерэксперт, 1995.
