CC BY
16
УДК 658.64
ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМНОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ
Г. Г. Гаврилов
Ивановский государственный энергетический университет
Рассмотрены вопросы методологии стратегического менеджмента в условиях системного подхода к устойчивому развитию бизнеса, необходимость разработки которых вызвана низкой компенсационной готовностью мажоритарных собственников и менеджмента к формированию отношений со всеми заинтересованными сторонами в целях роста стоимости отечественных компаний.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, корпоративная ответственность, стратегия устойчивого развития.
Гармоничная экономика в условиях повышения устойчивости развития бизнеса должна обладать пространственно-временной сбалансированностью и целостностью экономических, экологических и социальных факторов. В качестве основных принципов гармонии выступают сочетание, единство и многообразие, скорость развития, динамизм. Гармонично настраиваемая экономика требует устойчивого развития в условиях объектных, проектных, процессных или средовых паритетов, в том числе усиления действия процессных систем как интегратора этого развития. Она основывается на претворении в жизнь «космического принципа» устойчивости развития - динамическом равновесии противоположных сил и тенденций, сбалансированности и мерной определенности всего реально существующего.
Глобальный финансовый кризис показал, что мировая наука в определенной степени отстает от той скорости, с которой происходит адаптация собственников и менеджмента к изменениям факторов внешней среды и корректировке корпоративных стратегий.
Глобальный финансовый кризис усилил деформацию предпринимательской и социальной основ корпоративного управления. Б. А. Ерзнкян, рассматривая корпоративную систему в виртуальной стране, выделяет в эволюции корпоративного
управления три специфических периода, отличающиеся моделями структурирования взаимоотношений различных групп интересов [5]:
- I период - единство собственника и управленца, когда собственник (предприниматель) является одновременно руководителем компании. Единство интересов «в одном лице» направлено на рост масштабов бизнеса и устойчивость его развития, а модель структурирования отношений заинтересованных групп сопровождается конфликтами по оплате труда и влиянию бизнеса на окружающую среду. По мере возникновения корпораций как юридических лиц происходит распад единства предпринимателя и собственника, создается стейк-холдерская модель корпоративного управления, однако до коррозии корпоративных отношений дело пока не доходит.
- II период (эпоха модернизма) - жесткое отделение собственника от управленца, в результате чего формируются группы с несовпадающими интересами. Ранее сформированная модель структурирования отношений заинтересованных групп деформируется, порождая более значимые конфликты предпринимательских и социальных интересов. В той или иной степени они улаживаются введением гибких систем стимулирования труда, увязывающих бонусы и дивиденды с финан-
совыми результатами деятельности компаний.
- III период (эпоха постмодернизма) -интеграция собственника и управленца, при которой в целях смягчения агентских конфликтов менеджеры наделяются пакетами акций. Модель структурирования отношений заинтересованных групп начинает работать в «смягченных» условиях агентских конфликтов, однако четкий предпринимательский облик менеджера не выявляется по причине отсутствия контрольного пакета акций. Более того, такая модель начинает «подталкивать» менеджеров к принятию более консервативных решений по выбору траектории развития бизнеса, а в пределах контроля финансовых потоков заниматься еще и «внутренним предпринимательством».
Рост влияния бизнес-процессов на окружающую среду и благополучие общества привел к появлению во второй половине прошлого века в корпоративном управлении США и Канады новых отношений с контрагентами и системы индикаторов корпоративной социальной ответственности. Концепция корпоративной социальной ответственности, поначалу охватывающая вопросы корпоративной филантропии, социального обеспечения персонала и спонсирования местной власти, переросла в интеграцию усилий акционеров и внешней среды по смягчению последствий от бизнес-операций, совместному участию в социальном и экологическом развитии.
Попытки мирового научного и делового сообщества в решении проблемы взаимодействия бизнеса и общества привели к разработке множества концепций, ориентированных на корпоративную социальную ответственность. Среди них можно выделить «корпоративную филантропию», «этику бизнеса», «корпоративную социальную деятельность», «корпоративную социальную восприимчивость», «менеджмент заинтересованных сторон», «корпоративное гражданство» и «корпоративную устойчи-
вость», «социодинамический мультипликатор экономического роста» [2].
В основе всех концепций прослеживается «теоретическое ядро» - нормативная концепция, построенная на принципах и нормативах взаимодействия бизнеса с обществом. Необходимость реализации принципов корпоративной социальной ответственности породила ценностно-нейтральную позитивную концепцию социальной восприимчивости, учитывающую способности компании к восприятию общественных воздействий. Преемственность «нормативного» и «позитивного», развивающаяся на соединении принципов ответственности, процессов восприимчивости и измеряемых результатов, привела к завершению формирования этого ядра в форме «корпоративной социальной деятельности» системы управления компанией.
В качестве альтернативных концепций, имеющих, по мнению ученых, «синтетический» характер, наиболее широкое распространение получили в последние годы концепции «корпоративной устойчивости» (Corporate Sustainability), «корпоративного гражданства» (Corporate Citizenship) и «менеджмента заинтересованных сторон» (Stakeholder Management). Этические принципы этих концепций различны, в первом случае идет речь о макроустойчивости развития с учетом поколений будущего, во втором - о наличии гражданских прав и обязанностей бизнеса, а в третьем - об уважении и компромиссе интересов всех сторон.
«Синтетические» концепции, рассматриваемые через призму стратегического менеджмента, позволили увязать корпоративную социальную ответственность с концепциями позиционирования, ресурсных и динамических способностей в корпоративном управлении компанией. В этом случае, по мнению И. Ансоффа, стратегия компании должна отражать возрастающее значение легитимизации бизнеса и его изменяющуюся роль в обществе [1].
В рамках концепции позиционирования корпоративная ответственность носит стратегический характер, поэтому, по мнению М. Портера и М. Краймера, социальные инвестиции, как любые корпоративные расходы, должны принести общественную выгоду. За счет конвергенции интересов бизнеса и общества произойдет стратегическое влияние на конкурентную среду, деятельность компании трансформируется в рамках «цепочки создания ценности товара» [7].
Ресурсная концепция по формированию, развитию и комбинированию ресурсов в системе этики принятия управленческих решений, по мнению Дж. Петрика и Дж. Куинна, может генерировать конкурентные преимущества, позволяющие обеспечить устойчивое развитие бизнеса. Все корпоративные отношения заинтересованных сторон должны носить институциональную реакцию на изменения и способствовать росту ценности компании в долгосрочной перспективе [2].
Концепция динамических способностей трактует корпоративную социальную деятельность с двух сторон. Во-первых, концепция заинтересованных сторон рассматривается как дополняющая и интегрирующая концепций позиционирования и ресурсной. Основным аргументом служит увязка системы заинтересованных сторон с созданием общего богатства, способной создавать блага для всех контрагентов в течение длительного времени. Организационная способность генерировать богатство развивается через так называемые «отношенческие» активы, то есть любая из заинтересованных сторон способна, с одной стороны, повлиять на конкурентную позицию компании, во-вторых - вносить вклад в ее уникальные ресурсы и компетенции, в-третьих - определять легитимность компании в обществе. При этом развитие и сохранение конкурентоспособных «отношенческих» активов превращается в ключевую компетенцию менеджмента, ос-
новное средство обеспечения устойчивого развития бизнеса.
Логическим завершением подхода Дж. Поста, Л. Престона и С. Сакса (2002) к таким концепциям, как ресурсная и позиционирование, явилась концепция «стратегического менеджмента заинтересованных сторон». Она была сформулирована на пятом ежегодном коллоквиуме Европейской академии бизнеса в 2006 г. Согласно этой концепции все заинтересованные стороны способны вносить вклад в уникальные ресурсы компании, выполнять регулятивные функции и влиять на долгосрочные конкурентные преимущества.
Обобщающим индикатором объединения усилий всех заинтересованных сторон является «социодинамический мультипликатор экономического роста», рассматриваемый Р. Гринбергом и А. Рубинштейном, как результат взаимодействия трех составляющих - склонности индивидуумов к созидательным действиям, социального эффекта от качественного улучшения жизни общества и позитивного влияния институциональной среды [3].
Согласно стейкхолдерской теории фирмы Р. Фримена (R. Freeman, 1984) стейкхолдерами являются потенциальные выгодополучатели от деятельности компании. При этом к стейкхолдерам относятся все заинтересованные стороны - от владельцев до государства. Интересы стейкхолдеров измеряются в трех плоскостях: описание реального поведения корпораций; инструментальное исследование; нормативное (как учесть интересы). Отношения со стейкхолдерами рассматриваются как важнейший актив для управления и конечный источник богатства. Разработав в 1992 г. «стейкхолдерскую агентскую модель», Дж. Хилл полагал, что согласно этой модели менеджеры должны действовать как агенты всей совокупности стейкхолдеров. Однако М. Дженсен (2008) уточнил, что равная ответственность менеджеров перед множеством принципалов с противоречащими интересами на деле
приводит к корпоративной безответственности. Это явление также повсеместно наблюдается и в российской бизнес-среде.
Исследование автором состояния корпоративного контроля и корпоративной ответственности с позиции конкурентных преимуществ российских компаний показало, что уровень корпоративной ответственности во многом зависит от нарушения траектории устойчивого развития бизнеса. Факторы кризиса внешней и внутренней среды породили:
- диссонанс стратегий и результатов деятельности компаний;
- потерю операционных возможностей из-за устаревших технологий;
- деформацию организационной структуры управления собственностью;
- неэффективный контроль-менеджмент и риск-менеджмент;
- деформацию интересов субъектов экономических отношений;
- несовершенство профессиональных компетенций.
С позиции стратегического менеджмента корпоративная ответственность рассматривается нами как ответственность бизнеса, собственников и менеджмента за траекторию и последствия развития операционной деятельности, согласующая интересы компании с интересами региона и общества.
Ответственность бизнеса тесно связана с конкурентными преимуществами, обусловленными инновационно- инвестиционной активностью в управлении стоимостью компании, ответственность собственника - с капиталом влияния на позиционирование участия в общественном развитии, а ответственность менеджмента
- с результатами операционной деятельности, направленной на рост благосостояния собственников и социальных инвестиций.
Игнорирование или недостаточное внимание субъектов бизнеса к требованиям и запросам общества замедляет воспроизводство трудовых ресурсов на территориях, являющихся ресурсной базой для
данного вида бизнеса. При этом ответственность бизнеса рассматривается как его добровольный вклад в развитие социальной, экономической и экологической сферы жизнедеятельности общества, порождаемый конкурентным преимуществом, возможностями операционной деятельности компании и моральной этикой менеджмента и превышающий определенный законом минимум. Бечетти и Джакоми (2005), исследуя устойчивость компаний на основе корпоративной социальной ответственности (индекс Domini), пришли к выводу, что у социально ответственных компаний от цели максимизации благосостояния акционеров произошел сдвиг в сторону многокритериальной максимизации благосостояния заинтересованных лиц. Эти компании демонстрируют меньшую волатильность доходности и большую устойчивость к резким изменениям на фондовом рынке. Более высокие затраты на рабочую силу окупились усилением мотивации и ощущением причастности к общей стратегии компании, а, в конечном счете, ростом производительности труда.
Для приобретения признаков и характеристик корпоративной ответственности требуется более совершенная система корпоративного управления, под которой понимается система делегирования и преемственности полномочий и ответственности в четко обозначенных границах компетенций, функций управления, иерархии и связей организационной структуры, регламентов и критериев оценки рыночной, экономической и социальной эффективности функционирования этой системы [6]. При этом морально-этическая компонента должна быть встроенной в стратегию на всех уровнях контроля корпоративных отношений - от международных институтов аудита и борьбы с коррупцией до внутреннего аудита в компаниях. На моральный элемент как критерий устойчивости развития бизнеса указывают такие ученые, как Пайс и Бекманн (2007).
К сожалению, следует отметить общий недостаток корпоративных стратегий, если таковые имеются в российских компаниях. Они нацеливаются преимущественно на получение долгосрочных конкурентных преимуществ, поддержание деловой репутации, и, в меньшей степени, на снижение рисков нанесения ущерба заинтересованным сторонам.
Понятие стратегии и ее восприятие изменялось одновременно с усложнением условий ведения бизнеса. Стратегия компании, по мнению Питера Друкера (2007):
- должна решить, какие возможности она хочет реализовать, и какой риск она готова и может принять на себя;
- решить вопрос о масштабе и структуре своего бизнеса и, что особенно важно, определить правильное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией;
- определить организационную структуру, сообразуясь с реальным положением
дел, со своими возможностями и программой деятельностью.
Рассмотрение эволюции понятия «стратегия» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.
Из приведенных в табл. 1 определений видно, что стратегия направлена на адаптацию компании к изменениям внешних условий и трактуется, прежде всего, как набор решений, которые направляют и формируют последующее развитие компании для реализации видения и достижения стратегических целей. Однако, как справедливо отмечает И. Б. Гурков, новые теории устойчивого развития ставят в тупик практикующих менеджеров по постановке задач оптимизации управленческих решений в условиях противоречия интересов всех заинтересованных сторон [4].
Таблица 1
Эволюция понятия «стратегия»
Определение стратегии Автор Основной подход
1 2 3
1. Стратегия - это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможности ситуации Фон Нейман и Мор-генштерн (Von Neumann J., Morgenstern О., 1944) Теория игр в экономическом поведении
2. Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов А. Чандлер (A.D. Chandler, 1962) Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
3. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации Гарвардская школа бизнеса(1965) Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
4. Стратегия - это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия В. Глюк (W. F. Glueck, 1980) Унифицированность и интегрированность в планировании
5. Стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений Минтсберг и Мак Хьюг (Mintzberg Н., McHugh А., 1985) Моделирование поведения как результата принятия решений
6. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны М. Портер, 1980-1985 гг. (М. Porter) 2008) Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
Окончание таблицы 1
1 2 3
7. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней И. Ансофф (1965, 1999); Д. Стейнер и Дж. Майер (1977), П.Лоранж (1977), Хат-тени Хаттен Л. (1988) При разработке стратегии выделяют корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
8. Стратегия как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений Г. Минцберг, 1987, 2001); Альстрэнд, Лэмпел (2001) При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат целям контроля эффективности достижения стратегических ориентиров
9. Стратегия как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации Г. Хамель (1989) Основу конкурентоспособности составляют особые способности компании и внутренние ресурсы
10. Стратегия как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности А. Томпсон (1995); Томпсон и Стрикленд (2008) Стратегия является одновременно преак-тивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)
11. Стратегия - это набор решений, которые направляют и формируют последующее развитие компании для реализации видения и достижения стратегических целей К. Койн, С. Сумбраманьям (2001) Подход к содержанию и разработке стратегии зависит от уровня неопределенности окружающей обстановки
В контексте стратегического менеджмента заслуживает внимания модель и результаты следования траектории устойчивого развития, представленные тем же автором. Рассматривая условия существования фирмы, как разомкнутой системы, имеющей долговременные связи с поставщиками ресурсов и основных средств, потребителями, работниками, банками и властью, И. Б. Гурков справедливо отмечает наличие общих интересов «затраты - выгоды» внутри каждой группы стейкхолдеров. Непременным рамочным условием стратегического управления он считает соблюдение принципа «максимина», т. е. максимально возможного учета в управленческой деятельности минимального числа факторов.
Устойчивое развитие фирмы невозможно без уверенного присутствия на рынках основных факторов, порождающих относительно выгодный обмен между поставщиками ресурсов (субъектами) и самой фирмой. При этом отбор альтернативы строится на эквивалентном обмене с индикатором «выгода/ затраты» для получателя и поставщика ресурса, который в условиях неопределенности и
риска практически не способен обеспечить критерий максимизации.
Для присутствия в зоне приемлемых управленческих решений с пограничными издержками получателя (верхний уровень) и поставщика ресурса (нижний уровень) И. Б. Гурков выделяет три подхода, среди которых индивидуальное манипулирование отношений со своими стейкхолдерами, олигопольное манипулирование рынками факторов производства и, наконец, поступательное развитие фирмы (отрасли) с балансом интересов стейкхолдеров. В первом случае происходит потеря устойчивости фирмы, во втором - разрушение ресурсной базы отрасли со сжатием ее мощностей и компетенций, в третьем - запускается механизм поступательного развития динамических компетенций на основе разрешимости и гармонизации интересов стейкхолдеров. Третий подход строится на генераторе поиска приоритетов в создании уникальных условий - стратегически выгодных уступок поставщикам ресурсов с тем, чтобы мультиплицировать эффект улучшения отношений с другими группами стейкхолдеров.
В заключение следует отметить, что автор придерживается концепции третьего подхода, рассматривая ее в более широких рамках - построения стратегически выгодных отношений с теми стейкхолдерами, которые могут обеспечить стратегию «тянущего спроса» конкурентных преимуществ фирмы. Тянущий спрос, как преимущественно логистическое понятие, определяет устойчивость развития бизнеса за счет реализации приоритетной стратегии функционального свойства. Уступая в краткосрочной выгоде роста доходности бизнеса, фирма выигрывает в устойчивости поддержки корпоративной стратегии за счет снижения риска от нарушения баланса интересов с основными стейкхолдерами. Под устойчивостью развития автор понимает принцип корпоративной ответственности, отражающий готовность и способность собственников и менеджмента к сохранению или росту конкурентных преимуществ за счет операционных возможностей и капитала влияния, соблюдения баланса интересов с третьей стороной. При этом капитал влияния, как социодинамический индикатор устойчивого развития, служит катализатором мотивации баланса интере-
сов и предопределяет выбор «тянущей» функциональной стратегии.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер. - 1999.
2. Благов Ю. Е. Корпоративная социальная ответ-
ственность и стратегия предприятия / Ю. Е. Благов: материалы Симпозиума «Стратегическое
планирование и развитие предприятий». Пленарное заседание и круглый стол. -М.: Изд-во ЦЭ-МИ РАН. - 2009. - С. 28-43.
3. Гринберг Р. Основания смешанной экономики. Экономическая социодинамика: научное издание / Р. Гринберг, А. Рубинштейн. - СПб.: Алетейя, 2010.
4. Гурков И. Б. Условия устойчивого развития фирмы/ И. Б. Гурков // Экономическая наука современной России. - 2011. №3(54). - С. 100-113.
5. Ерзнкян Б. А. Подходы к интернализации экстерналий / Б. А. Ерзнкян: материалы Симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Секция 3. - М.: Изд-во ЦЭМН РАН. -2010. - С. 86-89.
6. Кукукина И. Г. Теория и инструментарий финансового контроля корпораций в условиях инновационного развития: научное издание/ И. Г. Кукукина, Ю. А. Соколов, В. И. Колибаба, И. А. Васильев. - Иваново: Научная мысль, 2011.
7. Портер М. Конкуренция / М. Портер. -М: Вильямс, 2000.
Рукопись поступила в редакцию 20.12.2011.
THE PROBLEMS OF SISTEM TRANSFORMATION CORPORATIVE STRATEGY
SUSTAINABLE DEVELOPMENT
G. Gavrilov
The strategic management methodology questions in conditions of system approach to business sustainable development are considered. The importance of these questions is caused by low compensational readiness of majority owners and management for relations formation with the third side for the purpose of Russian companies value increasing.
Keywords: strategic management, corporative responsibility, sustainable development strategy.
